文/李智勇

　　真心實意寫本書是這世界上最露底的事情，因為這相當于把自己的靈魂曝光出來，也正因此從書里總是可以很好的看到一個人的認知層次、思想淵源、思考方法等。而到了周鴻祎先生這個層次事情就更復雜一點，因為他的認知層次以及思考方法直接影響他的決定，而他的決定直接影響奇虎360的未來，所以如果《我的互聯網方法論》是本真誠的書，那360的現在和未來其實都和這本書所體現出來的東西有關。這篇文章則試圖通過某種抽象來探討書中所體現的思維局限以及它和奇虎360發展之間的關系。

　　世界的變化是連續的還是跳躍的

　　老周的書里面也提到《創新者的窘境》這本書，但可能并沒有意識到自己所持有的觀點與這本書所講的有一種根本的矛盾。拋開種種細節，看《創新者的窘境》后首先要問自己的是世界的變化是連續的還是跳躍的？如果回答是連續的，那么你沒看懂這書，如果回答是跳躍的，那就要面對第二個問題：如果互聯網企業所面臨的外部形勢也是跳躍的，那么在一個跳躍變化的世界里企業應該如何把握并捕捉機遇，如何擺脫創新者的窘境？

　　跳躍意味著不可清晰感知，不可清晰感知意味著你很難從日常的感受以及常規數據分析直接捕捉到這種變化的前奏，這個時候宏觀上需要基于技術趨勢、社會現狀等，想象和推衍未來，并選擇方向，這就是戰略；具體上則要調整組織結構，試錯式打造產品，打磨細節。這兩者是不能分割的，缺了前者是盲人瞎馬，缺了后者是紙上談兵。而這正是老周在書里體現出的局限性。

　　老周的方法論總結來看并不復雜，簡單來講就是：把握趨勢，以用戶至上的心態打造產品，以微創新找準切入點，戰略什么的不重要。由于老周認為沒有產品的戰略是空氣，對戰略是有些不屑的，所以花絕大的篇幅談產品，談細節，談捕捉用戶需求，談微創新。但只有這些這恰好容易跌入創新者的窘境，因為具體場景下可清晰感知的基本都是延續性技術。

　　因為外部形勢變化的跳躍性按照老周說的思路會有兩個問題，一是你根本察覺不到，一是某種關鍵變化隱含在無數變化之中，根本識別不出來。在后一種情形下，沒有自頂向下的戰略，凡是涉及變革式的產品即使偶爾抓到了，也會在資源、組織結構層面受到限制，因為你不可能在所有應對變化的措施上平攤資源。這樣一來在互聯網的高頻變化下就會被動，這種被動體現在總是要不停的追趕別人，產品無法引領下一波浪潮。而這對到達一定規模的公司其實是很致命的。

　　下面我分別從老周的《我的互聯網方法論》與《創新者的窘境》中節選兩段話，對照著看，也許上述觀點可以被看的更清楚：

　　老周在書里說：

　　在公司內部，我反對做評論家，創業者首先不要做評論家。評論家站在高端，談產業問題，談格局，這其實沒意義。很多問題抽象之后，說的都是正確的廢話。不管大企業還是小企業，當面臨挑戰，面臨轉型的時候，需要放棄概念上的論證，放棄平臺思維，放棄下很大一盤棋的想法，應該把眼光聚焦在用戶身上。

　　在《創新者的窘境》中作者則說：

　　但我們已經知道，即使是最優秀的管理者也會受到某些法則的制約，而且這些法則會加大破壞性創新的難度。當優秀的管理者試圖抗拒這些法則的力量時，他們領導下的企業距離失敗也就為期不遠了。

　　這兩個觀點之所以沖突，在于沒有概念上的論證就很難認知法則，法則本身一定是被抽象之后的東西，是正確的廢話。從一般哲學觀點來講當我們提出方法論的時候，總是要經過特殊到一般，一般再到特殊的過程，一般的東西是普適的，而特殊的東西則是直接產生效果的。特殊的東西總是需要一般的東西(老周所謂的正確的廢話，克里斯坦森所謂的法則)做指引。這是被無數歷史現實驗證過的真理，可以講所有理論研究走的都是這個路數，泰勒如此，德魯克如此，克里斯坦森如此，實在沒什么討論空間。

　　產品打造上的方法論

　　客觀來講老周并非完全沒談宏觀的東西，開篇就講的沒有人能打敗趨勢，說的就是宏觀事物。但問題是這點上并沒有被挖掘下去，沒有人能打敗趨勢，那接下來的問題顯然應該是如何認知未來的趨勢？與如何捕捉未來的趨勢？在捕捉趨勢上，一般來講有兩個辦法：一個是根據直覺，另一個則是根據邏輯衍化規律進行推理。但不管用那種方式，回答后一個問題對大公司而言就一定會回到老周比較討厭的戰略。

　　為了把感知到的趨勢對應到產品，我們總是有兩種方法：對于小公司而言，可以憑借直覺，直接就干了，很多產品比如陌陌這類做的時候可能也就是靈機一動，一樣能做的很成功，但對于上了規模有更多資源的公司其實還有別的選項，比如戰略普遍試錯。

