【編者按】看待一個(gè)SaaS企業(yè)是否真正地滲透進(jìn)了行業(yè)，不能簡(jiǎn)單看其鋪出去多少家門店（客戶），而應(yīng)該看其活躍客戶數(shù)的比例有多高。很多SaaS企業(yè)不知道是因?yàn)楫a(chǎn)品和平臺(tái)的慣性思維，還是無(wú)暇顧及，對(duì)于產(chǎn)品鋪下去之后客戶有沒(méi)有用、用得好不好沒(méi)有予以太多的關(guān)注。事實(shí)上，即便SaaS提供是通用的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，SaaS平臺(tái)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)考慮建立完善的售前、售中、售后服務(wù)體系，幫助“客戶成功”。

本文分析了SaaS服務(wù)模式與 系統(tǒng)集成商 服務(wù)模式的差異，并提出了SaaS軟件落地的幾個(gè)關(guān)鍵成功因素，提出應(yīng)以咨詢顧問(wèn)的思維幫助“客戶成功”。作者為 九軒資本 合伙人劉億舟。

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▋ SaaS服務(wù)模式與傳統(tǒng)系統(tǒng)集成商服務(wù)模式的差異

SaaS服務(wù)模式相對(duì)于傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商所采取的“以客戶為中心”的定制化開(kāi)發(fā)模式可以說(shuō)具有很多的優(yōu)點(diǎn)，尤其是針對(duì)中小企業(yè)，其產(chǎn)品簡(jiǎn)單易用、部署實(shí)施簡(jiǎn)單、用戶免維護(hù)、總體擁有成本（TCO）低等特點(diǎn)極大地降低了大量的中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)基本業(yè)務(wù)信息化的門檻，從軟件服務(wù)提供方的角度講，也使得原有的不可大規(guī)模擴(kuò)張的“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)化到“產(chǎn)品化、平臺(tái)化”的業(yè)務(wù)模式。

可以說(shuō)，SaaS產(chǎn)品本質(zhì)上是針對(duì)客戶需求“求同存異”的結(jié)果，其產(chǎn)品功能及實(shí)施過(guò)程都不可能做到傳統(tǒng)系統(tǒng)集成商模式下貼身定制的效果。在《九軒資本劉億舟：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是企業(yè)數(shù)字化生存，而SaaS是基礎(chǔ)設(shè)施》一文中，劉億舟曾指出“不能像咨詢顧問(wèn)一樣思考： 數(shù)據(jù)字典未能匹配企業(yè)管理需求”是SaaS軟件在落地實(shí)施過(guò)程中可能面臨的重大風(fēng)險(xiǎn) 。

因?yàn)槿魏瓮昝赖腟aaS產(chǎn)品都不可能完全適配不同企業(yè)的在不同場(chǎng)景下的業(yè)務(wù)流程的具體需求，除非行業(yè)本身的標(biāo)準(zhǔn)化程度足夠高，且SaaS產(chǎn)品已經(jīng)窮盡了各種細(xì)節(jié)的管理需求及字段設(shè)置，否則，SaaS軟件在初始化實(shí)施階段一定離不開(kāi)針對(duì)客戶業(yè)務(wù)需求的梳理及相關(guān)數(shù)據(jù)字典的設(shè)計(jì)，有時(shí)候甚至設(shè)計(jì)不同的流程控制環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，如果產(chǎn)品本身不能解決這些問(wèn)題，那么這些問(wèn)題就給客戶的使用效果留下了隱患。而圍繞客戶需求去提供相應(yīng)的咨詢顧問(wèn)和設(shè)計(jì)實(shí)施服務(wù)恰恰是所有SaaS企業(yè)的短板，甚至缺乏這方面的思維。

▋ 幫助“客戶成功”應(yīng)該確立為SaaS企業(yè)的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)

在資本的助推下，很多SaaS企業(yè)號(hào)稱鋪了幾萬(wàn)家店，但客戶是否真實(shí)活躍在用卻是個(gè)問(wèn)題。那么如何定義SaaS在客戶場(chǎng)景落地下的“客戶成功”呢？個(gè)人認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面來(lái)看：

（1）SaaS軟件成為員工愿意使用并依賴的工作平臺(tái)，而不是流于形式地被迫使用！

（2）成為管理者管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效和優(yōu)化改進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的有力抓手；

（3）解決了傳統(tǒng)手工模式下難以解決的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效益。

▋ SaaS軟件落地成功的關(guān)鍵之道

在現(xiàn)實(shí)中，很多SaaS軟件雖然鋪下去了，但沒(méi)有有效地跑起來(lái)，原因當(dāng)然有很多，其中一個(gè)最常見(jiàn)的原因是員工覺(jué)得“軟件太爛了，不夠智能，不好用”，而缺乏信息化經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)又無(wú)法武斷地“強(qiáng)奸”團(tuán)隊(duì)的想法，怎么辦呢？最后不了了之，廢棄不用。

那么如何保障SaaS軟件落地取得預(yù)期效果呢？以下幾個(gè)方面是其關(guān)鍵成功因素：

（1）初始化階段對(duì)客戶需求進(jìn)行充分訪談，并體現(xiàn)在SaaS軟件的初始化設(shè)置中，這個(gè)往往是SaaS企業(yè)最鞭長(zhǎng)莫及的，所以我曾建議多個(gè)SaaS軟件企業(yè)將其客戶服務(wù)部門改為“客戶成功部”，充實(shí)具有咨詢顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)的人，切實(shí)以幫助客戶成功為使命，而不是簡(jiǎn)單的遠(yuǎn)程技術(shù)支持；

