文/于斌

近日，老牌家電廠商新飛因經營不善而向政府遞交重整申請。雖然董事會重整并非沒有挽回的余地，但其“迫于資金鏈壓力，公司將停止生產活動”的表態也表明了曾經叱咤風云的新飛電器距離破產僅有一步之遙。作為曾經的國內家電“四朵金花”之首，新飛為何輸給了同時代的海爾，又被美的、格力等后起之秀遠遠落在身后?新飛的衰敗歷程正印證了家電市場深刻變革的內在規律。

同樣引進外資，為何一成一敗?

新飛電器一度引領了國內家電市場的走勢。早在2002年，新飛冰箱產銷總量躋身行業前二，國內市場占有率高達18.88%。而2017年前9個月，新飛冰箱市場零售量、零售額占比分別為2.83%、1.70%，產品均價為2202元，早已被擠出行業前十行列。與之形成鮮明對比的是老對手海爾，其去年營收達到了190.66億元，在空調、冰箱等多個白色家電產品領域市場占有率連續數年第一。

造成這種云泥之別的根本原因在于新飛電器錯誤地選擇了引進外資，而海爾卻走出了一條自主品牌崛起之路。2002年，新飛集團和新加坡豐隆集團、新加坡豫新電器三方合資，其中新飛集團占股49%，后兩者分別占股45%和6%。2005年，豐隆再次加碼，掌握了新飛電器90%股份。

但主攻房地產領域的豐隆集團對家電行業和國內市場并不熟悉，加之其對新飛原有管理層并不信任頻頻空降管理人員，使公司的中層管理人員從最初的100人猛然增加到300多人，加劇了公司的混亂。而高層領導也是頻頻換屆，從張東貴的國際化改革到阮健平的品牌營銷，每一次中高層的震蕩都是在動搖新飛的發展基礎。

反觀海爾，雖然它也引進了德國利勃海爾的資金，但是并沒有失去對企業的控制權。恰恰相反，海爾通過充分吸收利勃海爾的先進技術和管理經驗，走上了集約化、品牌化經營的道路。九十年代，海爾通過上市構建起了股民、員工、用戶之間良性互動的價值鏈條。此外，海爾斷斷續續收購了經營不善的18家企業，通過“吃休克魚”的方式盤活14.2億元資產形成了多元化發展戰略，從此走上了企業飛騰之路。

同樣開拓市場，為何被后來者甩落身后?

數據顯示，1997年時美的品牌價值僅為29億元，新飛品牌價值高達32億元。到2001年美的銷售額接近150元，新飛銷售額仍在25億至30億元踟躕不前。正是在這個時期，家電市場迎來了新的變化：隨著市場的逐漸飽和，用戶對品質和品牌的需求越來越旺盛。而在市場競爭日益加劇的大背景下，美的、格力等后起之秀紛紛走上品牌之路，依靠產品創新、品質服務大幅提升業績，而這時的新飛還沉浸在依靠單品打天下的舊模式中。

在新飛電器還在忙于內斗的時候，此時朱江洪和董明珠率領的格力已經建立起了現代化的管理體制，不僅建立起了MIS管理信息系統實現了信息共享、建立起三位一體的質量控制體系使格力空調好品質深入人心，而且推出淡季返利政策開創了淡季穩增長的先例、走出國門打開了南美市場。而美的也大力推動企業戰略轉型，對內建立起了職業經理人制度和事業部管理體制;對外，以消費者為中心，通過做好產品和服務提升企業的經營質量。

新飛電器錯過了一、二線城市消費升級所制造的巨大需求，而2008年金融危機發生后，國家頒布家電下鄉政策更是推動海爾、美的、格力大力開拓三、四線市場，進一步擠壓了新飛的市場空間。2011年，新飛電器投資2億人民幣擴充冰箱產能，將冰箱總產能提升至年產1000萬臺以上。但僅僅時隔兩年之后，家電下鄉優惠政策結束，新飛的巨大產能無法化解更是加重了企業的負擔，人才流失、技術落后、員工罷工等等因素使新飛再也跟不上市場的潮流，以至于只能依靠租賃品牌使用權維持生存。

結束語：家電企業必須變革

2010年以后，國際化、智能化、高端化成為未來市場的發展趨勢。海爾通過不斷構建海外營銷網絡在國際市場牢牢站穩了腳跟;格力不斷提升生產線的自動化程度和公司內部管理效率，維持了業績的穩定增長;美的布局機器人等領域初見成效，發展后勁十分強勁。

德、日、韓系家電被國產品牌打的節節敗退，而新飛電器卻在國產家電發展最好的時代幾乎要退出歷史舞臺，不得不令人嘆惋。而新飛電器的衰敗再次證明，家電品牌必須不斷創新發展以適應市場變化，躺在功勞簿上吃老本遲早會被市場所淘汰。

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