12月19日-12月23日，我在崔牛會進行了一場關(guān)于SaaS內(nèi)部運營情況的調(diào)查。比起更為宏大的外部環(huán)境、投資、熱點方向等，這場調(diào)查是關(guān)于SaaS創(chuàng)業(yè)者是如何理解運營和接下來2017年的信心。

數(shù)據(jù)量提交并不多。部分原因可能是數(shù)據(jù)比較難以獲取。早期的SaaS創(chuàng)業(yè)者，可能更在意新客戶的獲取、現(xiàn)金流水、合同額、客戶數(shù)量等，在精細化運營方面投入精力較少，面對比較難以回答的問題就放棄了；另外部分原因可能是這個調(diào)查對于明年的公司運營關(guān)系不大，也不愿意貢獻數(shù)據(jù)。

　　在目前觀察 國外的競爭環(huán)境 看來，有兩個幾乎為真的斷言：

1、幾乎所有的軟件都是SaaS的；

2、幾乎沒有無用的SaaS。

軟件在生產(chǎn)活動中扮演最為重要的角色，只要能夠發(fā)現(xiàn)需求或者創(chuàng)造需求，總有一個分類存在。有許多軟件在創(chuàng)造之初并不存在分類，比如Slack，但這并不影響其價值呈現(xiàn)。這也是國外投資者判斷SaaS的邏輯――更多的看MRR/CAC/LTV/Churn等與SaaS業(yè)務(wù)特征相關(guān)的數(shù)字，而不是去判斷、預(yù)測；或者對模式進行追逐。

這份調(diào)查的目的也在于此。通過追蹤重要的SaaS指標(biāo)，抹去模式、客戶、團隊、分類帶來的干擾，幫助創(chuàng)業(yè)者更好地理解SaaS業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。

問卷地址位于 https://im.jinshuju.com/f/o5YvP9 如果愿意，你可以持續(xù)提供數(shù)據(jù)。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有較大的出入我會更新這份報告。目前這份報告的數(shù)據(jù)來源限于12月26日上午9點之前。

　　 Q1: 公司全職員工數(shù)

　　目前收集到的數(shù)據(jù)中，最多為140人，最少為17人，平均56人，中位數(shù)（MEDIAN）為33人。大部分的SaaS團隊仍然規(guī)模較小，規(guī)模能夠說明很多――比如客戶規(guī)模，成本規(guī)模/營收規(guī)模，解決問題的規(guī)模?？紤]到SaaS在市場的接受度，這個數(shù)據(jù)并不意外。結(jié)合崔牛會前段時間發(fā)布的報告， 大量的創(chuàng)業(yè)者可能擠入了同一個賽道，瓜分尚未成熟的市場 ，可能也是導(dǎo)致規(guī)模較小的原因。

圖：SaaS公司員工數(shù)量比例。單位：人

　　 Q2: 2016年確認收入預(yù)計

許多創(chuàng)業(yè)者將合同額誤認為確認收入。實際上，這部分說的是MRR或者財務(wù)上的確認收入。客戶花1.2萬買了一年的SaaS服務(wù)，每月的確認收入為1.2萬/12個月=1000塊，收入應(yīng)該逐月確認。這是國家稅務(wù)機構(gòu)認可的方式，也是衡量SaaS營收的唯一方式。當(dāng)然如果產(chǎn)品/服務(wù)組合比較復(fù)雜，比如一份合同中既包含標(biāo)準(zhǔn)SaaS服務(wù)，也包含一次為期兩天的培訓(xùn)，則培訓(xùn)部分可以在培訓(xùn)發(fā)生的時候立即計入確認收入。

　　理解這一點很重要――并不僅僅是從財務(wù)角度來說。 創(chuàng)業(yè)者喜歡說最大的那個數(shù)字 ――比如本月流水貢獻，每個月新的大客戶數(shù)量等等。到了春節(jié)前后，大客戶數(shù)量和流水顯著減少，創(chuàng)業(yè)者認為這是正常的，但其實不是。如果以MRR的觀點來看，春節(jié)帶來的低谷會被前面數(shù)個月的辛勤勞動抹平，不會那么顯著。另外，MRR的一點點增加是獲取大量新客戶的成果（或者Upsell的結(jié)果），一點點減少可能折射到客戶的流失。 一個成熟的SaaS營收結(jié)構(gòu)中，來自老客戶的MRR貢獻應(yīng)該占大較大比例。

收集到的數(shù)據(jù)中，2016年收入最多的為2000萬，最少為50萬。參考Q1的員工數(shù)量，人均的收入貢獻（算法：收入/員工數(shù)量）最多為29萬，最少為1萬，平均為15萬，中位數(shù)為14萬。作為參考，2013年數(shù)據(jù)：Salesforce/Workday/Tableau人均收入貢獻約為$100K。

