為什么需要合伙人？

關于這個問題，順為資本副總裁及入駐企業家孟醒說過一段話：

“如果解決的問題很熟悉，是和之前工作本質一樣的領域，你就是公司的核心競爭力，那么這樣的初創者往往可以解決創業初期的很多困難，也不那么需要合伙人。

對應地，如果要解決的問題越復雜，行業跨度越大，產品越新興，初創者就越需要一個或多個合伙人。”

創業窗口期緊迫，團隊都是在和風口賽跑，如果初創者發現在某塊業務或者獲取資源的能力上有所缺失，并且短時間無法學習，尋找合伙人應該是必然的選擇。

合伙人和普通員工的區別？

早期團隊核心員工和創始人之間是雇傭關系，簡單講就是我給錢，你辦事。至于公司發展如何，其實對于領固定薪水的員工關系不大，他們只需要對自己的工作盡責，而沒有義務和責任去貢獻自己更多的精力和資源，即使有部分期權激勵，也不代表與公司的利益有所捆綁，隨時可以離開。

而合伙人則是一個不同的存在，要成為合伙人首要條件就是與初創者一起共同承擔公司的風險，一起應對在公司發展上遇到的方方面面的難題，愿意把自己所積累最大化用在公司上，愿意和初創者一起All in。

“張旭豪當初在餓了么初創階段找合伙人的時候定了兩個門檻，一個是能力優秀，人格上也不能有缺陷，另一個是必須休學，作為一個大學生創業團隊，張認為創業就是要把這樣一件事情干成，不要給自己留后路。退學需要說服導師、說服自己的家長，說服自己破釜沉舟，也同樣淘汰了意志不堅定的人。”

怎么做到按需招人？

這里舉一種做法，不少早期公司都會在最短的時間內做出一款簡化可實行產品（MVP，minimum viable product）作為第一個產品里程碑作為首次融資的Demo，可以通過這樣的目標設定，來規劃自己需要業務、營銷、技術、運營、人力、戰略、管理哪方面的合伙人，需要幾個？哪些是比較難找的，可以用過其他方式解決而不影響整體產品進程和發展的，比如產品demo找技術外包，核心員工招聘找獵頭等等。保證產品核心競爭力的同時，快速研發和迭代才是正確的方向，千萬不要為了找合伙人才找，創業從來都是“孤獨”的，初創者必須有這個覺悟和魄力。

合伙人去哪里找？

不管對于一家早期公司或是大型公司來說，每一位合伙人都是彌足珍貴的寶貴財富，要找到合適的，能和初創者、創始團隊有化學反應的合伙人著實不易，列舉幾個比較靠譜的方法供大家參考：

尋找身邊長期的業務伙伴，一般來說如果在某個細分行業創業，如果能找到該行業上下游的伙伴加入，對你產品的開發還是業務的理解肯定有比較大的幫助。

通過自己的社交圈，尋找熟人之間認識的或是相熟的，這樣來說知根知底，有一定的信任基礎。

通過社交網絡，比如知乎、公眾號、微博等等，通過個人的號召力和影響力來尋找一些合伙人，這種方式對尋找一些特定的合伙人（增長黑客、技術大牛、資源豐富的私人獵頭）有著不錯的效果。

要謹記的是，招合伙人是對自己資源和公司的一種考驗，要耐心，要不斷反思，也可以在面合伙人的過程中多聽聽他們對公司的規劃，對行業的理解，從而對自己創業的方向有著更深層次的思考，也算是招合伙人之外的收獲。

說說十八羅漢把！

之前看了阿里巴巴官方紀錄片《Dream Maker》，深有感觸，總結下那被稱為十八羅漢的阿里巴巴創始合伙人到底有哪些特質：

彼此認同，這是我感觸最深的一點，不管是在公司發展的高潮或是低谷，合伙人總是緊密地將公司發展放在第一要位，因為他們始終相信阿里巴巴的模式能夠勝出，要知道在當時如此多投資機構都拒絕對阿里進行投資，在這樣的情況下，要深信并且去全力實踐，對這樣一個團隊來說，是非常難能可貴的。

