零售革命的發起者，常常是無意識，且不具備預謀性的。

17年前，永輝超市還是福州的一家地方超市，彼時騰訊旗下QQ注冊用戶數剛突破1億。收獲中國互聯網產品第一個1億的同時，騰訊也遭遇了互聯網最低谷。后來永輝一路走過百貨商店、超級市場和連鎖經營三次零售變革，也成為大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一。騰訊則是由社交延伸開，逐步從一棵樹長成一片森林，并且拿到了移動互聯網最重要的一張船票——微信。

二者是沿著各自邏輯不斷迭代的，但近兩年來，看似八竿子打不著的兩個巨頭之間有關智慧零售的化學反應愈發激烈。最近，他們又聯手上線了兩家智慧零售標桿店，永輝Bravo福州公園道店、超級物種深圳創投店，并且在福州大本營公開了永輝生活的“衛星倉”。從最初的接入騰訊互聯網產品能力到深化場景應用，再到目前到家服務新模式，兩個原本沒有交集行業巨頭，成為了業態變革的發起者。

而不管是騰訊和永輝、沃爾瑪，還是阿里與盒馬、大潤發，他們只不過是根據技術環境、消費需求等變化，發現了創新之道。這種無意識的“聯合”，就像無心插柳柳成蔭，引發了新一場零售革命浪潮。

01

歷史上的零售革命

技術和零售的發展史一直是在交替并行的。第二次工業革命后，零售業進入了簡單粗放的階段，以百貨商店為標志。第一次信息革命，以電商、商超、便利店為代表，購物中心出現了。第二次信息革命則是移動互聯網浪潮帶來的移動購物、移動支付和線上線下帶來了零售行業的深度整合。

一個公認的觀點是零售業發生過百貨商店、超級市場、連鎖經營三次零售革命，也就是以永輝超市、銀泰百貨為代表的商超所歷經的歲月。但也有不一樣的詮釋角度，比如《第三次零售革命》作者顏艷春更多是從全球視野以及線上線下結合來看待這個問題。

他認為，第一次零售革命可稱為沃爾瑪時代，通過全球私人衛星網絡，沃爾瑪將全球的實體店連接起來，完成了零售業連鎖的革命。直到今日，沃爾瑪的零售業地位仍難以被撼動。

第二次零售革命以亞馬遜崛起為標志，通過PC互聯網，亞馬遜將全球的商品連接起來，完成了零售業電商的革命。

第三次零售革命是消費者的革命，消費者成為世界的中心，借助移動互聯網、社交媒體、人工智能、云計算等新技術，全天候、全渠道和個性化顧客群誕生了，它們跨越時間和空間，可以瞬間、實時連接起來。

應該說，這兩種沿革分析法都有可取之處，但都有一定片面性，他們都沒有考慮到浩浩蕩蕩的中國互聯網進程，以騰訊、阿里為代表的巨頭，在云計算、支付、廣告甚至泛娛樂IP方面，深刻影響了零售業。

包括永輝超級物種、盒馬鮮生等在內，都是在企圖成為零售標桿的嘗試。顏艷春所預測的SoLoMoMe模式（即social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化），將慢慢成為現實。而這恰恰是互聯網巨頭在其他領域的進擊，于零售業的無意識，帶來了新契機。

02

巨頭都走到了拐點

從另一個維度來看，與其說是巨頭在引領這場革命，不如說巨頭遇到了新的危機，要渡過這場危機就需要尋找新的突破口。對于互聯網巨頭來說，線上紅利消退，往線下走是大勢所趨。線上平臺發展的初期，互聯網的力量打破了地域限制，享受到了流量紅利，獲客成本相對于線下更低。

但是隨著線上競爭的激烈，流量呈現集中化的趨勢，對于新晉線上商家來說，獲客成本急劇提升。線上環節打破信息不對稱的傳統優勢漸行漸遠，線下實體環節接近消費者的優勢重新體現出來，成為新的流量入口。

另外一方面，中國的電商經過了十幾年的高速增長之后，增速逐漸下降。根據國家統計局的數據，中國網上零售額增速從2012年的67.5%下降到了2016年的26.2%。這也就是為什么阿里把新零售上升到戰略層級。

而對于騰訊來說，電商基因是相對缺乏的，開放是一大關鍵詞。騰訊一直以來是一個連接器的角色，連接人與人、人與信息、人與娛樂，但在商業的連接上，騰訊一直需要一個線上與線下連通的入口與橋梁。智慧零售就承擔了這一職能，讓騰訊的微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業微信、泛娛樂IP等工具，不止在線上流轉，也盤活線下。