　　

圖：SaaS公司人均收入貢獻比例。單位：萬

　　 Q3: 確認收入中，服務(wù)性收入占比

　　SaaS在部署階段往往伴隨著服務(wù)――比如初始的安裝配置，集成，員工培訓(xùn)等等。目前收到的數(shù)據(jù)中， 大部分公司的收入都不同程度的含有服務(wù)收入 。 服務(wù)作為增加客戶價值、增強服務(wù)粘性的方式，是一個很好的實踐。然而注意到年收入較大的公司平均服務(wù)占比反而較少，服務(wù)收入所占據(jù)的高額服務(wù)成本是需要考慮的問題。在收入規(guī)模較小的時候，通過服務(wù)鎖定客戶優(yōu)化產(chǎn)品是一項戰(zhàn)略投入，而在做大之后，要不斷通過優(yōu)化產(chǎn)品來實現(xiàn)較少的服務(wù)投入，進而服務(wù)更多的客戶，減少服務(wù)成本。

圖：服務(wù)性收入的占比分布

　　 Q4: 相比2015年，確認收入的增長%

　　錄得的數(shù)據(jù)中，絕大多數(shù)都實現(xiàn)了100%的增長；增長超過100%的公司中，大部分都實現(xiàn)了200%甚至更多的增長。這也符合SaaS早期的狀態(tài)―― 一旦開始做營收，在收入的前幾年，應(yīng)該是幾倍的增長 。從2017年來看，增長的態(tài)勢應(yīng)該還會繼續(xù)。

　　 Q5：2016年收入中，來自老客戶的收入占比%

　　不論是增長超過200%的公司，還是只有60%的公司，來自老客戶的收入占比都只占一小部分。這個數(shù)據(jù)與Q4是相對應(yīng)的―― 即增長來自于客戶規(guī)模的擴大 。從另外一個側(cè)面證明了SaaS處于機會極好的早期。這個平均值是30%――即來自老客戶的收入占比應(yīng)該低于30%。

在收集到的數(shù)據(jù)中，有一些老客戶收入占比超過50%的公司，出現(xiàn)了負增長――收入還不如2015年。如果你的公司，來自老客戶的收入占比超過50%，并且收入增幅沒有到達100%，說明在獲取新客戶方面，你已經(jīng)落后于同伴了。

　　 Q6: 2016年，銷售策略主要靠

圖：銷售渠道占比

　　SaaS主要有三種銷售手段：通過內(nèi)部銷售（比如電話、郵件營銷等）、網(wǎng)上自銷售和現(xiàn)場銷售。通過上圖可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場銷售和混合銷售占據(jù)了大部分的銷售渠道。 可以預(yù)測的是銷售成本是很高的 ，除非帶來的客戶價值很高，否則利潤貢獻可能非常令人沮喪。事實似乎也是如此。在目前所知的掛牌新三板的SaaS公司中，營收過億的公司往往有著龐大的銷售團隊，客單價也非常高。

　　 Q7: 主要目標(biāo)客戶

圖：SaaS公司目標(biāo)客戶比例分布

　　獲得數(shù)據(jù)中，超過一半的SaaS公司將大企業(yè)客戶作為他們的目標(biāo)客戶。結(jié)合Q6關(guān)于銷售渠道的數(shù)據(jù)，可以了解到 現(xiàn)場銷售和混合銷售是最主要的銷售方式 。下面的Q8也更好的解釋了大企業(yè)對于營收貢獻的影響。

　　 Q8：平均每個客戶的收入貢獻

大客戶的優(yōu)勢在此處顯得淋漓盡致。簡單的說，大客戶的收入貢獻是十萬級的；中小是萬級別的；而小微企業(yè)和個人是千級別的。

圖：客戶對收入的年平均貢獻。單位：元

大客戶戰(zhàn)略是否一定適合你？大部分創(chuàng)業(yè)者在VC的支持下，都會毫不猶豫的回答「是的」。然而我的觀點是「不一定」。如果產(chǎn)品的形態(tài)不太可能賣到高價，比如聊天軟件，OA/協(xié)作軟件等，想要賣到高價需要面對內(nèi)外的雙重壓力。對外而言，如何讓客戶相信價值真的有那么多；對內(nèi)而言，使勁琢磨對得起高價的功能特性也可能會超出現(xiàn)有團隊的能力。

　　當(dāng)然我也充分理解當(dāng)前的市場環(huán)境。 在軟件使用者尚且無法體會軟件的價值并且為之付費的時候，尋找大客戶或許是正確且唯一的選擇 。

　　 Q9: 平均每獲得一塊錢收入的獲客成本

　　這不是簡單的獲客成本，更是關(guān)于 獲客效率 。比如今年獲得了1000萬收入，其中銷售+市場（工資+銷售費用+市場費用）占了700萬，則這個數(shù)字就是 700/1000=0.7, 意味著每獲得1塊錢收入，其中7毛是花在獲客上了。