（2）老板的觀念是關(guān)鍵，執(zhí)行力=領(lǐng)導(dǎo)力*被管理能力。如果領(lǐng)導(dǎo)意志不堅(jiān)定，有可能半途而廢；在《產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是企業(yè)數(shù)字化生存，而SaaS是基礎(chǔ)設(shè)施》一文中提到，無(wú)論多完美的SaaS產(chǎn)品，就其最終使用效果而言，只有40%取決于產(chǎn)品自身，40%取決于老板，20%取決于員工。而用戶企業(yè)通常不會(huì)認(rèn)為他的老板有什么問(wèn)題，他們總會(huì)認(rèn)為你的產(chǎn)品沒(méi)有價(jià)值黏性；

（3）強(qiáng)化流程文化和執(zhí)行意識(shí)：其實(shí)所謂工具不好用是個(gè)偽命題，對(duì)于SaaS產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，越用就越有用，越不用就越?jīng)]用，這一點(diǎn)也需要老板提供壓力來(lái)源；

（4）再好的軟件產(chǎn)品，都離不開(kāi)配套規(guī)則和持續(xù)的督導(dǎo)和培訓(xùn)。因此，應(yīng)該針對(duì)系統(tǒng)的使用建立明確的規(guī)則，并定期進(jìn)行培訓(xùn)和督導(dǎo)。

（5）設(shè)置并培養(yǎng)一名合格的系統(tǒng)管理員，負(fù)責(zé)監(jiān)督系統(tǒng)的執(zhí)行，并隨時(shí)解決使用過(guò)程中碰到的問(wèn)題，并學(xué)會(huì)運(yùn)用“戴明質(zhì)量環(huán)（PDCA）”的理念，定期對(duì)系統(tǒng)的使用進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。

在傳統(tǒng)系統(tǒng)集成商及ERP領(lǐng)域，其實(shí)有非常多優(yōu)秀的信息化咨詢顧問(wèn)。SaaS企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用這樣的人才充實(shí)自己的技術(shù)支持部門，并改組為“客戶成功部”，建立完善的客戶請(qǐng)求響應(yīng)機(jī)制及事件請(qǐng)求閉環(huán)跟蹤機(jī)制。

▋ “億舟語(yǔ)錄”：信息化咨詢顧問(wèn)的洗腦寶典

對(duì)于SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何培養(yǎng)SaaS產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)及服務(wù)團(tuán)隊(duì)具有專業(yè)的咨詢顧問(wèn)思維是一件很有挑戰(zhàn)的事情。曾主編和翻譯出版國(guó)內(nèi)最早三本IT服務(wù)管理專著的劉億舟先生曾于2010年12月13日至10月29日在微博上連載了159條“語(yǔ)錄體”的信息化經(jīng)驗(yàn)體會(huì)分享，并冠以“億舟語(yǔ)錄”對(duì)外公開(kāi)分享，曾受到IT服務(wù)界人士廣泛關(guān)注。

本文摘取一部分內(nèi)容（完整版網(wǎng)絡(luò)可搜）供SaaS從業(yè)者參考，希望從中能夠獲取有益的成分，從而真正幫助SaaS客戶成功。這些“經(jīng)典語(yǔ)錄”對(duì)于強(qiáng)化技術(shù)支持人員的業(yè)務(wù)視角、流程意識(shí)、咨詢方法論等方面具有普及性效果，其中有些精煉的段子也可以作為企業(yè)流程和規(guī)則意識(shí)宣貫的素材（值得說(shuō)明的是，下面總結(jié)的這些段子最早是針對(duì)IT管理場(chǎng)景的，但相關(guān)的理念對(duì)于業(yè)務(wù)信息化場(chǎng)景依然適用，僅供參考）。

● 1：信息化在給我們帶來(lái)巨大的生產(chǎn)力提升的同時(shí)，也把我們引入到一個(gè)“唯技術(shù)論”的誤區(qū)，即凡是遇到問(wèn)題，首先想到的是如何從技術(shù)上加以解決。IT服務(wù)管理的引入，開(kāi)始逐步革新了大家的意識(shí)，將讓我們認(rèn)識(shí)到，搞好IT，不僅僅是從技術(shù)著手，而是需要同時(shí)從管理著手。管理也是第一生產(chǎn)力！

●?2：信息化的本質(zhì)是通過(guò)技術(shù)手段弱化或者消除信息不對(duì)稱問(wèn)題，信息化的結(jié)果則是實(shí)現(xiàn)了線下的工作線上化，信息傳遞容易化、信息共享便捷化、隱性的信息顯性化。

●?3：就IT服務(wù)管理的信息化而言，很多情況下，半自動(dòng)化半手工化的解決方案也許比所謂的全自動(dòng)化的解決方案更容易推行起來(lái)，也更容易見(jiàn)效。

●?4：就IT服務(wù)管理而言，過(guò)分地追求信息化，意味著從心態(tài)上放棄從管理和配套規(guī)則上解決問(wèn)題，這是很危險(xiǎn)的。一味地尋求技術(shù)的解決方案，會(huì)讓IT管理者走進(jìn)技術(shù)的死胡同。當(dāng)然從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，能夠通過(guò)技術(shù)解決的，應(yīng)該盡量減少人工干預(yù)。技術(shù)上一小步，管理上一大步嘛。

