2015年底，阿里巴巴集團對外宣布全面啟動2018年 中臺 戰略，構建符合 DT 時代的更具創新性、靈活性的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制，即作為前臺的一線業務會更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場，大中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能能力，對各前臺業務形成強力支撐。

圖1阿里巴巴的業務中臺架構設計思路

阿里提出中臺戰略及架構思路，引起各界廣泛關注。由于我們主要從事戰略規劃項目，客戶基本都是國資委排名前百名的大型集團性企業。不少企業 信息化 負責人最近來咨詢中臺架構及相關問題，總結一下主要有以下三個方面：

1、什么是業務中臺？如何定義大型集團企業的業務中臺?

2、阿里等互聯網企業的中臺戰略對集團性企業的借鑒意義？

3、大型集團性信息化架構的趨勢？成套軟件（如SAP）是否過時 ? ??

對集團性企業來說，阿里的業務中臺其實是偽命題

目前業務中臺、數據中臺概念很多，大家理解都不盡一致，各說各的，因此首先要明確業務中臺的定義，這要從企業架構規劃方法論來說。

無論國外架構方法，如TOGAF\ZeMACH,還是國內的軟件工程等方法論，企業架構的基本思路是一致的，從業務->應用->數據->技術->治理的思路設計信息系統架構，即信息化架構首先是要考慮企業戰略和業務運營模式，企業的業務架構是IT架構設計的首要輸入，同時信息系統的建設和資源整合，可促進業務創新和組織變革。企業架構體系設計如下圖所示：

圖2企業信息化架構體系對比

企業信息化架構的設計可以分成業務架構、IT架構、治理架構三個部分，每個部分對中臺的理解都既是緊密相關又有不同側重的。其中：

1）從業務架構來理解中臺，即業務中臺，是承上啟下的，核心作用就是整合后臺資源并“支撐”前臺業務，也可以稱作業務運營支撐（BOSS），廣義上包括產品設計、研發、采購、物流、銷售管理等全價值鏈的資源整合和一體化協同。

2）從IT架構來來理解中臺，應該是“應用中臺”的概念，各個業務系統把可復用的服務功能向下沉淀，整合應用資源，形成全價值鏈的應用共享服務功能；目前很多人說的業務中臺，其實是指“應用中臺”，應用中臺在系統架構設計中其實是比較成熟的，十多年前在電信、銀行，政府這樣集團性運營服務商就已經形成了，目前所說的軟件PASS化，其實也是應用中臺的范疇。

3）從治理（組織）架構來理解，是組織中臺，通過信息技術實現業務資源的整合和共享服務，會帶來組織變革，形成新的中臺組織架構（或虛擬化組織），是對業務中臺或應用中臺的組織匹配；比如阿里共享服務中心、電信業務受理中心，政府的政務服務大廳，煉化企業成立供應鏈運營中心或一體化優化中心、集團企業的運營指揮調度中心、軍事上的三軍聯合指揮中心

不同背景的企業對業務中臺的理解是不同的，比如電商企業的訂單中心、客戶中心等業務中臺，對生產制造型企業就是前臺業務。面向未來產業互聯趨勢，企業架構的設計我們建議還是要從完整的產供銷價值鏈的角度來考慮，無論是電商企業還是傳統企業都要從產業鏈全局角度來考慮業務架構或業務中臺的設計。

國資委大型集團企業大多都是跨區域、多板塊并具有行業壟斷性質，一般都有完整的產供銷價值鏈及較成熟的組織架構；集團性企業的業務架構特點是“小前臺、強中臺、大后臺”，其中：小前臺，是指從銷售端，一般都是自產自銷型的，采用傳統營銷模式，相對較弱；強中臺，可以理解是企業人、財、物的集團管控以及核心業務的運營支撐（供應鏈))，集團性企業業務中臺架構比較完善；大后臺，是指有完善的后臺的生產制造及相關支撐體系。

與集團企業全價值鏈的業務架構相比，阿里的業務架構特點其實是“大前臺、輕中臺、無后臺”，所以阿里所謂的中臺戰略對集團性企業來說其實是個偽命題。從業務價值鏈看，阿里業務主要還是在業務前臺，阿里所提出的中臺戰略本質上是業務前臺的應用中臺概念；從業務邏輯上看，以菜鳥物流和支付寶可以算作業務中臺（業務支撐層），阿里目前正在加強以菜鳥物流為核心的中臺業務；阿里等互聯網企業甚至與傳統貿易型企業不同，它甚至可以只做前臺業務，物流和生產都可以不做，完全靠社會化的資源服務，所以可以說是“輕中臺、無后臺”。

