估值達700億美元，是什么造就了螞蟻金服的基業長青？

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尼采說過，“殺不死我的會讓我更加強大”，偉大的困難帶來偉大的機遇，同時也會鍛造偉大的組織?！榜橊劥髸焙汀奥阏诊L波”是支付寶的兩個關鍵轉折點，組織經過兩次深刻的反思爆發出強大而持續的執行扭力，是螞蟻金服成功的真正奧秘。

如今，螞蟻金服估值已經達到700億美元，站在互聯網和金融的十字路口，螞蟻金服更明確了自己的方向，將定位于Techfin，而非Fintech，未來只做Tech(技術)，幫金融機構做好Fin(金融)。

作者 | 由曦《螞蟻金服》作者

來源 | 正和島（ID：zhenghedao）

螞蟻金服成功的秘訣究竟是什么？隨著采訪的深入和思考的加深，我漸漸意識到，螞蟻金服作為一個組織所具備的反思力和執行力，是它基業長青的根基。那么，它們是如何形成的呢？想來想去，我想到了一個現在時髦的語匯——“連接”。

頓悟到這一點，我開始尋找探討問題的楔口。躑躅良久，突然間找到了一個很好的由頭。在為新書準備最后的彩插時，我收到了螞蟻金服提供的一張照片，潛意識告訴我，我所要表達的幾乎所有東西，都在這種照片上獲得了集中的意象化展示。

01?一張照片背后的故事

從上面的照片上你看到了什么？是疲憊、委屈、郁悶、還是沮喪······

這張照片拍攝于2010年的春節過后不久，地點是在杭州莫干山路2349號的良渚酒店?！榜橊劥髸边B續開了四天，照片上留下的是第一天下午的珍貴影像。

從照片上能看到，當時剛剛出任支付寶CEO的彭蕾正低頭席地而坐，在她周圍還有井賢棟、樊治銘，倪行軍等人。

如今的螞蟻金服已成為全球估值最高的科技金融企業，但我們在八年前的這張照片上，從這些人的臉上，看到的卻只有“沉重”兩個字。

開駱駝大會的時候，彭蕾剛出任支付寶的CEO。此前，她一直擔任阿里巴巴集團的首席人才官，2009年末、2010年初時，馬云提議讓彭蕾出任支付寶的CEO。當時，彭蕾還不太懂金融，但是阿里的文化就是要“擁抱變化”，外行領導內行是常有的事情。多年人力資源工作的經驗，讓彭蕾覺得，不管公司以后怎么發展，都有必要先將人凝聚起來，辦駱駝大會正是她的提議。

在關鍵時刻召開戰略反思會是阿里系企業的傳統，與一般企業的反思與總結不同，阿里的戰略反思會要求“一竿子戳到底”，換句話說，反思不能只找表面上的原因，要談就要“打深、打透”，這種戰略會通常要持續很長時間，激烈的爭吵是家常便飯，很多員工都會因此掉下眼淚。

在拍照之前的很長一段時間，參會的人都在討論公司發展中存在的問題，但彭蕾嫌大家講的還不夠深，在會議進行到了一多半的時候，她提議所有人挪開椅子、席地而坐，然后再接著說。

在彭蕾的帶領下，大家一起挪開了會議室里的桌椅，開始坐在地上繼續討論，形式的松弛帶來了實質上的效果，席地而坐讓很多人產生了一種釋然的感覺，人們心里的那堵墻漸漸倒下了，更多的人拋棄了先前的顧慮，紛紛暢所欲言。

這時，深入的反思開始了。

當今天我在電腦前將這張八年前的照片放大時，照片右下角白紙上幾行字引起了我的注意，這也是當年彭蕾和同事們總結的問題：

講到這，還有一個插曲。這種將問題寫下來的方式，彭蕾并不陌生。2001年1月13日，當時阿里巴巴首席運營官關明生就曾建議馬云將阿里巴巴的價值觀寫下來。當時馬云和關明生、彭蕾、金建杭等人在一起，花了一天時間，總結出了阿里巴巴的價值觀，用金庸武俠小說中“獨孤九劍”的稱謂命了名。“獨孤九劍”所代表的九個價值觀分別是：

這個價值觀用了四年。2005年，阿里巴巴又開了一個員工大會，300多人擠在一個小小的會議室里面，花了一整天的時間，把九大價值觀濃縮到六個，將“獨孤九劍”變成了“六脈神劍”。這其中最重要的是客戶第一，團隊協作和擁抱變化是支持這個客戶第一的公司行為，個人行為上還有激情、誠信、敬業。這些價值觀，阿里巴巴從2005年一直沿用到今天。