●?5：聽(tīng)說(shuō)有這么個(gè)故事：有家肥皂廠經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些包裝好的肥皂是空盒子，于是就組織研發(fā)力量對(duì)自動(dòng)包裝生產(chǎn)線進(jìn)行改進(jìn)，試圖通過(guò)技術(shù)手段解決這一問(wèn)題。技術(shù)攻關(guān)小組嘗試著從盒子的重量等多方面進(jìn)行了各種嘗試，花費(fèi)了不少經(jīng)費(fèi)卻以失敗告終。而新來(lái)的車間主任在自動(dòng)包裝線邊上架起一座落地電風(fēng)扇，就輕易將那些空盒子吹跑了。這個(gè)故事不知是真是假，但卻很值得我們所有IT人員深入思考。

●?6：信息化的寓言：話說(shuō)小張和小李小兩口最近買了個(gè)大房子，他們都是搞軟件開(kāi)發(fā)的，也都很喜歡看書。小張（丈夫）提議開(kāi)發(fā)一個(gè)小程序（圖書配置管理數(shù)據(jù)庫(kù)）將所有的圖書管理起來(lái)。小李表示贊同，于是夫婦兩決定采用國(guó)家圖書館的圖書分類方法，將所有的圖書分成38大類，1236小類，并且按照該分類配置好了圖書管理系統(tǒng)，也買了很多書柜，貼了很多標(biāo)簽。三年過(guò)去了，你覺(jué)得會(huì)發(fā)生什么情況？啟示：技術(shù)上能做到的，我們就一定要做到嗎？

●?7：不考慮成本而一味地追求高技術(shù)解決方案，只能說(shuō)明你是一位技術(shù)愛(ài)好者和技術(shù)發(fā)燒友，而不能說(shuō)明你是一位合格的信息化的管理者。

●?8：中國(guó)有很多技術(shù)管理者，但還遠(yuǎn)沒(méi)有形成成熟的IT職業(yè)經(jīng)理人群體。對(duì)技術(shù)和管理的深入理解和均衡駕馭是IT職業(yè)經(jīng)理人走向成熟的體現(xiàn)。

●?9：對(duì)于IT管理者來(lái)說(shuō)，管理和技術(shù)是他們看待問(wèn)題的兩個(gè)維度。在他們看來(lái)，技術(shù)是一項(xiàng)相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)而又簡(jiǎn)單的事情，而管理則是一項(xiàng)相對(duì)開(kāi)放且復(fù)雜的事情。因此，他們普遍認(rèn)為，技術(shù)問(wèn)題容易使得上勁，而管理問(wèn)題很多時(shí)候使不上勁。對(duì)于中國(guó)的IT職業(yè)經(jīng)理人階層而言，管理是一門必修課。

●?10：乙方銷售人員跟甲方領(lǐng)導(dǎo)談的服務(wù)范圍是A，合同里要求寫明的是B，乙方IT服務(wù)項(xiàng)目人員以為是C，而甲方IT用戶要求的D，其實(shí)最后真正付費(fèi)的服務(wù)范圍是E，這就是中國(guó)IT服務(wù)外包市場(chǎng)的“韓喬生定律”。

●?11：中國(guó)IT服務(wù)外包市場(chǎng)“韓喬生定律”現(xiàn)象背后折射的是，中國(guó)IT服務(wù)市場(chǎng)契約精神的缺失以及甲方客戶對(duì)SLA的不信任，解決這一問(wèn)題的根本在于乙方要建立完善的服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)“可預(yù)期、可承諾”的IT服務(wù)，而不是事前拍胸脯，事后拍腦袋，實(shí)在搞不定就拍屁股。

●?12：IT服務(wù)外包商在甲方客戶處試圖實(shí)施規(guī)范的服務(wù)流程時(shí)，碰到的最無(wú)奈的回答是：你們別給我整這么多花里胡哨的，把服務(wù)做好就行了。殊不知，對(duì)于服務(wù)型團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，拍胸脯并不能保證服務(wù)的結(jié)果。可見(jiàn)，對(duì)于IT服務(wù)外包商來(lái)說(shuō)，首先要做的是把自己打造成“音樂(lè)家”，其次是要把客戶培養(yǎng)成“知音”，如此才能“琴瑟和諧”。

●?13：作為組織內(nèi)部的IT部門，應(yīng)當(dāng)將業(yè)務(wù)部門視為我們的客戶，客戶就是我們的上帝，但我們需要學(xué)會(huì)為上帝立法！針對(duì)IT服務(wù)管理所制定的各種政策、規(guī)范和流程就是IT部門所訂立的法律。

●?14：管理可以分為三種境界：“術(shù)”、“略”、“道”。“術(shù)”是操作層面的，“略”是方法論層面的，而“道”則是思想理念層面的。

●?15：對(duì)于所有的技術(shù)專家來(lái)說(shuō)，如何才能成功地轉(zhuǎn)型為一位勝任的管理者呢？我的建議是， 技術(shù)型管理者除了需要積累“術(shù)”方面的經(jīng)驗(yàn)和功底之外，還應(yīng)該多吸取一些“略”（方法論）方面的知識(shí)素養(yǎng)，在運(yùn)用“略”的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)“道”（理念和智慧）的修煉。

●?16：如果說(shuō)“術(shù)”是劍法，那么“略”就是心法，“道”則是“內(nèi)功”。一位成功的IT管理者，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)IT管理理論方面的修養(yǎng)，并結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)去推動(dòng)實(shí)踐的運(yùn)用，并在此基礎(chǔ)上修煉“道”。