以前，受限于產業整體的發展、互聯網的成熟度以及用戶對于使用場景的認知，互聯網連接線下只能做出階段性嘗試。實際上，微信、支付寶等基礎設施出來了很久，信用卡、居家管家等服務也都陸續推出，但這些仍局限在線上。連接實體經濟甚至連接一切，占GDP44%的零售行業是一個突破口。

對于傳統零售巨頭來說，如何獲悉更細致的用戶畫像，以便精準觸達是一直以來的痛點。過去他們數字化摸索更多來自于商品維度，供應鏈和經銷層的數據化，現在則是要考慮如何直接連接用戶和店員，然后以此反哺供應鏈和經銷層的數據化。

拿永輝的超級物種為例，除了掃碼購物、人臉識別、刷臉支付以外，門店可以依托騰訊海量數據，以及騰訊云圖可視化平臺，來洞察用戶購物意向。比如在店內的多塊屏幕上，用戶可以實時查看該店專屬的“最受歡迎榜單”，如門店最受歡迎的生鮮食材以及商圈熱力分析圖等。

而經過升級改造后的福州Bravo公園道店涵蓋了智慧零售多項數字化改造能力：小程序、掃碼購、人臉支付、電子價簽、微信支付等，在到店與到家兩個場景內，創造了輕量便捷的消費體驗。

智慧零售下的永輝3.0樣本，還會推出“千人千面”推薦，也就是通過對顧客會員的數字化，重新構建門店和消費者的連接，后臺可以根據用戶畫像和推薦算法向會員推薦優惠券和商品，實現對到店顧客的分類管理、商品推薦。

所以說，智慧零售的根本就在于以“人”為核心。消費者就像一座發射臺，他們會把心中認為美好的事物、渴望的生活方式、他們的購物愿望，未來某個時間軸上的需求，對某個品牌、某個商品、某個門店的喜歡、評分，或者過去某條時間線上的購物經歷、評論等發射出來。這本質也是一種社交。

03

去中心化還是下場做主角

從騰訊在永輝的角色，和阿里之于盒馬分析，雖然都是給企業助力，但兩大巨頭卻采取了不同的戰略。

阿里是希望自己成為新零售生態圈的核心，親自下場，投資吞并。騰訊則強調自己要做智慧零售的地基，打造標桿，而非直接參與競爭。

中心和去中心化的布局孰優孰劣，尚難有定論。

中心化雖是以一個類似“大一統”的方式完成資源整合和要素分配，但只要是大一統的，就必定有為了目標的一致性帶來的單個利益的讓位。

去中心化結構看起來相對松散，但去中心化的聯盟更有利于企業在自身所處的領域內完全發揮自己的優勢，并從外部資源提供者處獲得能量，最終取得1+1＞2的效用。

無論是大型商超還是小便利店，亦或是喜茶、連咖啡等新物種，微信生態讓他們踏過了做App的門檻，直接享受社交紅利。小程序的本意其實是連接線上與線下，智慧零售是一個重要場景之一。

這讓騰訊切入線下零售和服務市場，實現了線下零售的數字化，也實現了從流量內循環，向線下“內容+技術+服務”格局轉變。基于人、場景和服務需求，徹底打通線上線下。

永輝超市是一個標桿，更多大中小型商家，都能通過智慧零售的解決方案，從LBS、云計算到用戶數據，一站式讓生意更高效。

就像咪蒙、六神磊磊等眾多內容創業者通過微信公眾號實現個人價值一樣，他們通過公號獲得用戶，也能分析用戶數據并且重新定位自身。智慧零售之于實體經濟的意義，就像微信、微博等對于內容創業者的意義一樣，甚至更進一步，連接萬物。

阿里自有新零售盒馬鮮生，是和阿里經濟體協同作戰的，講究的是內部生態，對外的投資入股大潤發等合作，則是給予流量入口等扶持政策，當然，也不排除最后會收購，這是阿里的生態打法。

騰訊仍然是開放的邏輯，在打造標桿案例上，是深度參與的，它是和永輝、沃爾瑪等企業一起來落地智慧零售的專業知識、能力和方法論。永輝只是智慧零售的一部分。設想一下各個領域（從生鮮、服飾甚至日用品），各種體量（從大型商超到手工作坊）的零售企業，都有了各自針對性解決方案，零售業自然更繁榮。

毫無疑問，零售革命背后都站著互聯網巨頭，他們的行為是主動的，但衍生出的化學反應更多有賴于傳統零售企業借助巨頭新的工具，尤其是微信這個法門，革自己的命。這些企業從四面八方而來，他們擅長的事情巨頭未必能夠輕易插足，但無一例外，他們崛起的背后，都有巨頭基礎設施加持。

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