最近，對于幾個電商巨頭孵化的 新零售 超市品牌來說，日子有些不好過。業績下滑、關店、負面新聞纏身，身處其中的企業都不如最初那樣意氣風發了。

比如， 盒馬鮮生 這個新零售領頭羊持續不斷的食安問題、虧損門店的關停以及招聘歧視門、現金門等等負面新聞頻出；另一只領頭羊“超級物種”背后的永輝云創因為拖累業績，而被剝離出母公司永輝超市。

再比如，順豐旗下的社區 生鮮超市 品牌“順風優選”宣布將在全國范圍內關閉線下門店，生鮮新零售之路徹底停步。

已經有人開始質疑：新零售究竟是真的顛覆還是一個大餅？

在背靠阿里的盒馬鮮生大舉新零售旗幟四處攻城略地時，其他電商大佬甚至實體商超巨頭都忍不住上馬，然而，盒馬鮮生盈利模型貌似至今也沒有確立，其他跟隨者也是要么折戟、要么謹慎推進。

在筷玩思維看來，新零售在生鮮領域是旗幟也是巨坑，需要不斷有資金、供應鏈和地產方面的投入。新零售仍是零售，終究要回到零售業的本質：成本、效率和體驗。而新零售遇到的問題是時候需要重新審視了。

線上流量與線下流量：難以互轉

新零售是如何席卷中國零售業的？

恐怕要歸因于線上零售業和實體零售業兩個主體的困境。

實體商超大而不強、銷售遇冷，模式已經難有新的突破，同時超市紛紛閉店，整體環境不容樂觀，甚至外資大賣場家樂福、麥德龍等已經開始尋求退出中國市場。這時，能夠打通線上流量的新零售就仿佛一針興奮劑，讓實體商超看到了曙光。

與此同時，生鮮電商也在困境中摸索了很久。生鮮行業看似是互聯網最后一塊兒處女地，很吸引人，但一波又一波的生鮮電商起來又倒下了，始終難以攻破仍然滲透率極低的生鮮市場。而盒馬鮮生的新零售“操作”，帶來了精準的線下流量，這正是電商所渴求的，因此仿佛抓到了救命稻草一般跟進。

但在風風火火了兩年多之后，重新審視就會發現，很多都只是“看起來很美”。

首先，線下流量其實并沒有理想中那樣容易獲得。 在線下流量中，能夠和“逛生鮮超市”重合的那一部分流量其實是相對較少的。 換句話說，逛生鮮超市的高頻人群，很大一部分是負責家庭食材采購、價格敏感、習慣現金支付的中老年人群。

而盒馬鮮生這樣的新零售賣場，一方面強調現選現做現吃，一方面強調手機下單、無現金支付，這些都和那部分高頻消費人群并不匹配。這種模式精準對應的應是對品質要求高、習慣線上消費的中青年人群，而這部分人在生鮮消費方面頻次會大大降低。

所以，深知這一點的經營者們在生鮮以外，還加入了女性絲襪、電池等高頻率消費商品，來吸引這部分人群到店，但是這又跟普通超市大賣場的功能相似，沒有能夠抓住年輕人常來消費的根本動力。

這一點也在超市系統得到了驗證。永輝超市以“云超”業務板塊為代表的傳統商超業務，盈利表現仍然不錯，“云超”業務是永輝超市深耕多年的主業，目前也仍是永輝超市最主要的利潤來源，而且填補了“云創”部分涉及的新零售業務如“超級物種”帶來的虧損。為了不拖累母公司，2019年永輝云創開始脫離永輝超市單獨發展。

永輝云創的超級物種最初由于背靠著實體超市，在對標盒馬鮮生時有著更多的線下流量資源而被眾多資本看好，但是，這樣背景的新零售商業模式仍舊沒有跑通， “餐飲+超市+App”的超級物種模式相當重，同樣，也高度聚焦在小眾群體。

新零售是在傳統零售的基礎上嫁接了大數據、網絡技術和電商邏輯，想要從本來就已經流量短缺的傳統零售中獲取關鍵流量，這就很難實現。 流量來源，成為新零售業態最棘手的問題。

