編者按：

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干部管理是 企業經營管理 的一項核心基礎工作。從華夏基石這些年在一線的咨詢實踐來看，干部管理始終是一個無法繞開的話題，任何一家企業，不管是解決經營問題還是管理問題，干部管理都是其中的一項重要的基礎工作。 百分之二十的核心人員管好了，整個團隊才能管好。

干部管理一般從大的層面可以分為兩層：一層是對干部個人的管理，另一層是對干部隊伍的管理。

對干部個人的管理，首先要解決他內生動力的問題，也就是我們通常說的自驅力。對干部個人來說，這種自驅力一般來源于兩方面： 一方面是我們事業本身，即事業成功本身的激勵性；另一方面是事業成功后帶來的個人回報的激勵性。 對于企業，尤其是中國企業，對事業成功的追求和對個人利益的追求兩方面都要偏重，不能放棄任何一方面。我們經常會看到日本的一些企業，他對利益的追求可能要放在第二位，排在第一位的是個人的榮譽感、恥辱感等這些精神層面的追求。相反，在歐美的企業或職場當中，你跟他說遠大的事業理想不如直接談錢更有效。那對中國人來講，不管是我們的干部、核心團隊還是核心骨干，事業成就和利益回報，即我們通常說的名和利，是必須并重的。然后才是對干部個人貢獻的評價與分配，以及個人的成長發展路徑，這個就是從干部個人層面的管理。

對干部隊伍的管理，應該是一整套的管理體系，包括干部的選、用、育、留，包括一整套的機制、制度、流程、標準、規范等。這一整套管理體系相對來說還是比較復雜的，給大家舉兩個例子，是我們認為在干部隊伍建設及干部管理方面目前國內最成功的：一個是我黨，全國9000萬黨員，其中黨員干部也是上千萬的規模，所以我黨管理了規模最大的干部隊伍；另一個就是我們認為企業中干部隊伍建設最成功的——華為公司。今天的分享里面會有很多華為在干部管理方面比較好的經驗，希望給到大家一些借鑒。

我們還是從問題出發來談干部管理。在我們咨詢服務的過程中，經常有企業家朋友會跟我們討論有關干部管理的問題，例如什么樣的干部才是好的干部？什么樣的才是有潛力的干部？我應該培養什么樣的人？為什么在華為就是優秀的、國際化的干部人才，到我這后就差很多？我的干部也不少，但為什么沒有幾個頂用？甚至包括我們現在都在說干部應該能上能下，但為什么這個人走后，這攤活兒就被撂下了呢？到底是我考核的問題還是人數不夠的問題？包括我們經常談到的一批跟著企業家從頭開始創業的老功臣，在企業未來的發展中能做的貢獻的問題，怎么給這些人分錢？到底是歷史的貢獻更大，還是未來的貢獻更大？到底給老臣子分更多的錢，還是給未來的骨干分更多的錢？包括為什么我的核心骨干自從到了管理的崗位以后，努力的程度就沒有之前那么強了，他所在的團隊績效為什么總是上不去？還包括干部隊伍作風、干部隊伍體系以及怎么能打造出一支干部鐵軍等。

其實類似上面的問題還有很多，總的來說，大家在提這些問題的時候，都是從各自的實踐的角度出發的。我們從體系化的角度把它們歸納起來，基本都是干部的標準、數量、能力水平、分類分層管理、隊伍建設以及選用育留體系構建等這幾類問題。這里我們針對干部自身建設以及干部隊伍建設方面的問題，歸納提煉了一下八個方面的要點，與大家一起分享交流。

01

干部承擔什么責任

干部到底要干什么？我們經常說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。干部做好了，團隊才能做好。干部這一概念最早源于法語的一個詞，它核心的含義是指組織的骨骼系統，就是骨干。干部的定義也是指組織里的骨干分子，我黨在談干部的時候也明確指出干部是黨的事業骨干，所以毛主席語錄說，“政治路線確定后，干部就是決定因素。”同樣，對企業來說，戰略確定以后，干部就是決定因素。即文章開頭提到的把這百分之二十的核心骨干抓好，其實就抓好了整個公司的團隊。這是我們說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”的基本理念。尤其是“將熊熊一窩”，干不成事兒的人往往自己沒信心又妒賢忌能。為什么“熊一窩”呢？因為他的團隊里容不下那些能人，也留不下這些能人。我們俗話講武大郎開店，高過我我就不用，所以一個比一個矮。所以要抓好干部，抓好骨干，這是我們的核心工作。