●?17：在進(jìn)行管理體系設(shè)計(jì)時(shí)，我們必須基于以下對(duì)“人性”的假設(shè)：自私、惰性、慣性、忘性、易疲勞、情緒化。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行制度和流程設(shè)計(jì)之前，我們要假設(shè)人是不可被相信的，而在制度和流程執(zhí)行階段，我們又要假設(shè)人是可以被信任的，要通過(guò)培訓(xùn)、溝通等方式充分激發(fā)人的主觀能動(dòng)性。這是辨證的統(tǒng)一。

●?18：對(duì)于所有的管理者來(lái)說(shuō)，都會(huì)面臨兩類因素：一類是可管理、可量化、可控制的因素；另一類是不可管理、不可量化、不可控制、不值得量化控制的因素。對(duì)于前者，管理者應(yīng)該盡可能采用制度化的管理手段，而對(duì)于后者需要通過(guò)建立組織文化來(lái)加以調(diào)節(jié)。組織文化是制度化管理不可缺少的補(bǔ)充。

●?19：制度產(chǎn)生的是一種外驅(qū)力，具有立竿見(jiàn)影的效果，但制度必然會(huì)有照不到的暗角，從而導(dǎo)致“上有政策、下有對(duì)策”；文化是一種內(nèi)驅(qū)力，一旦形成，具有很好的持久性和滲透性。對(duì)于IT服務(wù)組織而言，進(jìn)行服務(wù)和流程文化建設(shè)是不可或缺的。

●?20：對(duì)于所有的管理者來(lái)說(shuō)，進(jìn)行組織文化的建設(shè)絕不是一種盲目的“趕時(shí)髦、隨大流”的行為，組織文化的建設(shè)是對(duì)制度建設(shè)的有效補(bǔ)充。通過(guò)組織文化的建設(shè)來(lái)彌補(bǔ)制度建設(shè)“鞭長(zhǎng)莫及”的地方，不僅能夠降低管理成本，而且能起到更好的效果。

●?21：我認(rèn)為西方式的管理科學(xué)遵循兩個(gè)基本邏輯：第一，“好記性不如爛筆頭”。西方式管理強(qiáng)調(diào)文檔、計(jì)劃、記錄的重要性，他們認(rèn)為，“按照我所寫的（計(jì)劃、制度）去做、按照你做的去寫（記錄）”是達(dá)到“可管理”狀態(tài)的前提。第二，“用多拍幾次腦袋代替拍一次腦袋”，盡可能精細(xì)化。

●?22：一般來(lái)說(shuō)，我們追求精細(xì)化管理，但在某個(gè)局部或者某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，我們未必需要追求絕對(duì)的精確化的管理，因?yàn)楣芾肀旧硪彩怯谐杀镜模荒馨压芾砭?xì)化的理念教條化。

●?23：技術(shù)型人才通常具有以下特點(diǎn)：1、具有強(qiáng)烈的技術(shù)情結(jié)；2、追求完美而無(wú)法忍受不確定性；3、過(guò)分關(guān)注小概率事件而不能從整體上考慮問(wèn)題。當(dāng)你和技術(shù)型人員討論管理問(wèn)題而無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，給他們不斷地灌輸“以偏差代替無(wú)序”的思想。

●?24： 做管理和做技術(shù)本質(zhì)上是不一樣的，技術(shù)需要追求精確化，而管理只需要追求精細(xì)化。對(duì)于技術(shù)型人才向管理者轉(zhuǎn)型時(shí)，通常不可避免會(huì)經(jīng)歷一段“思維沖突”的痛苦期和“自我洗腦”的思維轉(zhuǎn)換期。

●?25：從技術(shù)專家向管理者轉(zhuǎn)型的五項(xiàng)基本修煉：1、領(lǐng)悟“以偏差代替無(wú)序”的管理智慧；2、“結(jié)構(gòu)化思維、形象化表達(dá)”的文檔能力；3、從證明自身的“多能”到證明自己的“無(wú)能”；4、從自身的完美執(zhí)行到容忍下屬的不完美執(zhí)行；5、從管物到管人的轉(zhuǎn)變：以人為本。

●?26：對(duì)于技術(shù)專家來(lái)說(shuō)，一定要找到一個(gè)“萬(wàn)無(wú)一失”的解決方案才算是可行，而對(duì)于咨詢顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的管理方案也許只能解決95%的問(wèn)題，另外5%只能留給“上帝”（或時(shí)間）去解決，這也是“以偏差代替無(wú)序”的管理智慧的運(yùn)用。

●?27：IT服務(wù)的無(wú)形性、不可封裝性以及客戶交互性決定了要提高服務(wù)質(zhì)量，必須要建立良好的流程體系，而不能單純地依靠對(duì)服務(wù)結(jié)果質(zhì)量的定義，即必須通過(guò)提高過(guò)程質(zhì)量來(lái)保證結(jié)果質(zhì)量。

●?28： “劉氏新木桶原理”：一個(gè)木桶所能裝的水不僅僅取決于最短的那塊板，更重要的是取決于板和板之間的縫隙。

●?29：新木桶原理對(duì)于IT服務(wù)管理的啟示在于，僅僅關(guān)注IT服務(wù)人員個(gè)人的技術(shù)水平是不夠的，如何確保IT服務(wù)團(tuán)隊(duì)之間無(wú)縫溝通和協(xié)作是非常關(guān)鍵的。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，流程的價(jià)值在于有效地彌補(bǔ)了團(tuán)隊(duì)成員之間的“縫隙”。

●?30：一群一流的工程師到了二流的企業(yè)，只能做出二流的服務(wù)，而一群二流的工程師到了一流的企業(yè)，卻能做出一流的服務(wù)。一流的企業(yè)一定是建立了有效的管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果。

