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中國散伙人:成功者多有相似,而散伙者各有各的不同

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“天下無不散之宴席”,聚散離合似乎也是創業與人生常態。

5 月 18 日下午,百度宣布集團總裁兼首席運營官陸奇由于個人和家庭原因,無法繼續全職在北京工作,將從 7 月起不再擔任總裁及首席運營官,但仍將繼續擔任集團公司副董事長。百度在經歷了一年多的高層大換血后,“變革者”陸奇最終交還了權力大棒,李彥宏或重回一線執掌百度,而也正好呼應了李彥宏沒有合伙人的傳聞。

4月27日,雷軍發內部信,對小米的組織架構進行調整:聯合創始人周光平和黃江吉辭去公司職務。小米最初的“八大金剛”還剩下了林斌、雷軍、黎萬強、劉德、王川、洪鋒等6人。兩人的離開,雷軍舉行了歡送會,黃江吉也在微博上盛贊雷軍:“最有情有義的老大雷軍。”

4月15日下午,360安全科技股份有限公司發布公告:董事會收到高管辭職報告,副總經理兼財務負責人姚玨即日起離職。當晚,360集團董事長周鴻祎發內部信稱:姚玨是我創建360至今最為重要的戰友、朋友,或者說親人。她在幫助我和360完成了最為關鍵、最為重要的一些大事后才提出休息,從中可以體會到她對360很深的感情,讓我特別感動和欽佩。

早在2013年上半年,電影《中國合伙人》的經典臺詞“千萬別跟好朋友合伙開公司”一時引發無數共鳴,人們感動于“新夢想”三位創始人創業初期的肝膽相照,也扼腕于財富膨脹后三人“剪不斷、理還亂”的利益糾葛。導演陳可辛事后說了一句頗有意味的話:往后拍下去,必將散伙。

而“合伙人”變“散伙人”的事情,在中國大地上幾乎還在天天上演。30多年民企發展路,他們的經歷就如電影主角般跌宕起伏,這就是現實版“中國式合伙人”的離合春秋。

中國式合伙的終局是散伙?

正如《中國合伙人》所描述的那樣:三位好友一起創業,最后把公司送到國外上市。現實中的俞敏洪和王強、徐小平也一起把新東方送進了紐約證券交易所。唯一不同的是,現實中的新東方三駕馬車最終各走各的路,王強和徐小平離開新東方并創立真格基金,成為業界著名的天使投資人。而俞敏洪則“被鎖在新東方做一名職業經理人”——真實上演了現實版的“中國散伙人”的故事。

盡管俞敏洪說《中國合伙人》的誕生和他“基本上沒有關系”“電影中發生的事情和實際發生的事情差了很遠”,但這絲毫不影響人們把兩者聯想到一起。

如此一來,這部電影反而具備了反諷的意味,因為“散伙”才是當下中國企業家里每天都上演的劇目。而新東方合伙人散伙,事實上說明了對公司管理混亂,這和合伙時沒有設定具體的管理制度有非常大的關系。

而俞敏洪在他的《在對的時間做對的事》這本書中反思當年徐小平、王強離開新東方的這段歷史時,他自曝,“我將徐小平請出了董事會,因為曹操比劉備更適合當合伙人,殺功臣才是好皇帝!”

不同時期、不同發展階段,用不同的人。他提到,不同時代就要做相應的改變,新東方初期借助家族經營的力量做大,所以從一開始沒有請王強、徐小平回國幫忙。隨著公司發展壯大,家族成員變成新東方的發展障礙時,俞敏洪開始引進外來人才,成功將新東方推進了新的發展階段。

正如俞敏洪所言,真正的企業合伙人關系比電影復雜。

1994年聯想集團創始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。

聯想走到第十年,曾經親密無間的戰友走到決裂邊緣。“贏家”柳傳志面對被媒體戲稱的“企業家和科學家”之戰時,曾無限傷感:“不把我打入監獄,他絕不罷手”。柳傳志口中的“他”指的是倪光南,后者是曾主持開發聯想漢字系統的集團總工程師。

倪光南是技術派,柳傳志是銷售派。由于在研發路線上產生意見分歧,倪光南與柳傳志漸生不和。每次工作會議都成了兩人的爭吵會。這場曠日持久的“戰爭”持續了整整半年。倪光南對標英特爾“芯片”技術,希望全力開展“中國芯”工程,卻被柳傳志當場潑冷水:“有高科技產品,不一定能賣得出去,只有賣出去,才有錢”。在當時的柳傳志看來,聯想的實力無法匹配“中國芯”工程的需求,出于工業基礎、技術儲備、資本實力等方面的欠缺,中國公司在短時間內不可能改變國際電腦行業格局

倪柳關系迅速惡化,倪光南開始向中科院控告柳傳志,內容從個人作風發展至嚴重經濟問題,兩人交惡遂全面曝光。

但中科院派出的工作組調查稱,“沒有材料證明柳傳志同志存在個人經濟問題”。至此,勝負似乎已浮出水面。

1995年6月30日,200名聯想干部被召至六層會議室。柳傳志和倪光南分別坐在第一排的兩邊。時任中科院計算所所長、聯想董事長曾茂朝宣布了一個艱難的決定:倪光南被免去總工程師的職務。倪柳惡斗持續多年,后來倪光南在接受媒體采訪時坦承,1995到1996年是他人生最痛苦的階段,如果當時柳傳志不把他“踢出”聯想,他也可能會沉浸在負面的情緒里,難以開展自己新的人生。