　　我們談微信的時候更容易聚焦到張小龍打造產品的功力，往往容易忽視馬化騰張小龍才是打造微信的組合。從公開報道來看，當時騰訊內部是有很多團隊同時在開發移動IM的，而這種投入很可能是基于“移動互聯網才是真的互聯網，騰訊必須在移動互聯網的IM上占有統治地位”的假設，在這種假設下馬化騰又有所謂的灰度理論，所以才有多支團隊同時并進。如果沒有這類頂層設計，我想更多公司更可能是在移動版QQ上做微創新，進一步掉入創新者的窘境。馬化騰與張小龍的組合體現的正是戰略產品的組合。

　　這事情其實挺值得大公司深思的，如果大公司能預想到微信今時今日的地位，我估計iPhone出來后即使所有別的事情不做，也會死磕移動IM(想想來往和易信就知道了)，但事實上07年iPhone出來后，似乎只有小米與騰訊在這個上有動作，與此同時現在回頭來看，參照PC上的QQ來預想一款成功的移動IM所可能帶來的影響并不是很難，難道這不是現實版的，屬于互聯網公司的創新者窘境么？談方法論的時候也可以參照這個案例，來思考如果把時間軸拉回2007年，在這種方法論下能夠指導企業去做一款微信這樣的產品么？如果不行，那就意味著方法論本身有著改善空間。在這里做成做不成反倒不關鍵。

　　上述的這兩種方法各有自己的限制，憑直覺直接動手限于可以投入資源的數量，做不了資本密集型的產品；戰略試錯模式則容易陷入官僚化，行動遲緩的陷阱。至于能做出事業的規模反倒沒什么限制。

　　在這點上比較下iPhone與Facebook可以讓事實更清楚。

　　老周也提到iPhone，認為這是一種iPod的延續，但我們要注意到這東西的開發周期。根據克里斯蒂公開的信息，iPhone啟動于2004年年底，到2007年正式上市，這產品歷時兩年半。這意味著啟動時你至少要判斷你整出的東西兩年半后會被接受，這是很大的一個跨度，也是很大的一場賭博，沒有一種系統的分析和判斷，戰略級的決策，大量資源的傾斜，我相信大多數公司是不敢做也堅持不下來的。所以把它歸入微創新是極為不合適的，我不知道在兩年半的開發周期里蘋果是如何組織它的開發的，但比較顯然的一個事實是在這兩年半里大家不知道蘋果在干什么，接下來蘋果直接放了個大招，把大家震驚了。

　　而Facebook則正相反是一個人在宿舍里先鼓搗出來的東西，之后以一種精益的思路持續改善，最后才成為現在這樣子的。

　　后一種方式雖然看著很好，可以用極小的投入創造極大的收益，但本質來講它是不適合大公司或者說擁有資源的公司而更適合的創業團隊的，除非能把組織結構重構成類似無數創業團隊的疊加?！秳撔抡叩木骄场防镎f的很多事情都會成為扼殺后一種方式有效毒藥。大公司必然內涵一種組織結構以及這種組織結構上的資源分配方式，價值觀念等。這就使以精益方法打造新產品所需要的堅決意志、決定權等關鍵因素都無從談起。再形象點講，打工打出創業者的心態和斗志總是困難的，而沒有這個再沒有上層意志做支撐很多事情太容易淺嘗輒止了。這是個看著可能搞定但基本無法超越的檻，打工的確實不會有創業心態，有創業心態他為什么會打工呢。

　　也就是說大公司打造產品更適合經歷一種自頂向下的過程，需要戰略支撐下產品開發，這時候因為產品凝聚了高層意志才更可能確保資源。而高層意志的出現則依賴于選擇，奇思妙想總是很多的，在其中選擇的過程就是定戰略的過程。這就是我在其他文章里常說的方法本身取決于現場的人和事的特質，方法是人和事的變量。

　　如何認知與把握未來的趨勢？

　　《創新者的窘境》與《我的互聯網方法論》中都略過了一個關鍵問題：如何認識到未來的趨勢？畢竟所有可采取的措施都依賴于對未來的認知。

　　在我看來把握趨勢大致有兩類方法，一類是根據直覺；一種則是做邏輯推衍。當然這兩者都需要基礎數據做支撐，否則就變成純粹的玄學了，但也絕對不是麥肯錫那種數據分析，麥肯錫式分析適合捕捉連續性的變化，而對跳躍性變化無能為力。根據直覺依賴于人的成長經歷和天分，有就有沒有就沒有，沒什么好說的，后者則需要進一步做點分解。

　　前面曾經提到過，破壞性的創新本身更多是不連續的，不連續則意味著跳躍，而為了把握它，思維也需要跳躍。起跳的基點則是已經發生的現實。技術、人口、經濟水平等都是起跳的基點?；ヂ摼W也可以算是一種技術趨勢，也是起跳的基點。接下來要基于這些現實做出根本假設，基于根本假設和想象力就可以推演未來的可能性。這種可能性需要有必然邏輯支撐，但實現與否依賴于細節。