獲得數(shù)據(jù)中，平均值為0.46，最大為1（即收入的每一塊都用于獲取新客戶）。

圖：客戶規(guī)模對應(yīng)的獲客效率。單位：元

在客戶的分布上，大客戶顯著的需要更高的投入，每獲得一塊錢的營收需要投入0.64元；而小微企業(yè)只需要0.07。

　　 Q10: 全年銷售：市場費用占比

這個問題的本意，是想得到在獲客方面銷售與市場的權(quán)重。大于1意味著銷售占比較大，小于1意味著市場費用占比較大。遺憾的是可能這個問題沒問好，許多數(shù)字填寫并不正確，結(jié)論不具備參考性。從部分填寫正確的數(shù)字中，可以得到一個事實：大部分企業(yè)在銷售上的投入遠遠大于市場的投入。

　　參考Q8，我的個人觀點是在當(dāng)前市場局面下， SaaS企業(yè)需要比之前更加關(guān)注市場表現(xiàn) ，否則一定會面臨來自于既得利益的挑戰(zhàn)，或者陷入到功能戰(zhàn)中，這一點對于贏得大客戶越發(fā)的重要。然而如果能在市場方面宣傳和推廣你的產(chǎn)品的新的價值點，并站在這個制高點上，你將避開那些競爭點，獲得獨一無二的屬于你自己的優(yōu)勢。對于整個SaaS產(chǎn)業(yè)而言，也是極好的――你在擴大整個蛋糕，而不是找到一塊蛋糕以為別人不會來爭搶。

　　 Q11：平均每個銷售人員年貢獻銷售收入

這個數(shù)字與客戶企業(yè)屬性有很大關(guān)系。下圖可以看到，對于大企業(yè)客戶，每個銷售平均年銷售貢獻達到175萬；對于中小企業(yè)則為26萬。對于小微企業(yè)中，銷售的存在可能沒什么意義。

圖：針對不同客戶規(guī)模，每個銷售人員年銷售額貢獻。單位：萬元

銷售策略在這里起到很大的作用。大企業(yè)客戶固然令人羨慕，但成單周期長、難以獲得好的銷售、成單風(fēng)險大、機會成本高、對收入影響非常大等，許多初入SaaS的創(chuàng)業(yè)者都是受夠了仰人鼻息的日子才開始做中小企業(yè)。而中小企業(yè)的雖然有成單周期短的優(yōu)勢，但銷售人員績效一般（發(fā)了工資和獎金就不剩什么了）、競爭激烈等。至于面向小微企業(yè)和個人的，需要面對客戶三心二意和極低的轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品壓力會比較大。沒有最好的策略，只有最適合的。

要注意到這三者是很難兼容的，尤其在早期。不同的客戶有不同的銷售體系和話術(shù)。

　　 Q12：獲客成本回收周期

　　 大部分企業(yè)都能在12個月內(nèi)收回成本 。考慮到數(shù)據(jù)樣本中大企業(yè)客戶較多，對于 中小微 這個數(shù)字可能會更加保守一些。

　　 Q13：客戶年平均留存

再一次，在客戶規(guī)模上表現(xiàn)出了極大的分化。所謂付費越多則越忠誠。

圖：客戶規(guī)模對應(yīng)的年留存百分比

面向大企業(yè)客戶的企業(yè)，客戶年留存高達90%。中小企業(yè)則為55%，而面向小微企業(yè)和個人的，則40%都不到。

　　給SaaS企業(yè)的啟示是，如果能夠收費，則一定要收費；如果有高低兩個選項，則想辦法往高付費那個方向前進。這并不是說要做一個只要錢的混蛋――而是通過高付費的杠桿，找到高價值的用戶，進而提供高價值的服務(wù)。 把時間花在不夠忠誠的客戶身上，對于供需雙方都是不負責(zé)任的 ――不花錢的客戶以為自己提的需求都是對的，軟件廠商害怕失去這種虛妄的愛而持續(xù)妥協(xié)。

　　 Q14: 公司是否有專門的客戶成功團隊？

　　 只有一半的公司都建立了客戶成功團隊 ?？蛻舫晒F隊的主要職責(zé)就是幫助客戶獲得成功。注意，不是讓客戶滿意。滿意是一個相當(dāng)主觀的指標(biāo)――我甚至悲觀的認為，我們都無法讓身邊的人滿意，怎么可能讓遠在天邊的客戶滿意。幫助客戶獲得成功，理解客戶的業(yè)務(wù)流，讓自己的產(chǎn)品在客戶的業(yè)務(wù)流中發(fā)揮要么賺錢要么省錢的作用。（參考我之前的 SaaS第一公式R=f(Y,X) ）