術業有專攻，早期發展的時候，不管是被稱為阿里巴巴“隱英雄”的蔡崇信，還是給未來阿里價值培訓奠定基礎的關明生，都是通過自身的優秀才能，在最關鍵的時刻加入阿里，起到了無可替代的作用。前者改變了阿里巴巴“三無團隊”的性質，壯大了團隊力量，更重要的是完成了阿里巴巴世界與資本世界——兩個世界之間的溝通，后者提出的一個“last man standing“的培訓口號成為百年阿里培訓體系的精神，他們都在阿里故事寫下了自己的篇章。

與你的合伙人坦誠相待

在確定你的合伙人目標之后，初創者就要開始想辦法說服對方加入自己的團隊，對于早期創業公司來說，特別是種子期，沒有資本或者是大佬背書的情況下，吸引優秀的合伙人候選人讓他們放棄現在的工作，加入實際上是比較難的。

這里想給出大家四字真言，就是坦誠相待；

你要知道你尋找的是在未來很長一段時間內都要與你并肩作戰的伙伴，誠懇地向他們展現自己的創業初心，包括自己對公司的構想和未來規劃是非常有必要的，這是建立相互信任的首要基礎。

在溝通中，也盡可能地了解候選人的的過往經歷，無論是收獲還是體驗亦或是失敗，都是能看出對方于工作，于生活的價值觀和處事態度，多維了解保證找到合適的戰友。

3W聯合創始人鮑艾樂說過靠復雜性和不確定性來吸引創始人加入，比較贊同這個觀點，一個真正渴望優秀的人面對創業的種種帶來的超額成長性，是會袒露出自己的興奮和激情的，只有擁有這樣的素質和心態才能成為合格的創始人人選，所以無需過分掩飾公司，找到合適的拼圖。

誠然個人魅力和實力背景的確是早期招募合伙人的重要因素，但是坦誠相待是為日后長期相處打下堅實的基礎。

“此前58同城和趕集的競爭，在外界看來就是流量的競爭，曾加服務過多家知名互聯網公司的陳小華是關鍵的勝負手。姚勁波知道陳小華的時候，陳小華已經加入趕集半年多了。但因為有谷歌的合作，楊浩涌一直沒有提期權和上市，這給了姚勁波一個機會。

姚勁波不停地“騷擾”陳小華，陳小華把他手機加入黑名單，他就換座機打。后來，他干脆跑到趕集樓下，說，我人都已經到你樓下了，你不下來，我就只能上去了。后來，他對陳小華說：“對不起別人沒那么重要，最重要的是要對得起自己，你覺得跟誰干最有可能成。”最后陳小華加入了58，成為了姚勁波最緊密的商業伙伴。”

原則問題

公司發展到不同階段，可能會出現合伙人各自發展的速度不一樣，在團隊中的價值也相應發生變化，這種情況十分普遍，提前約定好的基礎性原則就很有必要：包括每個合伙人需要承擔的責任、擁有的權利、后期會獲得的利益以及退出機制都先商議好。特別是控制好薪水和股份以及期權的比例，平衡好合伙人當期積極性和未來對團隊的長遠價值。

結束語

360創始人CEO周鴻祎在為《合伙人》這本書的序言“不會找合伙人，不配做創業者“中寫到：

創業是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標；同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優秀的合伙人來執行，前赴后繼。這一過程中，無論是創業團隊，還是已經成熟的公司，分享機制、激勵機制非常重要。

創業者愿不愿意敞開胸懷去和能力在某些方面比自己要強的人合作非常重要，只有與員工分享公司未來、分享公司的夢想，才能找到真正的合伙人。

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再舉個例子：

“當初雷軍創立小米，決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合伙，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充滿創業熱情。這也給小米之后扁平的七個核心創始人-部門leader-員工的構架和合伙人分管業務線的模式打下了基礎。”

招合伙人是一個開始，戰略和戰術上都要重視，找到能和你一起f不斷發現問題、不斷改進、不斷接受挑戰的有能力人，有勇氣的人，才”配“做個創業者。

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