●?31：逆行超車是為了節(jié)省自己的時(shí)間，車流量小的時(shí)候通常是可以的，一旦車流量大，就會(huì)造成堵車，這樣不僅不能節(jié)省自己的時(shí)間，還會(huì)浪費(fèi)所有人的時(shí)間。不遵守既定的流程，也是這個(gè)道理。

●?32：關(guān)于服務(wù)型團(tuán)隊(duì)協(xié)作的啟示：團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要規(guī)則；團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要遵守規(guī)則；大規(guī)模、復(fù)雜的服務(wù)型項(xiàng)目更需要團(tuán)隊(duì)擁有并遵守共同的規(guī)則。

●?33：流程推動(dòng)者們最感到無(wú)奈的是：流程執(zhí)行者以其“不主動(dòng)、不拒絕、不負(fù)責(zé)”的消極態(tài)度勉強(qiáng)應(yīng)付著執(zhí)行了流程，結(jié)果是可想而知的。而流程的執(zhí)行者往往用這種“壞”的結(jié)果來(lái)向流程經(jīng)理們“示威”：“我說(shuō)在這里流程管理行不通吧？”。

●?34：流程執(zhí)行的質(zhì)量會(huì)影響流程管理的效果，而流程管理的效果會(huì)強(qiáng)烈地影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)流程的認(rèn)同，而流程執(zhí)行的質(zhì)量本身又取決于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)流程的認(rèn)同。于是，流程的推行往往會(huì)陷入“雞生蛋、蛋生雞”的悖論。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是推行流程管理最強(qiáng)有力的支撐。

●?35：在管理實(shí)踐中，很多管理者往往習(xí)慣于采用以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，而忽視流程規(guī)范。他們通常認(rèn)為，采用流程化的管理方式把本來(lái)很簡(jiǎn)單的事情搞復(fù)雜了。事實(shí)上，對(duì)于管理方式的選擇，并不能依賴于管理者自身的認(rèn)識(shí)及好惡，而應(yīng)當(dāng)取決于管理對(duì)象本身的特征。

●?36：如果管理對(duì)象滿足以下四個(gè)條件，我們必須加強(qiáng)流程管理：1、無(wú)法直接通過(guò)結(jié)果約束到行為；2、從結(jié)果進(jìn)行考核效果不佳或者結(jié)果測(cè)量（或測(cè)評(píng)）的成本太高；3、過(guò)程比較復(fù)雜、需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，且無(wú)法準(zhǔn)確而方便地分解；4、可接受風(fēng)險(xiǎn)水平較低。反之，則可以采用結(jié)果導(dǎo)向的管理方式。

●?37：關(guān)于流程的另類定義：流程是團(tuán)隊(duì)的游戲規(guī)則；流程是一堆人做事的協(xié)作機(jī)制；流程是一種預(yù)先設(shè)定的默契；流程是一種信息溝通機(jī)制；流程是一種執(zhí)行力保障機(jī)制。

●?38：流程管理的本質(zhì)就是：用過(guò)程管理結(jié)果，用流程驅(qū)動(dòng)人。這應(yīng)當(dāng)成為流程管理者的信仰，并盡可能成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信仰！

●?39：很多人的潛意識(shí)中通常會(huì)默認(rèn)一點(diǎn)，那就是流程重組后一定可以提高效率。而很多IT管理者在軟件項(xiàng)目初期為了減少阻力，也會(huì)做出類似的暗示或者許諾。而在新的流程推行之后很多人感覺(jué)“把簡(jiǎn)單的事情搞復(fù)雜了”，通常他們又會(huì)以新的流程導(dǎo)致效率下降而拒絕執(zhí)行。事實(shí)上這是一個(gè)很大的誤區(qū)！

●?40：流程管理的目標(biāo)是多元的，這些目標(biāo)包括：效率、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)性、客戶體驗(yàn)等。也就是說(shuō)，效率并不是流程管理追求的唯一目標(biāo)。而當(dāng)流程的執(zhí)行者單純從效率或局部的視角來(lái)看時(shí)，流程必然是有缺陷的。因此，不能因?yàn)榱鞒探档土诵示驼J(rèn)為流程是不好的，就可以拒絕執(zhí)行。

●?41：即便是“絕對(duì)好的”流程從局部來(lái)看也未必一定可以提高效率，這取決于在這個(gè)局部的點(diǎn)上流程管理需要實(shí)現(xiàn)的首要目標(biāo)是什么。因此，在推行IT系統(tǒng)項(xiàng)目時(shí)，有效管理各方在“效率”方面的期望是非常關(guān)鍵的。

●?42：流程管理的要義在于：“不惜犧牲效率來(lái)保證質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)等要求”、“不惜犧牲局部的靈活性來(lái)保證整體的統(tǒng)一性”、“不惜犧牲個(gè)人的效率來(lái)保證團(tuán)隊(duì)的效率”、“不惜犧牲當(dāng)前的效率來(lái)保證長(zhǎng)遠(yuǎn)的效率”。

●?43：流程就是例行公事，“不怕一萬(wàn)，只怕萬(wàn)一”。因此，對(duì)于關(guān)鍵的操作，遵循既定的流程就是要犧牲9999次的效率來(lái)杜絕最后1次可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。IT運(yùn)維工程師們?nèi)绻羞@個(gè)認(rèn)識(shí)，流程管理推行的難度將降低很多。