據說,會議之前就得知倪光南會“出局”的柳傳志當眾掩面而泣,掏出手絹來擦淚,令所有在場的人目瞪口呆。倪光南則無動于衷,后來他稱柳傳志“流淚只是表演”。倪光南離開后,聯想逐漸縮減過去包括程控交換機、打印機等方向繁多的技術研發,轉向了個人PC制造。在倪光南離開的第10年,聯想用5億美元完成了對IBM全球個人電腦業務的收購;2013年,聯想電腦銷售量升居世界第一;2014年聯想完成對摩托羅拉移動的收購。

而作為這場戰爭的“出局者”,倪光南到現在依然堅持“中國應該堅持核心技術自主創新”的想法。近年來,他致力于在中國推廣Linux等開源軟件、推廣國產CPU、國產軟件和文檔格式國家標準UOF等開放標準。

不過“倪柳之爭”有三點值得思考:第一,分歧發生在聯想進入發展瓶頸期,當時聯想漢卡產品江河日下,面臨轉型,一個想進攻,一個想防守,無謂對錯,通向羅馬的路不只一條;第二,從結果看,中科院、聯想內部高層均力挺柳傳志,側面說明股東不愿冒險“燒錢”,這種情況,放到今天,恐怕是另一番景象。第三,如果被踢出局的是柳傳志,聯想還會是今天的聯想嗎?

分庭而不抗禮,有機會再合作,應該是最好的選擇。但也是一個太平洋和海納百川的問題。

馮侖、潘石屹、易小迪、王功權、王啟富和劉軍,這六位在商界叱咤一時的風云人物,在1991年創立海南農業高科技投資聯合開發總公司,此后六兄弟陸續離去,直到2003年王功權離開公司,剩下馮侖為止,歷時12年。

馮侖在《野蠻生長》中以“梁山模式”形容萬通六兄弟,“座有序、利無別”,股權利潤完全平分,如同梁山泊好漢在海南聚義,是水滸的現代翻版。結果商業合伙的關系中,兄弟情義往往凌駕了合伙關系。

商業關系終究是商業關系,必須回到商業經營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時,就預言六兄弟早晚要碰到利益沖突,馮侖當時不以為然,直到第一次拆伙前夕,六兄弟之間對于企業經營理念、決策、資源分配的意見沖突不斷,兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙。

據說,他們最大的分岐在于錢往哪兒投。6人對資源分配的意見沖突不斷,“六君子”因此在1995年忍痛散伙。

1994年,萬通六君子在廣西西山開會,史稱“分裂會議”。會議期間,大家互不認可對方的項目,無法達成共識。當時潘石屹擔任北京萬通實業總經理,北京資源配置最多,有人繞過常務董事會直接向潘石屹借錢,導致萬通總部被徹底“架空”,誰拿到各地的具體項目,誰就是老板。

1995年,六雄正式分手,散伙基本上是按各人原來所分管的業務來分的。因為幾個合伙人既在萬通集團里任職,又是各個分公司的經理。按照商業操作模式,5個合伙人平分了萬通65%的股權。潘石屹拿走了北京的那塊地,后來做了現代城,易小迪分得了深圳的分公司。

聯手時風光無限,分手時各奔前程。現在看來,以“水滸模式”起家的萬通,梁山眾好漢打下一定的江山后,分解是必然的。十年后,潘石屹總結說,這次裂變就像宇宙爆炸一樣,越變越小,最后終于裂成了碎片,變成了一個個獨立的個體。這一個個獨立體又不斷裂變,裂變最后的結果就有了從萬通分離出來的30多個做房地產的董事長和總經理,“萬通”也被稱為是房地產界的“黃埔軍校”。

此外,國美的黃光裕與陳曉之爭、乳業巨子牛根生與鄭俊懷的命運分野、真功夫蔡潘之爭,以及山東神光的孫成綱、孫成旗兄弟反目成仇和學而思三駕馬車分道揚鑣……“合伙人”的結局是都成了“散伙人”。

清華大學經管學院企業戰略與政策系教授、博導金占明認為,為什么中國企業有這么多的合伙人最后走到散伙這一步?經營理念出現分歧之后,沒有很好地得到解決是重要原因。也反映了合伙人之間,在遇到問題時,并沒有預先設定解決方案。

結語:“散伙”是必然的怪圈?

成功者多有相似,而散伙者各有各的不同。

從新東方三大佬,到萬通六兄弟,再到聯想柳傳志與倪光南,真功夫內斗、國美之爭等,江湖義氣、不合理的股權設置、利益分配不平衡、合伙人角色轉變、理念沖突、功高蓋主等,都可能是中國式散伙的一些關鍵詞。而尤其值得注意的是,這些從“合伙人”到“散伙人”的故事,都有一個非常相似的特點,那就是利益總是與感情糾葛在一起。

要跳出中國“合伙人”怪圈,北京企業研究所所長賀陽認為,關鍵還是要企業實行股權化,共同創業之時,股份、貢獻與利益分享,實現深度捆綁。合伙人制度使西方的投資銀行在100多年中得以將才能最優秀也是流動性最高的業內精英集結在一起,形成了一種獨特、穩定而有效的管理架構,并先后產生了諸如摩根、美林、高盛等優秀的投資銀行。西方經營一二百年的合伙人機制,對中國企業的發展模式有借鑒意義。

俞敏洪曾深有感觸,找合伙人比找老婆還要難,但找到了合伙人,并不意味著萬事大吉,合伙人不是找的,是碰的。

對于合伙人來說,有時候,從合伙到散伙僅僅是一步之遙,如何做,不僅體現各自的經驗和智慧,更體現其視野和格局。

當然,合伙人組合,最考驗的還是人性。飽受合伙人散伙之苦的史玉柱,曾深有體會地說:“合伙人制是一個民主試驗。”

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