客戶成功團隊的職責(zé)包括新用戶導(dǎo)入（on boarding）、培訓(xùn)、工單解答、大客戶管理、最佳案例整理和推廣等。它是常規(guī)客服團隊的超集，需要刻意的招聘、培訓(xùn)和反復(fù)試錯才可能得到一個好的團隊?？蛻舫晒F隊需要對客戶留存負責(zé)，并對一部分的轉(zhuǎn)化負責(zé)。

　　 Q15：公司是否建立SLA服務(wù)指標(biāo)體系？

　　當(dāng)系統(tǒng)出問題宕機；或者被DDoS；或者因為云服務(wù)不靠譜導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)不可用；各種狀況出現(xiàn)，現(xiàn)在我看到的情況是都是創(chuàng)始人出來背鍋。公司內(nèi)部呢？從獲得的數(shù)據(jù)看來，只有 10% 的公司有內(nèi)部的SLA服務(wù)指標(biāo)體系。這意味著除了老板之外，有一個完整的體系來支撐整個團隊達到服務(wù)指標(biāo)。它最關(guān)注的是可用性，不論是99.99%還是99.9%，需要有從運維到開發(fā)到市場到客服的完整的反應(yīng)和獎懲體系。

只有10%的公司做到了這一點。隨著公司規(guī)模的擴大，它很可能決定你的企業(yè)能走多遠。當(dāng)然，在早期的時候，做這些看起來是浪費。但對于許多關(guān)鍵系統(tǒng)應(yīng)用比如交易、數(shù)據(jù)抓取，即便是0.01%的系統(tǒng)宕機可能是不可接受的。這意味著從第一天，這個體系就應(yīng)該存在。

　　 Q16：是否建立針對SaaS特征的數(shù)據(jù)運營支撐體系？

SaaS特征的數(shù)據(jù)運營體系，不是財務(wù)那三張表，而是一種更為嚴格的基于SaaS Metrics的運營方式。它關(guān)注的是MRR, CAC, LTV, Churn等SaaS關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

圖：SaaS企業(yè)在數(shù)據(jù)運營支撐體系建設(shè)的分布

11%的公司有這個體系――但實際上我覺得會比這個比例更少。絕大公司都沒有這個體系，大部分公司可能只關(guān)注那些令人興奮的數(shù)字――注冊用戶、現(xiàn)金流水等這些對SaaS運營幫助不大的數(shù)字。

SaaS的客戶規(guī)模是驚人的。常規(guī)的企業(yè)數(shù)十個大客戶就能夠撐起來像樣的業(yè)務(wù)了，但SaaS客戶成百上千。光靠大腦記憶而缺乏數(shù)據(jù)化運營的策略和手段，必然難以走遠。2017年對于成長中的SaaS創(chuàng)業(yè)者，這是一條必須要走的學(xué)習(xí)之路。

　　 Q17: 作為老板，你覺得最大的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)在于

　　毫不意外的， 獲取新用戶是大部分老板的挑戰(zhàn) 。常規(guī)的獲取用戶的方式越來越失效，流量也越來越貴。獲取新客戶將是越發(fā)艱難的挑戰(zhàn)。

圖：SaaS創(chuàng)業(yè)者的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)分布

不過，參考Q10，創(chuàng)業(yè)者們并沒有意識到市場的重要性。只是在銷售的時候發(fā)現(xiàn)新客戶不足，才意識到獲客是個挑戰(zhàn)。但遺憾的是并沒有轉(zhuǎn)化到市場活動中。

　　 Q18: 作為老板，你最看重的指標(biāo)是

　　

圖：創(chuàng)業(yè)者最看重的運營指標(biāo)

　　大部分老板看中的是 大客戶的數(shù)量 。這是很自然的一個選擇――根據(jù)前面的分析，大客戶幾乎不流失（90%的留存），收入貢獻也很高。其次關(guān)注的是財務(wù)確認收入。

　　 Q19: 當(dāng)前競爭環(huán)境下，對2017年的經(jīng)營信心

　　令人高興的是，大部分創(chuàng)業(yè)者對2017表現(xiàn)出了強勁的信心。滿分10分的情況下，創(chuàng)業(yè)者的平均分是8分。根據(jù)已經(jīng)收集的這些數(shù)據(jù)和我自己走訪的情況看來，2017年將是不同凡響的一年。只要不犯致命的錯誤， 2017年對于許多SaaS創(chuàng)業(yè)者將充滿了機遇。

　　 作者： 牛透社特約撰稿人 陳金洲

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