本文原作者為房煜，轉(zhuǎn)自公眾號十億消費者（ID：gjgc168），由品牌實驗室（微信公眾號ID：NewBrandLab2019）推薦閱讀。

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一家法國公司，坐擁大陸地區(qū)210家大賣場，全年在中國地區(qū)有接近300億元的銷售額，如今這些數(shù)字都會成為歷史。多次傳出賣身傳言的 家樂福 ，這次終于看到了命運標注的價格。

6月23日， 蘇寧易購 發(fā)布公告稱，子公司蘇寧國際向轉(zhuǎn)讓方以現(xiàn)金48億元人民幣收購Carrefour China Holdings N.V.（“家樂福中國”）80%股份。?

問題是，為什么不是 永輝 ？在2018年初，騰訊、永輝、家樂福三方曾經(jīng)聯(lián)合發(fā)布聲明，達成戰(zhàn)略合作關(guān)系，并達成股權(quán)投資意向書。一位永輝內(nèi)部人士稱，他知道消息后，也很“震驚”。此前曾有零售業(yè)知情人士告訴虎嗅，永輝方面對于家樂福的出售意向一直非常了解，其股東之一香港牛奶公司也對于并購家樂福抱有一定興趣。但是，與家樂福談了很久“戀愛”的永輝，最終沒有走到最后。故事的進展讓所有人都大吃一驚。

蘇寧易購無疑是下了一盤大棋。落子家樂福，也讓蘇寧的智慧零售藍圖更加清晰。蘇寧易購集團副董事長孫為民獨家回復虎嗅時說：“家樂福是在中國市場最適應本土化的外資大賣場，最強的本地化采購和單店運營能力。家樂福的快消和鮮食供應鏈加蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售，對雙方都是一個新的跨越。”

曾經(jīng)分別在家樂福和蘇寧工作過的資深人士萬明治先生（前蘇寧超市總經(jīng)理）在朋友圈感嘆：“中國一定有一個或者數(shù)個萬億級的企業(yè)誕生，兩個老東家的聯(lián)姻，只是順應了時代潮流而已。”而時代潮流就是，任何單一業(yè)態(tài)在現(xiàn)在的泛零售渠道時代，都無法獨霸舞臺，而是需要通過線上、線下不同渠道，大店小店不同的業(yè)態(tài)，在各個時空范疇來包圍消費者。這方面家樂福并非沒有嘗試，做電子商城，開便利店和小業(yè)態(tài)生活超市，加入京東到家等外送平臺，但終于還是慢了時代半拍。

家樂福并非沒有下家等待，最終錯過永輝擁抱蘇寧，謎題的答案或許是一句話，此刻的蘇寧比永輝更需要家樂福。而在商超這個中國零售業(yè)最大的存量市場，一個更為強大的零售軍團將正式登場。

不是永輝

在公告中，為了說明家樂福中國的資產(chǎn)價值，蘇寧國際對于國內(nèi)主要零售巨頭的價值做了一張表格，根據(jù)2018年股權(quán)價值/收入倍數(shù)，永輝超市以1.37位列可比公司第一位，而家樂福中國估值僅有0.20。其他進入列表的公司包括家家悅等，同時這張列表并未列入中國線下超市兩家龍頭公司，華潤萬家和大潤發(fā)。

按照公告數(shù)據(jù)，2018年，根據(jù)家樂福集 團提供的未經(jīng)審計的管理會計報表，家樂福中國2018年營業(yè)收入約為299.58億元。

而在兩月前，永輝發(fā)布的2018年財報顯示，2018年全年，永輝超市實現(xiàn)營收705.1億元，同比增長20.35%；做一個簡單的計算可以知。如果永輝以上市公司主體收編家樂福，2019年永輝超市跨過千億門檻，已經(jīng)可以說板上定釘。

那么這對于整個零售行業(yè)的格局有何影響？商超零售永輝和大潤發(fā)的雙寡頭格局會更加穩(wěn)固，區(qū)域零售龍頭基本上以后只能打“防守反擊”，而新晉者再想突破現(xiàn)有格局，發(fā)展出一個新的全國連鎖品牌，已經(jīng)失去了歷史的窗口期。