那么干部到底是干什么的呢？阿里的彭蕾說過這樣一句話，很有代表性。她說， “無論馬云的決定是什么，我的任務是幫助這個決定成為最正確的決定”。 從這個句話來理解干部的職責，就是要執行公司的方向，要帶兵打仗。其實，我們也可以去參考華為對干部的定義，叫做使命和責任。對于干部要干什么，它描述了6個方面：一是要擔負起公司文化和價值觀的傳承；二是干部要洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長；三是要帶領團隊實現組織目標；四是要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；五是要能站在全局的立場，不斷改進端到端的業務流程；六是要開展組織建設，幫助下屬成長。總結一下就是要承接公司戰略、文化，要帶團隊打仗。用我黨的話說就是聽黨的指揮，帶兵打仗。從華為對干部的定義來看，干部有三項基本職能，第一是使公司富有前途，第二是使工作富有成效，第三是使員工富有成就。

02

干部的作風

干部作風 的提出實際上是對全體干部的一個基本要求。也就是說不管什么層級、什么類別，做怎么樣的工作，只要你是干部，就應該遵守這樣的作風要求，這是基礎規則。我們稱它為好干部的基礎畫像。對于好干部的畫像， 華夏基石彭劍鋒教授總結了一個金三角模型：由三個維度組成：使命、責任、能力。干部的使命是企業從優秀走向卓越的動力源泉；干部的責任就是成就卓越，擔當表率，這是他的核心職責；干部的能力，就是承擔使命肩負責任必須要有與之對應的能力，才能完成相應的事情。 我們認為這三個維度是所有干部必須具備的基礎。如果在這三個維度上出現短板，整個干部隊伍包括整個公司都會產生很大的危機。現在企業的危機很大來源于干部的缺乏使命感、方向感、奮斗的激情衰竭。干部一旦偷懶，實際上他的團隊就不可能再去奮斗，包括責任也是，一旦責任感缺失，不愿意去擔責、不去履責，不作為，所謂的官僚主義，固步自封等等這些問題就必然會出現在團隊里。能力也同樣如此，進入到干部崗位中，驕傲自滿、不學習、不進步，他的職業能力、創新精神，包括領導力都不夠的時候顯然對團隊都是巨大的傷害。對于使命、責任、能力這三個層面構成的干部基礎畫像，華夏基石有一些基本的量表，衡量什么樣的是具有使命感的干部，具備什么特征的是敢于承擔責任的干部，什么樣的表現是有能力的干部。這些量表在我們長期的咨詢實踐中，運用于各個企業。比如給深圳某酒店連鎖企業做干部甄選時，用這樣的模型從三個維度對干部進行評價。老板非常認可這樣的評價結果，認為這個工具評價出來的干部跟他平時的工作印象比較吻合，同時他還提出了這些干部的潛能和發展方向。因此這些工具在工作中還是可以用起來的。?

舉兩個例子：京東，它也有干部管理的八項要求：以身作則，溝通和協調，公平公正，全局觀念，敢作敢當，勤勉盡責，忠于團隊，執行到位。華為對干部作風的要求更多，比如長期艱苦奮斗、敬業精神、獻身精神、不拉幫結派、要不斷改進思想和方法、把握開放、妥協和灰度的理念、要實事求是、敢講真話、以身作則、自我批判、保持危機意識、個人利益服從組織利益等。這都是華為對干部作風和行為的要求。并且這種要求經常會從上到下各個層級都要通過宣誓的方式來讓各層級的干部深刻去理解，心生莊重與敬畏。