快速擴張與質量管控：難以兼顧

盒馬鮮生從誕生之日起就在瘋狂造勢、高速跑馬圈地，由上海擴張至北京再到全國，2017年9月一個月盒馬鮮生在全國5城有10店同開；2018年一年的時間里開了100家分店。為了更高速的擴張，盒馬鮮生甚至聯姻房企、百貨巨頭，戰略簽約印力、新城、恒大、碧桂園、融創等13家地產商，還與歲寶百貨開展合作。

急速擴張的原因在于：線下零售對于選址要求極高，優先入場就可以優先選擇好的地盤，繼而擁有更大的市場優勢。

這也是跟進者們在猶豫中也絕不愿意落下的促因。從超級物種到盒小馬、小象生鮮、京東7FRESH、鮮食演義、蘇鮮生……這些新零售品牌各自都有背后的支持者，你追我趕，各自布局擴張。競爭者之一7FRESH也與保利、大悅城、萬科、越秀、綠地等16家全國知名地產商達成了合作鋪設門店。想躋身成為新零售頭部企業是一方面，關鍵是都很焦慮，怕落于人后失去布局的主動性。

開業三年以來，據筷玩思維了解，目前全國已有150家左右的盒馬門店，盒馬還在探索盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2和盒馬小站等多業態布局。

然而，快速擴張向來都意味著重金投入，更意味著對品質管控的難度加大。

5月31日，蘇州昆山一家盒馬鮮生將閉店的消息頗受關注，這是盒馬鮮生誕生三年以來的首次關店。 盒馬CEO侯毅在接受媒體專訪時解釋：“我們是舍命狂奔，有店就開，肯定是有開過頭的。開過頭就調整，與其長期虧損，不如關掉。”

做零售業，關店的確很正常，但開一家大型的生鮮零售店，關店就意味著前期一大筆資金和人力就此浪費掉， 雖然不差錢，但模式沒跑通之下的急速擴張注定是難以持久的。 而且如果要歸結原因，能看到并非“開過頭”這么簡單，直觀上看是選址問題，背后則是新零售做生鮮時高速下沉到市場后的種種問題。

首先曝出的就是產品品質管理問題。

5月，盒馬鮮生黃陂南路店銷售的多盒“老上海黑毛豬大紅腸”菌落總數和大腸菌群兩項指標嚴重超標，超標最嚴重的樣品菌落總數高達14倍，大腸菌群超標85倍；今年4月，廣州一家盒馬鮮生的黃金貝和花甲王被查均顯示氯霉素超標，氯霉素檢出值為1.2μg/kg，而標準規定是不得檢出；今年1月，國家市場監督管理總局在盒馬鮮生成都一門店查出1批次皮皮蝦鎘超標，檢出鎘含量為1.4mg/kg，而國標為≤0.5mg/kg，超標近兩倍。

去年11月，上海一家盒馬鮮生被舉報胡蘿卜被替換外包裝日期標簽；去年12月，上海一顧客在盒馬鮮生買到過期兩個月的椰漿；同月，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標而上榜食品不合格通報……據不完全統計，自2018年1月1日至今，盒馬鮮生旗下上海多家門店因違反《食品安全法》被上海各級食品監管部門處罰多達20次。

盒馬鮮生作為新零售領頭羊，自去年到現在頻繁被曝出食品安全質量問題，已經不是一次管理失誤、疏忽那么簡單，而是在急速擴張下體系化的管理問題。 互聯網巨頭擅長“做輕”，線下零售即使有互聯網加持也必然是“做重”的，在供應鏈細化和專業管理上要有持續的、精耕細作的管控。

目前對于盒馬鮮生來說，追求質量和放開擴展的速度實在難以兩全。但要明確看到，如果為了快速搶占新零售市場、圈住更多的地，而失去了花費不菲才打造的品牌形象，對于未來的擴張則是可怕的打擊。