近年來，家樂福中國開店速度放緩，但是仍舊有210家門店，分布在22個省份51個城市。這意味著，210家門店中有很多“老店”，這些老店很多都開業(yè)于外資大賣場在中國攻城略地的黃金時期，占據(jù)了城市的中心商圈和優(yōu)質(zhì)物業(yè)。雖然從財務(wù)報表上看，數(shù)字未必好看，但是這些資產(chǎn)如果納入永輝版圖，算不算如虎添翼？對于永輝而言，今年更加明確的將云創(chuàng)板塊獨立發(fā)展后，永輝超市的重點也是要打好存量資產(chǎn)深挖潛力的戰(zhàn)役，早日撞線千億目標。

但是另一方面，以永輝現(xiàn)在的體量和戰(zhàn)略重點，如果在2019年去消化家樂福如此龐大的資產(chǎn)包，可能也會造成一定的戰(zhàn)略“分心”。原因在于：第一，就2019年的短期目標而言，上市公司板塊永輝超市重點仍舊應該是繼續(xù)優(yōu)化財務(wù)表現(xiàn)，追求更好的門店質(zhì)量；同時，積極進行多業(yè)態(tài)的探索，將永輝生活與永輝到家業(yè)務(wù)做深做透；此外，永輝百佳超市剛剛在廣州開業(yè)，作為同業(yè)整合，永輝百佳已然是個示范田，體量適中，又具有安全邊界，對于一向追求穩(wěn)健的張軒松而言，即使整合不利，也不至于傷筋動骨。這三管齊下，已經(jīng)足夠整個永輝團隊（包括云創(chuàng)）忙活到2019年年底。

家樂福不是不好，是來的不巧，商業(yè)也需要講究緣分。

對于家樂福而言，公告中所指，“同時，本公司將對家樂福中國提供股東貸款，用于運營資金方面提供支持，具體金額視交割日家樂福中國公司凈負債、運營資金的情況確定。”這暗示了家樂福中國對于資金方面的渴求。

所有長跑而沒有步入婚姻殿堂的戀愛，最終都容易成為美好的回憶。或許這時，蘇寧出現(xiàn)得恰到好處。它解了家樂福的燃眉之急，也間接影響了永輝直通千億規(guī)模的道路。

48億元？

今年5月，彭博社也曾發(fā)表消息稱，家樂福可能把中國區(qū)業(yè)務(wù)作價10億美元出售。現(xiàn)在，整個家樂福中國作價60億元人民幣，這個數(shù)字甚至比蘇寧的出現(xiàn)本身，更讓人驚訝。

公告顯示：“家樂福中國100%股份的估值60億元人民幣，較其2018年末歸屬于母公司所有 者權(quán)益-19.27億元有較大幅度的增值。家樂福中國賬面凈資產(chǎn)為負的主要原因為，近年來線下零售業(yè)態(tài)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，家樂福中國雖然積極的應對，但仍帶來了階段性的經(jīng)營虧損。”

可見，“凈資產(chǎn)為負”是一切的根源。既然如此，蘇寧為何又需要家樂福？

宏觀方面有兩個原因。第一，前文說到，家樂福的門店從資產(chǎn)角度看，仍舊具有很大的城市商業(yè)流量價值。特別是對于蘇寧而言，蘇寧易購本身是兼具零售業(yè)和 商業(yè)地產(chǎn) 思維的超級零售集團。如果梳理一下蘇寧近年來的動作，蘇寧的朋友圈不僅遍及零售業(yè)，也贏得了地產(chǎn)圈的“半壁江山”，許家印等都是座上賓和常客。在2017年底的智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略暨合作伙伴簽約大會上，來了300多家地產(chǎn)商。而張近東在2017年底接受筆者采訪時也說過一句豪言，未來五年，蘇寧會成為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)公司。

這是整個蘇寧集團和永輝超市的一大區(qū)別，永輝還是一家比較純粹的零售公司，一直專注以生鮮為核心的零售業(yè)務(wù)。在這種情況下，同一張牌，放到不同的組合里，可能產(chǎn)生的效果就不一樣，家樂福這張牌在永輝這邊可能是個“對子”，到了蘇寧手里可能是“同花順”。