　　這說來抽象，我們來看個具體例子：

　　互聯網必然會持續發展，讓人們的連接越來越緊密，這是顯然的事實。研究這種事實我們就可以發現互聯網思維的本質體現為意識空間與現實空間的分離，而人是由意識驅動的，所以進一步就會出現先影響人的意識，接下來就可以迅速影響產品市場格局的現象。

　　在這里意識空間與現實空間分離是基于互聯網做的關鍵假設，后續則是必然邏輯的推理。順道一說這其實是演繹法，但不基于數字。

　　進一步推理則可以發現，如果需要在意識空間搶占制高點，那么由于意識本身可以切分為無數個維度，所以就必然會有錯維競爭。以微信總強調的聯通為例，在聯通之上可以尋找一個你認為有價值的維度，接下來在這個維度中拉開概念的層次，再把自己的產品綁定于特定維度下的特定層次。比如說光明黑暗可以是一個維度，樸實與酷可以是另一個維度，每個維度上都可以出有自己特色的產品。但由于不同維度上的產品又都競爭用戶的聯通時間，所以這些產品之間是競爭關系。再把錯維競爭的思路與SNS的現狀相結合，就會發現微信的聯通是無屬性的，如果在聯通之上附加歸屬感，這種歸屬感可以是真實平等，可以是叛逆等，這樣一來就很可能會產生新的SNS產品，我把它命名為SNS2.0。

　　這是很奇特的一種方法，需要一種特別抽象的思考，在我之前似乎沒人在互聯網領域里這么做，但它確實可以感知未來的趨勢，這種趨勢基于某種必然邏輯，有必然性但不是必然發生，即使發生也無法清楚判斷它在時間軸上的位置。我之前寫了三篇文章來展示這種奇特的方法，參見：《互聯網思維的核心：搶占意識空間的制高點》；《錯維競爭：怎樣避免陷入紅海僵局？》；《SNS2.0：用歸屬感打敗微信》。

　　通過這種方法可以發現許多關于未來的可能性，在種種可能性中選擇則是CEO的責任，誰對結果負責，誰有最終決定權，這就是權利責任比當為常數原則。

　　一旦做了選擇，就必須要把產品產品打造出來，要不然就真是空氣了。

　　而為了打造面向未來的產品，在有一定規模的公司里，解決方法也就那樣幾個，你要么設定獨立機構，要么投資，要么狠心自宮做改革，這點克里斯坦森在《創新者的窘境》講的比較細致，我不再重復。

　　想額外補充下的是對人員特質的要求。

　　由上述分析我們知道，馬化騰張小龍的模式是把握未來趨勢的合理人員組合。馬化騰這個角色負責選定戰略，分配資源，把握宏觀；張小龍這類優秀的產品經理打造優秀的產品來具體實現宏觀設想。而按照上面的分析，馬化騰所扮演的角色事實上需要進一步分化，也就是說把做決策和分析未來分開。

　　這里很有意思的事情是，管理這事其實起源于軍隊，所以第一代管理組織幾乎都是命令控制式的，中間經歷了很多變遷，但到這個時候這組織結構又回歸到軍隊式的了，分析未來的是參謀長，把握戰略的是司令員，產品經理則像是沖鋒陷陣的將軍。

　　關于上述方法的思想源流

　　寫到最后我發現上面說的內容有點“妖”了，這是足以和傳統的麥肯錫式分析并列的一種分析方法，也許有一天它會成為公司管理工具箱里的標準工具，所以我加點補充免得有其它誤會。

　　在上個世紀80年代，有一個很有爭議的學者叫何新。他曾經寫過一本叫《我的哲學思考：方法與邏輯》的書，在其中提到過一種叫泛演化邏輯的東西，而泛演化邏輯本身進一步追溯就可以回到黑格爾的《小邏輯》。雖然都叫邏輯，但這確實是與總說的數理邏輯什么的是完全不同的一種東西。上面說的方法其實就是這樣一種方法。雖然現在立場差別很大，但這種思考方法確實來源于何新先生以及黑格爾的《小邏輯》。

　　這種思維方法的好處是容易抓到本質并能預測未來的可能性，但壞處是會導致抽象思維，比較不好理解。

　　好像是喬布斯很崇拜的蘇格拉底說的：現實世界不過是理想世界的一個蒼白摹本。這就好比說完美的圓只在概念中存在，現實中的圓只能是對完美的圓的無限回歸。而當你做抽象思維的時候你總是會基于理想世界的概念的，之后做很多概念與概念間的關聯，這當然不太好理解。

　　但是我是比較相信這世界需要抽象思考的，當然為了在現實中產生結果就更需要把精妙抽象與具體相結合。這是因為雖然眾象紛繁，但總有些規則凌駕于現象之上，不把握這些規則必然陷入雜多之中，進而明于微而昧于巨。反之，精妙的東西又只有通過具體的手段才能實現自身，并無法單獨而存在。恰如下棋時每一步都機關算盡，但總是脫不開既定規則，只有有限的結局(或輸、或贏、或和)，而既定規則之力量又只能實現于每一步之中。

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