圖3集團性企業業務架構與阿里巴巴業務架構對比

阿里的“中臺戰略”思路對集團性企業的借鑒意義有集團

對全價值鏈的集團性企業來說，業務中臺有特殊的含義，與阿里電商所說的業務中臺有本質區別，切忌照搬照抄。但阿里的”大前臺、小中臺、無后臺”的架構特點恰恰與集團性企業的傳統架構具有很強的互補性，體現了未來的產業互聯的運營趨勢，對集團性企業有不少值得借鑒的地方，主要體現在以下方面：

1、開放的大前臺戰略，形成入口+生態優勢

阿里本身最大的優勢就是流量或入口優勢，就是大前臺優勢，阿里的核心業務就是提供前臺互聯運營平臺聚集用戶和商家，并不參與具體的業務經營，如淘寶網支撐了一千多萬家淘寶店運營，每個淘寶網店具有自主的經營權賣什么東西、從哪進貨，甚至用什么物流，都是自己說了算。所以說阿里的核心業務就是前臺業務。

阿里的另一大優勢是已經形成的網上購物生態。目前微信滴滴和抖音等社交平臺雖然也有入口流量優勢，但阿里系所形成的購物的生態體系是多年積累的，綁定了客戶的消費習慣行為，這是微信等社交平臺所不具備的。

所以“入口+生態”的大前臺體系才是阿里真正的核心優勢所在。

對集團性企業啟示：集團性企業往往是以自產自銷或經銷代理為主，要充分借鑒阿里的大前臺模式，結合自身資源優勢，打造具有“入口+生態”優勢的大前臺運營平臺，這是集團性企業未來信息化重點考慮的問題。

2、社會化的中后臺，整合供應鏈資源，打造產業互聯

從業務邏輯看，阿里提供了菜鳥物流和支付寶這樣通用型的中臺業務；從產業鏈來看，阿里的前臺是個大生態，涉及業務種類和行業太多，不太可能為每個行業建立中后臺業務。但具體的產品或服務無論是研發、采購、供應鏈、生產和倉儲等，其實都是每個淘寶店的商家自己說了算，阿里基本是“無為而治”。如在物流方面，阿里主要是菜鳥物流更多整合社會化資源和物流管理，而不會單純的自己做快遞或倉儲。馬云曾表示：“你知道我為什么不做快遞？現在京東5萬人，倉儲將近三四萬人，一天配上200萬的包裹。我現在平均每天要配上2700萬的包裹，什么概念？中國十年之后，每天將有3億個包裹，你得聘請100萬人，那這100萬人就搞死你了，你再管試試？……做為互聯網這種社會化的企業，建立中臺有利有弊，需要進一步探討和研究。

阿里巴巴剛剛發布了《從連接到賦能：“智能+”助力中國經濟高質量發展》報告，重點面向工業制造企企業提供了工業數字化服務的整體架構，這個才是集團性中臺架構設計可重點參考的內容。如下圖所示：

圖4阿里的工業數字化解決方案

對集團性企業啟示：集團性企業往往是具有壟斷資源優勢，是行業代表性企業。集團企業一般都有成熟的業務中臺體系，但目前大多是“重管控、輕運營”，未來要打破企業邊界，整合上下游資源，構建社會化的產業協同和供應鏈服務支撐體系。結合自身業務特點，加強中后臺業務整合，構建具有行業資源優勢的工業云服務平臺，這是集團性企業未來數字化轉型的主要方向。目前國內已經有28家主流的工業云服務平臺，具有行業代表特色的主要包括：航天云（航天制造）、樹根云（重工）、海爾工業云（電子制造）、中船工業云（船舶）、石化智云（ProMACE）（能源化工）、智能云科（數控）等。

