這是陳一丹在斯坦福的第一次演講。但是臺下的觀眾知道 騰訊 ，有的聽說過 馬化騰 ，卻不熟悉這位舉止含蓄的 騰訊 聯合創始人，也不清楚他到底干了些什么。

　　大多數人習慣了一家企業的領袖就是創始人兼CEO，蘋果、 微軟 都是如此，因為聽過太多他們的故事，很容易忘記其他人。騰訊卻是例外，騰訊首席探索官網大為在現場特別指出，“騰訊擁有5個非常重要的聯合創始人，他們有各自負責的領域，在 馬化騰 的協調下做事，共同經營騰訊。”

首席行政官是陳一丹的頭銜，他更喜歡別人叫他Charels。在騰訊的十多年里，他負責騰訊的行政、法律、政策發展、人力資源以及公益慈善基金事宜，管理機制、知識產權及政府關系也由他協調。騰訊兩個字母的標識QQ在被屢屢侵犯時，陳一丹建立了中國最大的知識產權組合來保護它。如果在拓展新業務時與監管者發生摩擦，也是由他出面解決。

相比馬化騰攻城略地的故事，陳一丹所做的事情不那么性感，甚至有些枯燥。但是這位大學畢業于化學系的理工男有著文藝的內心，對人倫風俗、國學、佛教尤為感興趣。大學四年的寒暑假，基本走遍了中國。他所主導下的騰訊公益去年開始發起“益行家”的徒步活動，一定程度上這也是他的個人偏好。騰訊文化也是由他主導建立的，每年春節后發開工利是已經成為深圳的一大景觀。

2013年從騰訊管理一線退出后，他投資20億元給武漢學院用于公益民辦大學事業。騰訊總裁劉熾平在一次會上碰到武漢學院校董會主席龍峰，他追問，“你是怎么讓Charels投20個億的？你究竟使了什么魔法？”龍峰答，“我沒使什么魔法，事情擺在那里，你要置身其中就會發現做這個決定是很自然的。”對于很早實現了財務自由的陳一丹，下一個興奮點是公益教育而不是天使。

這符合他的性格，在騰訊，陳一丹就是為公司的情懷負責。網大為的評價也折射出這點，“Charels是騰訊和高管團隊的靈魂人物，他的角色對公司很重要，因為在市場中生存難免遇到挑戰，難免與他人遇到摩擦，做下一步規劃會碰到意見不一，Charels會把大家的想法整合起來，幫大家找到正確的途徑和發展方向。這一點很難被量化。”

如果說，騰訊的幾個合伙人有什么難以消磨的記憶，必然逃不開在大排檔吃雞煲飯。創業早期，一人一份雞煲飯，一坐就是兩三個小時，一堆公事也擺上臺面，很多公司的重要戰略決策起源于此。吃雞煲是騰訊合伙人文化的一個象征。凡事民主協商，沒有一言堂。

現在騰訊游戲已經是個巨無霸，是國外產品進入中國市場的優先甚至唯一合作對象，也是騰訊的吸金利器。但是在最初要不要做游戲的問題上，幾個合伙人曾產生很大分歧。放在任何一家被四五個創始人共同掌權的公司，這都不是一個能輕松化解的矛盾。

　　馬化騰是網游的積極推動者。異軍突起的 盛大 讓他看到這種趨勢，況且彼時除了廣告，游戲的變現能力最強。反對者卻認為，騰訊沒有做游戲的基因，風險太大，做好社交工具即可。

陳一丹的性格比較包容和開放。據接近他的人透露，在那次爭論中，陳是進取派。他的態度是，即使游戲做不出來，騰訊也沒什么損失。

但是這件事情沒有一錘定音的結論，而且騰訊歷史上的大部分決定都有難產跡象。“這個公司從一開始，就是我們幾個人互相商量來商量去。”圍繞游戲產業的問題不斷被拋出。如果要做，從哪個城市做起？從哪個產品切入？騰訊做的很多事情都沒有明確的起始點。協商制的合伙人文化直接導致他們發展動態中做決定。

2013年從騰訊管理一線退出后，陳一丹投資20億元給武漢學院用于公益民辦大學事業

因為騰訊內部并不把意見分歧理解為是一種不可消除的對抗，用陳一丹的話說，這只是別人的一種擔心和提醒，而每個人應該對這種提醒懷抱寬容。

去年在陳一丹的主導下，騰訊公益發起益行家的徒步活動。當時也有公司高層提出，騰訊擅長做線上而非做線下的事情，還是別做了。公益的團隊聞訊，內心難免有波動。陳一丹卻寬慰，這些意見不是反對你們，而是擔心說出來而已。只要你們把事情做好了，讓這些擔心消除，就不會有人反對。

騰訊內部工作機制也受此影響。BAT的跨部門合作都有不同程度的障礙，但是騰訊內部爭奪資源的難度不亞于外部合作已經是業內公開的秘密。比如，估值超過800億美元的微信是騰訊集團所有產品所覬覦的入口，如果不能合理疏解這種需求，很可能微信就要負重而行。那么，騰訊處理這類問題的原則或秉持的標準是什么？

陳一丹給出的解釋是，“QQ當初也有過類似的情況，還是要真的能給這個入口帶來價值，而不是為了拉自身的業務量。另外，這個很珍貴的入口也需要更多功能，平臺的豐富性也要打造。”

騰訊團隊的早期成員、騰訊公益慈善基金會秘書長翟紅新多年的體會是，部門之間的合作都是自己推動，只要雙方認同一個目標，達成合作非常迅速。但是如果彼此不認可，即使某個高層甚至合伙人發話，不一定有效果。“在決策過程中，騰訊并沒有強調絕對的權威，唯誰馬首是瞻不是這個企業的風格。”

“你可以說我們太啰嗦，商量來商量去，直接發號施令不就行了嗎？但是萬一施令發錯了呢？雖然（決策）很慢但是很準。大家都喜歡人家多講一些，講多點我就少犯點錯，而不是理解為你在阻撓我。我們都喜歡這個狀態。”從參與創辦騰訊至今17年，陳一丹仍然信奉合伙人之間的這種商量制度。

不止一人問過陳一丹這個問題：在中國商業史上，騰訊這樣的合伙人文化并不多見，原因何在？