超常規體驗與盈利水平：難以平衡

盒馬鮮生本身是一個新零售線下超市，既是超市，又是餐飲店，還是菜市場，并且無縫聯網，可以在盒馬手機App下單。基于盒馬這樣的特點， 就要求其要在三個核心點上讓顧客有較好體驗：貨品本身新鮮且品種多樣、用餐體驗好、線上下單配送便捷。

也就是說，新零售需要承載生鮮超市、輕餐飲、生鮮電商這三重身份所能提供的服務，而這每一層面的服務要給顧客較佳體驗，都要付出相當的成本。三者疊加在新零售這一個角色身上，成本之高可想而知。

顧客的消費習慣是選擇常規餐飲店來解決剛需型餐飲需求，超市用餐屬于體驗型消費，新零售要把體驗型消費轉化為剛需型消費，則需要在餐飲部分投入很多。

但從目前看來，在盒馬鮮生付加工費烹飪食物、現場食用的模式，體驗并非絕對優秀，餐廳加工環節忙不過來，工作人員的服務態度不太好，座位數不夠，需要等待，服務員收拾衛生不及時導致用餐環境雜亂，這些都是消費者抱怨的問題。解決這些問題，就需要增加加工崗位人員、增加服務員、設置更多用餐區和餐位。

同時，值得注意的是，盒馬鮮生承諾的“門店3公里內用戶下單，30分鐘免費送貨上面，沒有起送費，不滿意無理由極速退款”，這種運營模式無疑也是高成本的。

所以，經歷了2017和2018年的快速擴張期，盒馬鮮生除了公布過上海金橋首店2016年盈利之外，從未公布過其他店的盈利情況。

據筷玩思維了解，盒馬除了少數網紅明星門店之外，真正賺錢的門店也并不太多。按照盒馬鮮生CEO侯毅的預估，盒馬即將有大量的門店開始盈利，財務一兩年內將會逐步走向健康，但從目前的表現來看，這還是一個比較艱巨的任務。

與盒馬鮮生相似的新零售品牌大抵也逃不脫這樣的多重壓力， 整個新零售市場目前的狀態就是不溫不火，更有底氣不足的已經退市關張 ，如前文提到的順豐旗下的社區生鮮超市品牌“順豐優選”，曾一度成為順豐進軍新零售的排頭兵，但其最近也宣布將在全國范圍內關閉線下門店。

新零售的更極致模式如無人零售、無人貨架，也是同樣的道理，滿足顧客需求需要的成本難以覆蓋，長期不盈利必然面臨資本撤退，業務全線收縮就再正常不過了。

把超常規的體驗附加在零售上，是新零售一個重要特征，但也是最大的負累，如何平衡二者，以體驗引流顧客同時能做到盈利，是新零售面臨的一個現實難題。

結語

最近，阿里牽手百聯豪砸10億元推出逸刻生鮮便利店，新零售的池水又被激起一波浪潮。而此刻，盒馬鮮生的賬依然算得不清不楚，開始被業內看衰。

零售具有極強的復雜性，需要基礎設施的支撐。新零售在打造這個“新”的時候，不能為了創新而創新，僅僅為了打造一個看似高級的終端，而是首先要夯實最基礎的層面，銜接、盤活前端的供應鏈和物流體系，耐心沉淀用戶，進而形成持續的造血和供血能力。

新零售概念一出，看起來是顛覆行業、群雄并起，但至今仍未探索出理想的模式，市場開始回歸理性，反倒讓業界看到了不少泡沫。 判斷一個新商業模式成功與否，即便不以“是否賺錢”為絕對標準，但也要以模式跑通為標尺。 零售全流程涉及很多環節，如果新零售不能讓各個環節增效、優化，不能提升人效坪效、體驗服務，不能打通數據一體化，那么大舉擴張就是盲目冒進，最終損害的也是新事物本身。

從舍命狂奔到保命狂奔，新零售領域的洗牌何時會到來？從一線城市下沉到二線城市、從生鮮超市到餐飲便利店，持續開疆擴土的新零售領頭羊們會給行業帶來更多創新和顛覆，還是更多焦慮和泡沫？

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