3、強大的技術支撐后臺，引領智能創新

由于阿里前臺涉及業務很廣泛，按照傳統的思維去打造生產制造這樣的業務后臺確實很難，阿里不提供后臺的生產支撐。但從信息技術角度看，阿里有強大的后臺的技術支撐平臺，即阿里云服務；阿里云服務不僅僅支撐阿里系的電商平臺，而且目前已經成為國內排名第一的云服務基礎設施運營商，為政府、大型國有企業和中小企業提供廣泛的公有云服務。對于集團性企業來說，可以充分考慮與阿里、華為、電信天翼云這樣的具有基礎云服務商充分合作，降低IT基礎設施建設的費用和風險。

在阿里云的基礎上，阿里加強對新技術研發的投入，面向智能化時代打造具有核聚變效果的智能技術群。

圖5阿里巴巴的智能技術群的核聚變

參考阿里智能技術體系，未來技術創新的重點方向：

MEMS：智能傳感全天候、全方位、全是空識別消費的各類行為專題，讓消費者多種潛在的消費習慣和邏輯內涵得以呈現

邊緣服務：物聯網設備感知消費者，源源不斷為商業決策輸送實時高價值數據，借助邊緣計算的算力，提供精準智能服務

5G：高速、穩定、低延遲的移動通信網絡，與Wi-Fi的深度融合，讓消費者隨時在線

AI： 人工智能 認識并刻畫消費者畫像，或者消費者需求，并與消費者實現自然互動，實現以消費者為中心的商業模式

Digital Twin：數字孿生為消費者勾畫出一個虛實映射的新領域，帶來消費感官新體驗，開拓實體提升新空間

Cloud：即云計算,大腦與中樞，核心決策平臺，強智能背后的算力，數據與連接平臺，實時在線服務的保障

Edge Computing：邊緣計算將智能嵌入到消費者生活的方方面面，通過大腦的高效分析+“邊緣”的快速部署，實現消費者需求、服務的快速響應

對集團性企業啟示：技術創新驅動，采用大前臺（營銷）、強中臺（設計和供應鏈）、輕后臺（生產）的策略，也是蘋果、DELL等很多國際先進企業被證明行之有效的業務運營模式。

集團性企業的數字化轉型趨勢？成套軟件是否過時

1、集團性企業數字化轉型架構趨勢

對標互聯網企業，可以充分認清未來產業互聯的發展趨勢，立足現實，逐步實現數字化轉型。集團性企業數字化轉型的架構趨勢如下圖所示

圖6集團性企業數字化轉型架構趨勢

集團性企業數字化轉型趨勢，從現在的“大管控、小運營”向“小管控、大運營轉變，最終實現“平臺化、生態化”，支撐全價值鏈的生態化運營。

在未來三至五年，傳統集團性企業重點是從前臺、中臺和后臺三個層次打造自己的核心運營體系，實現從IT管控向IT運營創新的轉變，并形成成熟的運營價值服務體系。

“大道至簡、萬物歸一”，最終打造一個統一的產業互聯平臺，實現“1+N”架構體系，即一個平臺+N個生態化的SaaS服務，真正實現“厚平臺、薄應用”。無論是人財物集團管控、還是安全生產和客戶服務，都可基于統一產業互聯平臺（工業淘寶）做定制化服務，也可選擇外部SaaS服務軟件，可充分利用社會化資源，實現生態化的服務。

2、未來產業互聯架構下，SAP等成套軟件是否過時？

目前大型集團性企業很多都是“SAP+外圍系統”的構建的核心應用，通過SAP ERP實現全價值鏈的財務業務一體化管理，客觀上起到“集成共享、承上啟下”的中臺作用，通過CRM、電商等外圍系統彌補SAP前臺產品交互體驗的不足的缺陷。如中國石化在十三五提出的“集成共享的經營管理平臺”，集成共享主要是指SAP ERP所起到的業務整合作用。

從規劃的角度，要充分借鑒行業的優勢經驗，充分理解企業現狀，科學客觀的設計企業信息系統架構，不要被現有產品的技術架構所束縛。無論是SAP、Oracle還是用友金蝶，只是我們實現系統架構的技術工具，它們都會與時俱進的...在未來產業互聯的中臺架構趨勢下，其實SAP也會面臨嚴峻挑戰，迫切需要做好自己的產品定位。

SAP最新產品體系架構如下圖所示（僅供參考）

圖7SAP以HANA為核心的中臺產品架構

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