2010年，時任淘寶總裁的 陸兆禧 （阿里集團前任CEO）提出了淘寶內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的想法——賽馬計劃。淘點點就誕生于這個計劃之中。

在國內(nèi)的O2O市場尚是黑夜的時候，淘點點已經(jīng)出發(fā)趕路了；不過倒騰了50個億出去，等潮退了，才發(fā)現(xiàn)只有自己在裸泳。

氣場相合真的很重要，人和人之間是這樣，公司和業(yè)務(wù)也是這樣。

　　 阿里的O2O戰(zhàn)略1.0

說到淘點點，就不得不提口碑網(wǎng)。

2004年6月，阿里員工李治國離職創(chuàng)立了口碑網(wǎng)。

　　2年后， 阿里巴巴 注資口碑，這是 阿里巴巴 第一次注資其集團外部企業(yè)，也促使了 阿里巴巴所倡導(dǎo)的電子商務(wù)理念開始進入百姓生活消費領(lǐng)域。 口碑網(wǎng)轉(zhuǎn)型為生活消費信息網(wǎng)站，類似現(xiàn)在的58同城和 趕集網(wǎng) 。

　　2008年7月，口碑網(wǎng)被并入 雅虎 中國，阿里試圖利用 雅虎 中國的資源切入本地生活服務(wù)市場。 這可能是阿里O2O戰(zhàn)略的1.0啟蒙版本。

不過，整合后的口碑網(wǎng)業(yè)績令人失望，不斷調(diào)整后仍然前景不明。2009年口碑網(wǎng)又轉(zhuǎn)嫁淘寶，借用淘寶的流量后依舊沒有起色，隨后陷入沉寂。

自下而上的“賽馬提案”

在賽馬計劃里，但凡員工提案后通過審批的項目，阿里將提供人員、資金、場地和資源，全力扶持。這吸引了近千名普通員工對賽馬傾注極大的熱情。就在2012年年底，有那么一小撮團隊，已經(jīng)在計劃改變阿里的“大事”。

　　每年年初， 馬云 將會和公司的管理層召開一場戰(zhàn)略溝通會，M5（高級總監(jiān)）級別以上的員工才能參加。在會上，大家將會討論當(dāng)年阿里巴巴集團的業(yè)務(wù)走向，如果有什么新鮮的點子，也可以在這個時候跟 馬云 親自提案。

就在2013年初的這場溝通會上，馬云第一次聽到了這個O2O的創(chuàng)業(yè)計劃。

最早對外公布的O2O計劃分為三個部分：

1. 淘寶同城 ：商家在線上開店，淘寶將幫助商家實現(xiàn)線上支付及相關(guān)的營銷服務(wù)；

2. 淘寶點點 ：用戶可以實現(xiàn)在線點餐和付款；

3. 一淘逛街 ：幫助用戶發(fā)現(xiàn)、記錄和分享消費信息。

“錢和人，你盡管要”

沒有人知道馬云聽了這個計劃之后內(nèi)心究竟有什么樣的波動，但是這個創(chuàng)業(yè)團隊最早的創(chuàng)始人之一W告訴雷鋒網(wǎng)記者，項目審批的很快，就在當(dāng)年3月，他們就開始迅速的組建團隊，著手產(chǎn)品（淘寶同城）的規(guī)劃和開發(fā)。

　　 只花了3個月，淘寶同城就建立了平級于電商的、單獨的事業(yè)部 ， 由時任阿里巴巴CEO的 陸兆禧 親自領(lǐng)隊 （9月正式掛牌），并開始了廈門和杭州兩地的內(nèi)測。這兩個地方，一個是阿里的老家，另一個是（推廣）合作伙伴的所在地；另一方面，廈門旅游業(yè)發(fā)達，游客中年輕人居多，追求新鮮，正是淘寶同城的理想用戶。

　　據(jù)W介紹，陸兆禧在給這個團隊開內(nèi)部會議的時候，提出了兩個“沒有”： 預(yù)算沒有上限、崗位沒有上限。 淘寶同城隨后更名淘點點，當(dāng)時的定位是“移動餐飲服務(wù)平臺”：阿里鼓勵商家在淘點點開店，用戶可以在網(wǎng)上點餐和支付；省去找服務(wù)員現(xiàn)場點菜的時間，同時可享受商家提供的折扣優(yōu)惠。

“雙十一”的首秀

馬云說，“本地生活服務(wù)將來做起來希望絕不低于制造業(yè)和零售業(yè)。需要等待一次機會，這個機會就是依托移動互聯(lián)網(wǎng)。”