●?44： 流程建設(shè)的關(guān)鍵在于要在組織內(nèi)培育流程文化。 流程文化的核心在于，組織所有成員都能認(rèn)可并不折不扣地執(zhí)行既定的流程，而不是在自以為流程不合理的地方“自作聰明”地繞著流程走。

●?45：推動(dòng)流程文化形成的關(guān)鍵在于四點(diǎn)：1、高層認(rèn)可并親自推動(dòng)；2、宣貫、宣貫、再宣貫！3、將流程執(zhí)行情況與績(jī)效考核掛鉤；4、絕不姑息所謂的“善意”的流程違規(guī)者，并懲罰惡意的違規(guī)者。

●?46：不同的崗位關(guān)注的焦點(diǎn)肯定是不一樣的，因此流程管理得以有效推行的基礎(chǔ)在于流程設(shè)計(jì)時(shí)需要充分考慮多方面的訴求，并在流程設(shè)計(jì)階段盡可能讓所有關(guān)鍵利益相關(guān)者參與討論并相互“吵架”，事先達(dá)成妥協(xié)和一致。

●?47：很多人都存在這樣的“人格分裂”：開(kāi)車的時(shí)候討厭別人亂穿馬路，而不開(kāi)車的時(shí)候又隨意亂穿馬路。在整個(gè)團(tuán)隊(duì)缺少超脫的認(rèn)同感和公共理性的情況下，流程機(jī)制很難推行下去。用局部利益代替公共理性的結(jié)果就是：大家不愿意為了整體利益最大化而做出妥協(xié)，從而最終導(dǎo)致“囚徒的困境”。

●?48：執(zhí)行力=?領(lǐng)導(dǎo)力（目標(biāo)明確+質(zhì)量要求+資源保障+執(zhí)行力機(jī)制+組織文化）*被領(lǐng)導(dǎo)力（學(xué)會(huì)管理領(lǐng)導(dǎo)+理解認(rèn)同+合作精神+必備技能）。一句話， 執(zhí)行力不完全取決于被領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)也取決于領(lǐng)導(dǎo)力。 當(dāng)我們要求下屬的執(zhí)行力時(shí)，先自檢自身的領(lǐng)導(dǎo)力。

●?49： 流程設(shè)計(jì) 時(shí)需要遵守的八項(xiàng)基本原則：可定義、可復(fù)制、可理解、可執(zhí)行、可計(jì)量、可改進(jìn)、可追溯、可審計(jì)。

●?50：在流程建設(shè)中下定義是一件看上去簡(jiǎn)單實(shí)則挺難的事情，定義不清則執(zhí)行時(shí)會(huì)產(chǎn)生很多分歧。我推薦用用以下組合性的“下定義”的方法：1、描述法：通過(guò)一段話概括性地對(duì)所要界定的“對(duì)象”進(jìn)行描述性說(shuō)明；2、列舉法：采用窮舉的方式進(jìn)行舉例，列舉法又可以分為正向列舉法和反向列舉法。

●?51： 績(jī)效考核 的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)又可以分為結(jié)果測(cè)量數(shù)據(jù)和過(guò)程統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，如果是一項(xiàng)績(jī)效考核不能完全通過(guò)結(jié)果測(cè)量數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)，那么就需要進(jìn)行過(guò)程數(shù)據(jù)的采集。過(guò)程統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的采集，關(guān)鍵在于流程的設(shè)計(jì)，而流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵又在于表單的設(shè)計(jì)。表單設(shè)計(jì)直接決定了可獲得的過(guò)程統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

●?52： 表單的設(shè)計(jì) 需要遵循以下原則：1、標(biāo)準(zhǔn)化原則（盡可能做選擇題，實(shí)在不行，也應(yīng)當(dāng)給出填寫規(guī)范和模板）；2、從管理需求出發(fā)原則（每一個(gè)字段都對(duì)應(yīng)著管理需求）；3、成本效益原則；4、可歸責(zé)原則；5、可執(zhí)行原則。

●?53：IT管理實(shí)施過(guò)程中會(huì)涉及各種分類，我總結(jié)的分類的基本原則是：1、從管理需求出發(fā)；2、完備性原則；3、互斥性原則；4、顆粒度適中原則；5、分層原則。

●?54：在項(xiàng)目實(shí)踐中，我們經(jīng)常被迫跟著用戶（User）的“要求”而不是客戶（Customer）的“需求”在交付項(xiàng)目（產(chǎn)品或服務(wù)）。控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵在于區(qū)分誰(shuí)是客戶、誰(shuí)是用戶。遵照“客戶”的需求、而不是聽(tīng)從“用戶”的要求是項(xiàng)目經(jīng)理需要掌握的第一要領(lǐng)。

●?55：什么叫解決方案？理論界和實(shí)踐領(lǐng)域都沒(méi)有確切的定義，就IT服務(wù)管理軟件實(shí)施而言，我的理解是： 解決方案=?軟件平臺(tái)+實(shí)施方案+配套的管理規(guī)則+培訓(xùn)與推廣方案。

●?56：科學(xué)有效的IT系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程必須至少包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)：理念導(dǎo)入、現(xiàn)狀評(píng)估、流程設(shè)計(jì)、工具實(shí)施、上線推廣、持續(xù)改進(jìn)。

●?57：職能（Function）是流程（Process）有效運(yùn)行的重要保證基礎(chǔ)，它為流程的流轉(zhuǎn)提供必要的支持。區(qū)分流程和職能有一個(gè)非常便捷的方式，即職能通常可以在組織架構(gòu)內(nèi)找到對(duì)應(yīng)的崗位或部門，而流程通常需要跨團(tuán)隊(duì)或者跨部門運(yùn)作。