第二個原因在于，無論商超零售多么不好做，蘇寧必須要啃下這塊硬骨頭。

為什么這么說？因為時至今日，商超仍舊是 新零售 改造的主戰(zhàn)場。前面說過，商超領(lǐng)域仍舊是中國零售業(yè)最大的存量市場，而且商超領(lǐng)域?qū)τ谄胀ㄏM者的日常居民消費，覆蓋能力最強，很多其他新型業(yè)態(tài)，也可以說是在商超的基礎(chǔ)上演變發(fā)展而來，所以說，開超市，是零售業(yè)的基礎(chǔ)課程，一個雄心勃勃要打造泛零售生態(tài)圈的巨無霸公司，不可能跳過這一課。

目前，蘇寧已經(jīng)擁有一大兩小多專的十余個不同業(yè)態(tài)，如果說這些業(yè)態(tài)之間的關(guān)聯(lián)，那就是把它們放在同一個商業(yè)體內(nèi)，加上一定的餐飲和服裝品牌，就是一個標準的社區(qū)購物中心。但是，在商超領(lǐng)域，目前蘇寧只有蘇鮮生，屬于生鮮超市，至少從購物中心主力店的角度，仍舊有所欠缺。

這一次，家樂福正好算是最大的一塊拼圖，補上了。

值得注意的是，蘇寧特別提到了6000家蘇寧小店與大店之間的互動關(guān)系。“蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力，將家樂福門店進行全面的數(shù)字化改造，構(gòu)筑線上線下融合的超市消費場景。蘇寧線下超過6000家蘇寧小店可與家樂福門店聯(lián)合，完善最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)，提高到家模式的效率并節(jié)約物流成本。”蘇寧方面對媒體表示。

這意味著，在目前用戶習慣正在養(yǎng)成期的超市到家領(lǐng)域，蘇寧易購有了更為全面的布局和更為合理的物流配送分布體系。須知在過去的電商體系中，B2C配送和城市即時配送是不同的玩法。針對以“分鐘”為計量單位的城配服務(wù)，主要載體是蘇寧小店和前置倉。目前蘇寧小店還在高速擴張中，如果未來完成1萬5千家的目標，加上家樂福的200多家大賣場，整個布局無論從規(guī)模還是商品品類豐富度，都是蔚為可觀。一位零售業(yè)同行評價說，這會是一個“商超領(lǐng)域行業(yè)龍頭級的競爭對手”。

而對于家樂福而言，若交易順利通過審查，后續(xù)的核心問題是團隊和品牌問題。孫為民先生稱家樂福為“最適應本土化”的公司，此言不虛。由于在中國市場深耕多年，家樂福的中層和基層員工也都是經(jīng)驗豐富的本土員工，可以想象他們的未來應該不會受到太多影響。

在管理層方面，根據(jù)公告，標的公司治理結(jié)構(gòu)分為股東大會、監(jiān)督董事會和管理董事會。股東保留事項須經(jīng)股東大會全體股東同意通過，其他根據(jù)適用法律和公司章 程規(guī)定須由股東大會通過的事項須經(jīng)持有過半數(shù)表決權(quán)的股東同意通過。監(jiān)督董事會由7名監(jiān)督董事組成（其中5名監(jiān)督董事由蘇寧國際委派，2名監(jiān) 督董事由轉(zhuǎn)讓方委派）。監(jiān)督董 事會的主席由蘇寧國際委派的人士擔任，此人同時為家樂福中國首席執(zhí)行（CEO）。

未來的家樂福的品牌何去何從？誰會成為未來的CEO ？或許要假以時日才能給予定論。不過考慮到家樂福集團保留的20%股份，以及阿里巴巴重新請回黃明端執(zhí)掌大潤發(fā)的安排，或許會有類似的安排。考慮到蘇寧公告中對彼此的股權(quán)做了三年內(nèi)禁止對外轉(zhuǎn)讓的約定，看來蘇寧是做好了對家樂福進行長期改造的心理準備。

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