　　這句話也能極大的代表阿里內(nèi)部對淘點點的重視程度。2013年“雙十一”的前期，手機淘寶專門為這個節(jié)日開發(fā)了特別版本， 淘點點在全國的首次亮相就在這個最大的流量入口。

同時，淘點點試圖通過免單、送紅包等方式迅速招攬用戶、刺激下單。雙十二期間，淘點點又推出了“40萬個免單名額，搖一搖紅包”和“點外賣返現(xiàn)”活動。

　　 淘點點起的很早。 其時，團購大戰(zhàn)剛剛進入尾聲，餓了么的團隊只有幾百人，美團的外賣更是剛剛起步。

　　大潮褪去，才知道誰在裸泳

　　2014年， 淘點點改變策略，業(yè)務(wù)重點從到店變成了外賣 。在1月將業(yè)務(wù)做到了10萬單。 也許當(dāng)時的他們并沒有意識到，一場“惡戰(zhàn)”即將拉開帷幕。

從2014年3月開始，一夜之間，各個校園里鋪天蓋地貼滿了美團外賣和餓了么的海報，從滿20減10再到減15，雙方在高校市場砸出巨額補貼。

　　2014 年5月，餓了么獲得大眾點評8000萬美元的投資，開始在全國極速的擴張。僅僅過去一年，員工數(shù)增長至7000人，其中負(fù)責(zé)地面推廣的市場經(jīng)理和配送員超 過6000人。而美團，借助先前團購銷售和地推人員的優(yōu)勢，進軍200多個城市，通過補貼、燒錢把日訂單做到了150萬。

此刻的淘點點呢？親身經(jīng)歷了這一年外賣市場劇變的，一位來自淘點點的工作人員告訴雷鋒網(wǎng)記者，當(dāng)美團、餓了么、淘點點三家的工作人員站在同一個地方，向同樣的行人發(fā)放各家的宣傳單的時候，淘點點才意識到，刺刀見紅的競爭真的來了。

　　但是 延續(xù)了阿里一貫做平臺和建生態(tài)的作風(fēng)，“上面”的人并不愿意擴張?zhí)渣c點的銷售人員，而是堅持“美團1000個人能干的事，淘點點20個人再招一些外包人員也能干”。

　　舉個簡單的例子，在同樣的地段掃街，餓了么自己的員工薪水和業(yè)績掛鉤，工作時間和簽單數(shù)都有制度可控；而淘點點的20名工作人員，再加上臨時召集來的地推團隊， 不僅人員的數(shù)量和積極性不可保證，成效也會大打折扣。

　　 不過阿里有自己的堅持——堅持做生態(tài)，這個原則絲毫不會因為淘點點業(yè)績的難看而改變。 ?我們來看看2014年結(jié)束的時候，以易觀智庫的數(shù)據(jù)報告為基準(zhǔn)，淘點點交出了什么樣的成績單：

在市場份額方面，餓了么以30.58%位居外賣行業(yè)第一，淘點點只有11.20%；

在APP端的月活方面，美團外賣達到500萬，淘點點只有103萬；

在覆蓋率上，餓了么覆蓋全國260多個城市，美團幾乎持平，而淘點點只覆蓋 20多個城市。

　　O2O的商業(yè)模式實質(zhì)非常簡單：打通線上和線下。淘點點既不缺錢，也不缺線上的流量， 但是線下的力量缺失，讓它在開拓市場方面心有余而力不足，加之外包人員的工作效率難以保證，更是雪上加霜。

　　有業(yè)內(nèi)人士向雷鋒網(wǎng)透露，盡管如此， 僅2014年一年，在淘點點上花出去的錢不會少于50個億。

　　 開腦洞的全民地推

　　當(dāng)聊起2014年淘點點的經(jīng)歷，W感嘆，阿里在2013年就啟動了O2O戰(zhàn)略，這在當(dāng)時有絕對的前瞻性，而且的確付出了重要的人力和財力去扶持淘點點的成長，不過淘點點的現(xiàn)狀不如人意，只能說是由阿里這家公司的基因決定的， 要做平臺和生態(tài)的公司，難以承受O2O的線下之重。

　　再把目光回到當(dāng)下。今年7月，阿里突然宣布激活口碑這個品牌，由阿里和螞蟻金服分別注資30億，以口碑網(wǎng)絡(luò)為名，成立一家新的本地生活服務(wù)平臺公司，并把淘點點并入旗下。 看到了線下能力的不足， 口碑推出了新的“全民地推”戰(zhàn)略：只要說服任意一家餐廳在口碑開店，就能獲得300元的獎金。

然并卵，現(xiàn)在聊起淘點點，大家最常問的一句話還是，還在活著嗎？