●?58：IT流程成功實(shí)施需要抓住7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1、表單設(shè)計(jì)（決定能獲取的信息）；2、角色定義與映射（決定流程的執(zhí)行力）；3、判據(jù)規(guī)則（分類的判斷依據(jù)）；4、輸入定義（觸發(fā)條件及規(guī)格要求）；5、輸出定義（KPI指標(biāo)及規(guī)格要求）；6、工具實(shí)施（標(biāo)準(zhǔn)化、模板化、電子化）；7、培訓(xùn)與推廣。

●?59： 表單是支撐流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的前提。 表單設(shè)計(jì)的基本原則是：“能做選擇題，就不要做填空題；能做填空題就不要做論述題；實(shí)在萬(wàn)不得已必須做論述題時(shí)，也應(yīng)當(dāng)定義論述題答案的模版和答題規(guī)范”。這樣可以確保表單記錄的標(biāo)準(zhǔn)化，并可增強(qiáng)表單的可統(tǒng)計(jì)性以及執(zhí)行力。

●?60： 就IT系統(tǒng)管理而言，過(guò)分地依賴工具軟件不僅成本高昂，而且還會(huì)導(dǎo)致用戶期望很高。 而當(dāng)工具無(wú)法真正做到全集成、全自動(dòng)化時(shí)，“工具不好用”反而成了執(zhí)行力差的最有力的借口。

●?61：經(jīng)驗(yàn)表明， 培訓(xùn)不足是導(dǎo)致用戶IT系統(tǒng)未能有效用起來(lái)的主要原因，而工具不好用則是用戶采用的最常見(jiàn)的理由。 雖然培訓(xùn)本身很容易陷入“聽(tīng)起來(lái)激動(dòng)，想起來(lái)感動(dòng)，做起來(lái)一動(dòng)也不動(dòng)”的尷尬局面，但加強(qiáng)培訓(xùn)仍是疏通意識(shí)、強(qiáng)化執(zhí)行力的必經(jīng)之路。

●?62：基于組織的使命（Mission）和愿景（Vision），進(jìn)一步確立組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（Goal），然后分解為一系列的可執(zhí)行目標(biāo)（Objective），進(jìn)一步需要分析每個(gè)Objective得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素（CSF），然后通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)檢測(cè)CSF在執(zhí)行過(guò)程中是否朝著有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。

●?63： KGI和KPI是用來(lái)測(cè)量不同對(duì)象的指標(biāo)。 KGI用于測(cè)量Goal的實(shí)現(xiàn)情況，而KPI則用于測(cè)量Objective的實(shí)現(xiàn)情況。KGI是從最終結(jié)果質(zhì)量的角度進(jìn)行測(cè)量，而KPI則是從執(zhí)行過(guò)程質(zhì)量的角度進(jìn)行測(cè)量。一個(gè)KGI的實(shí)現(xiàn)可能需要若干個(gè)KPI來(lái)保障。

●?64：在實(shí)踐中，很多流程實(shí)踐者在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，往往容易犯兩種錯(cuò)誤：1、誤將KGI當(dāng)作KPI，從而沒(méi)能真正起到控制具體執(zhí)行過(guò)程的作用；2、因?yàn)檫^(guò)于追求量化而導(dǎo)致KPI設(shè)置跑偏，從而無(wú)法真正體現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的執(zhí)行情況。結(jié)論： KPI的設(shè)計(jì)應(yīng)該圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素來(lái)展開(kāi)。

●?65： KPI設(shè)計(jì)的八項(xiàng)基本原則 ：1、全面性原則；2、成本效益原則；3、分層考核原則；4、重要性原則；5、可測(cè)量原則；6、針對(duì)性原則；7、責(zé)任可歸屬原則；8、??過(guò)程考核與結(jié)果考核相結(jié)合原則。

●?66：我個(gè)人認(rèn)為，所有的標(biāo)準(zhǔn)都可以歸為兩類： 管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 。管理標(biāo)準(zhǔn)主要側(cè)重于過(guò)程的規(guī)范性，而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)則定義了相關(guān)的技術(shù)參數(shù)。一般來(lái)說(shuō)，管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)著過(guò)程質(zhì)量，而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)著結(jié)果質(zhì)量。

●?67： 將管理標(biāo)準(zhǔn)看作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)施，必然會(huì)感覺(jué)處處碰壁而困在其中。 實(shí)施管理標(biāo)準(zhǔn)，需要帶著系統(tǒng)觀念來(lái)看待體系的力量，需要在“以偏差代替無(wú)序”的基礎(chǔ)上實(shí)施，在“持續(xù)改進(jìn)”中縮小和消滅“偏差”。

●?68： 職能式、流程式和項(xiàng)目式是常見(jiàn)的三種組織方式。 職能式是所有組織的基本形態(tài)，它體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的橫向?qū)I(yè)分工；流程式和項(xiàng)目式都是疊加在職能式之上的虛擬組織方式。通常來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)更適合于采用項(xiàng)目式，而運(yùn)維則更適合于采用流程式。前者主要采用項(xiàng)目管理，后者主要采用流程管理。

●?69： 項(xiàng)目管理中可以嵌套流程，而流程運(yùn)行過(guò)程中也可以觸發(fā)項(xiàng)目。 但總體上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理適合于對(duì)“從無(wú)到有”的建設(shè)型任務(wù)（蓋樓）的管理，而流程管理適合于對(duì)處在穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的重復(fù)性操作（物業(yè)管理）的管理。總體上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理和流程管理分別適合于不同的場(chǎng)景。