02?建立員工的“腦連接”，啟動反思力

再回到這次的“駱駝大會”。在“駱駝大會”召開前不久，馬云在2010年初的支付寶的公司年會上剛發了一通脾氣，說支付寶的用戶體驗做得還不夠好，他甚至用了“爛、爛到極點”這樣的詞。當時支付寶的支付成功率只有60%，這就意味著淘寶網每營銷來100個客戶，就有40個因為支付不成功而放棄了購買行為，客服小二每天收到很多的抱怨，淘寶網的意見很大。

支付寶成立于2004年，到2006年，支付寶以服務阿里系的淘寶為主，初步建立了基于擔保交易的網上信任支付體系。2007-2009年，支付寶處在“出淘”的階段，就是除了淘寶之外，支付寶也開始服務其他電商網站。當時公司把支付規模作為最重要的考核指標，為此也做了很多行業上的拓展，但問題也隨之而來。俗話說，“蘿卜快了不洗泥”，橫向的規模上去了，縱向的用戶體驗就顧不過來了。特別是在2009年，公司里的每個人都累到筋疲力盡，可最后換來的卻是客戶的抱怨、淘寶的不滿和馬云的批評。一種委屈的情緒就郁積了下來。

此刻，公司急需找到一條擺脫困境的辦法。

在駱駝大會上，彭蕾和員工們席地而坐，還在第一天晚上和所有人喝了一頓大酒，在酒精的作用下，所有人敞開了心扉。若干年后，當時很多參加過駱駝大會的員工已經記不太清楚會議的內容了，但是所有人都覺得，正是在那次會議上，他們才第一次了解真正了自己的同事。

社會學家約翰·帕吉特和沃爾特·鮑威爾曾指出，“短期看來，行動者創造連接，長期看來，連接創造行動者”，這句話放在彭蕾身上倒是很合適。在駱駝大會上，彭蕾用自己特有的方式，讓員工們真正了解對方，將員工的心真正地連接在了一起。

當所有人產生這樣的連接的時候，企業產生了一種類似生物體那樣的組織自覺。這背后的邏輯不難理解，公司的員工最了解自己公司的問題，當他們直言不諱的時候，各種解決問題的辦法自然就顯露了出來，組織的戰略形成于這種群體智慧。

彭蕾解決了溝通的問題，

在駱駝大會之后，彭蕾保持了和員工高頻度的溝通，她經常會問下屬各種各樣的問題，通過針對性的提問，彭蕾一方面迅速了解了公司的問題，另一方面也更進一步和員工建立了連接，在這種綿密的溝通之下，組織的任督二脈被打通了，發展思路也自然清晰了。

駱駝大會后，幾乎所有人都意識到，他們忽視了用戶體驗。從此之后，支付寶開始回頭來看用戶的價值，這在組織層面叫做“重回初心”。支付寶的高管和員工意識到，他們可以抓住的唯一東西就是用戶體驗，公司將提高支付成功率作為最重要的KPI指標，正是在這種方針的指引下。不久就出現了快捷支付這樣的劃時代的創新，更為重要的是，從此以后，用戶體驗成了一把懸在所有螞蟻金服員工頭上的利劍，公司不管做什么創新和試錯，都不能以犧牲產品的用戶體驗為代價。

現在回過頭來看，駱駝大會是螞蟻金服發展歷史上一次最重要的反思，它起到了承前啟后的作用，讓支付寶重新回到了快速塑造差異化的軌道。

在關鍵時刻讓組織進行反思，這是一件看上去容易但實際上很不容易的事，對于個體來說，在適當的時間做人生的反思都很難，更不要說一個組織。首先，組織要知道什么是關鍵時刻，其次，組織還要盡可能得到正確的結論，怎樣才能做到呢？恐怕還是要靠連接。

如果我們把組織想象成一個生物體的話，那么組織的每一個成員就好像這個生物體的細胞。組織的活力取決于這些細胞能否通暢的連接，當連接通暢時，組織的活力就得到了極大的提升。就像我們一個人，如果舒筋活絡，自然舒服順暢，也會保持對外界的敏感，這一切取決于連接，這種連接溝通的是員工的心靈和大腦。用流行的話說，就是讓人與人之間形成真正的“腦連接”。

這也就能解釋為什么阿里巴巴和螞蟻金服業務會總是那樣的激烈，總是要把人逼至極限，因為只有這樣，人與人之間才會發生真正的連接。這是一種建立在痛苦上的真切，講究的是打碎你原本堅固的殼，讓你具備從別人和組織角度換位思考的能力。