●?70： 與制造業(yè)相比，服務(wù)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化難度更高，在整個(gè)社會(huì)服務(wù)工程化程度不高的情況下，越＂聰明＂的群體越無(wú)法支撐服務(wù)產(chǎn)業(yè)化大規(guī)模交付。 服務(wù)的無(wú)形性、同步性、不可封裝性決定了要實(shí)現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展必須建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系，這正是中國(guó)服務(wù)業(yè)所缺乏的，至少在lT服務(wù)業(yè)是如此！

●?71： 服務(wù)業(yè)對(duì)人的依賴程度高，無(wú)法通過(guò)自動(dòng)化流水線固化。服務(wù)產(chǎn)業(yè)化更需要的是體系的智慧而非個(gè)體的智慧。 帶著做工業(yè)品的心態(tài)去做藝術(shù)品而非相反，才是服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的致勝之道！西方的規(guī)則意識(shí)、科學(xué)管理傳統(tǒng)是幾百年工業(yè)化孕育的結(jié)果，在這方面中國(guó)服務(wù)業(yè)還需要積累和學(xué)習(xí)很多！

●?72：對(duì)于 咨詢顧問(wèn) 來(lái)說(shuō)，“見(jiàn)招拆招”的能力很重要。咨詢顧問(wèn)每次面對(duì)的客戶環(huán)境和需求都是不一樣的，優(yōu)秀的咨詢顧問(wèn)應(yīng)該能夠根據(jù)客戶的管理需求、組織架構(gòu)、用戶成熟度、戰(zhàn)略意圖等要素進(jìn)行綜合分析而提出合理的解決方案，而不是基于歷史項(xiàng)目文檔進(jìn)行修改或編輯。

●?73： 咨詢顧問(wèn) 如何才能練就“見(jiàn)招拆招”的能力呢？我認(rèn)為，見(jiàn)招拆招的能力=扎實(shí)的專業(yè)及管理知識(shí)+結(jié)構(gòu)化分析思維能力+問(wèn)題解決能力+強(qiáng)大的溝通能力+行業(yè)背景及經(jīng)驗(yàn)積累。

●?74：很多 IT工程師 認(rèn)為，我的性格不適合于做管理，我也不想當(dāng)管理者。這沒(méi)有問(wèn)題，總要有人實(shí)實(shí)在在干活吧。但是請(qǐng)別忘了：你可以一輩子不當(dāng)管理者、不具備管理能力，但千萬(wàn)別缺乏被管理能力！被管理能力中最重要的一條就是，站在管理者的角度換位思考，從大局出發(fā)學(xué)會(huì)妥協(xié)。

●?75：對(duì)于 管理者 來(lái)說(shuō)，非常重要一點(diǎn)的是：“有勇氣去接受你不能改變的，有能力去改變你能夠改變的，有智慧去判別這二者。”管理者的價(jià)值在于變革和改進(jìn)，當(dāng)你在解決問(wèn)題時(shí)，需要秉持以上的信條，而不能陷入問(wèn)題本身，只顧著抱怨，這樣對(duì)于推動(dòng)問(wèn)題的解決毫無(wú)意義。理清思路，不要糾結(jié)！

●?76：關(guān)于 流程梳理 總結(jié)了一個(gè)說(shuō)法：“流程跟著事走、角色跟著流程走、崗位跟著角色走、考核跟著崗位走”。解讀：首先要對(duì)具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和歸類，識(shí)別出“事”然后定義相應(yīng)的流程；定義什么角色是根據(jù)流程運(yùn)作的需要來(lái)確定的；將角色分配給具體的崗位；根據(jù)崗位承擔(dān)的角色定義考核指標(biāo)。?

結(jié)語(yǔ)

對(duì)于SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，要有做慢公司的心態(tài)，要踏踏實(shí)實(shí)幫助客戶從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程切換到系統(tǒng)流程上來(lái)，讓客戶用上系統(tǒng)、愛(ài)上系統(tǒng)、離不開(kāi)系統(tǒng)，這才算是真正地完成了“價(jià)值插樁”。這就要求SaaS系統(tǒng)放下高高在上做平臺(tái)、做產(chǎn)品的姿態(tài)，需要真正地陪伴客戶，幫助客戶將業(yè)務(wù)需求糅合進(jìn)系統(tǒng)。因此，SaaS企業(yè)需要有咨詢顧問(wèn)的思維，并輔之以系統(tǒng)的實(shí)施方法論幫助客戶成功落地。

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產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)如同大基站，在“新政策，新技術(shù)，新理念”三新戰(zhàn)略的倡導(dǎo)下滋養(yǎng)更多新興項(xiàng)目落地應(yīng)用，在傳統(tǒng)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型之路上扮演了助推器角色，正值億歐2019全球新經(jīng)濟(jì)年會(huì)期間，特此設(shè)立產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會(huì)，力求從全球視角解析IT服務(wù)智能發(fā)展，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外一線企業(yè)分享行業(yè)發(fā)展歷程及未來(lái)趨勢(shì)。

您在本場(chǎng)論壇可以了解到軟件、硬件、物聯(lián)網(wǎng)、5G、ABC的服務(wù)進(jìn)化史，了解到新資本新市場(chǎng)的走向。當(dāng)我們的生活離不開(kāi)技術(shù)，或許整個(gè)全球市場(chǎng)、服務(wù)商、用戶都應(yīng)該對(duì)之有更深的思考。

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