干部作風是對干部隊伍的整體要求，并不對各個層級提出分別的要求，也不對各個條線的干部進行分別的要求，可以把它理解為入門的基本要求。這里特別提醒大家要學習和借鑒華為，他是借鑒了美軍的機制和文化，給知識分子注入了軍人的靈魂和血性。因為對于企業來說，不管是經營還是管理，實際上跟打仗沒有太大的區別。本身戰略這個詞也是從打仗衍生出來的。華為是一個高科技公司，它的團隊包括它的干部都是知識分子出身。團結一批知識分子，讓他們上戰場打仗，是一件非常不容易的事情。所以提醒各位企業家朋友可以多借鑒一下， 華為在把軍人的理念灌輸給知識分子做得非常出色，包括考核都是借鑒美軍的考核思路，不考慮學歷和能力，只考慮你上沒上過戰場。 在華為，一旦入職，馬上開始軍訓，讓知識性員工認識到責任、組織紀律、執行、榮譽等一些軍人作風，再將這種精神帶入到日常工作里。企業對干部隊伍這種血性的打造，我們叫做打造干部鐵軍。這個鐵，實際上就是從軍隊和軍人的這種靈活的血性里來的。

03

?好干部的來源

我們想要的好干部從哪里來？不管是自己培養還是外部引進，首先要明確的是好干部是打勝仗打出來的，因此我們要從能打勝仗的團隊或骨干中選拔干部。其次，要特別強調的是對干部的選拔不要求全責備，不要希望這個干部各方面都擅長。

我們經常建議企業多去參照借鑒一些大企業的做法，比如 美的的干部是拆分出來的，海爾的干部我們總結它是賽馬賽出來的，而華為的干部是打出來的。 為什么說美的的干部是分拆出來的呢？是因為美的的組織結構變化比較多，從原來的電風扇事業部拆出空調事業部，然后再拆出其他的小家電，最近它又把組織從事業部制變成了平臺化組織，組織在不斷擴大也在不斷拆分，它的干部就從拆分的過程中不斷被推薦出來了。美的的干部包括很多高管都是自己培養，很少從外部引入，事業部制的組織基礎幫助美的批量的造就了很多人才。海爾提出的是賽馬不相馬，要先造人才，再造名牌，搭建舞臺去發揮每個人的潛能，它的基本理念是誰跑出來誰是英雄。所以海爾是賽馬的機制。華為講的更多的是將軍是打出來的。它需要干部通過艱苦的戰爭磨練磨難，然后產生將軍。他們整個干部隊伍也是用作戰的方式去組建。

上述這三個大企業各有各的特點，從我個人的傾向來說，還是比較推薦華為的干部是打出來的理念，所以也跟大家分享一下華為是如何選用干部的。它有幾個基本的原則：第一，猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。沒在一線取得過勝利的人是不可能晉升成為干部的。第二，優先從成功團隊里選拔干部。第三，優先從主攻戰場，換句話說，主營業務，包括一線和艱苦的地區去選拔干部。第四，優先從影響公司長遠發展的關鍵事件，也可以理解為它是主營業務或主戰場上去考察和選拔干部。第五，也是我們后面強調的用人所長，不求全責備。就千萬不要要求一個人既能像張飛一樣一吼吼斷當陽橋，又能坐在帳子里去繡花，這樣的干部不存在。華夏基石彭劍鋒教授經常會講到大拇指理論，要用人所長，不要求全責備。第六，干部選拔的關鍵行為標準，要看品格、作風、績效和領導的素質。第七，干部要具備干部作風的八項原則。第八，干部不是終身制的，要能上能下。華為對干部的選拔有很清楚明確的導向： 誰能在一線打勝仗，誰就可以成為公司的干部。所以所有想往上晉升的員工都會拼命的到一線去打仗，獲取業績獲取成功。 華為同樣強調用人不求全責備，不追求完美。任正非一直講人是有缺點的，人無完人。沒犯過錯的人才，他反倒覺得不是好人才。因為沒吃過虧，沒跌過跤。所以華為內部叫燒不死的鳥才是鳳凰。我黨也經常提到，干部要千錘百煉。說到這，經常有企業家會說我也想干部能上能下，但我這沒有這樣的機制跟機會，所以我要給大家一個建議：你其實可以有意識的創造一些機會，讓這些年輕的干部上下折騰。一方面能鍛煉他的承載能力與心智成熟的模式，另一方面通過這樣上升下降，也能發現他的潛力，發現他的長板在哪里。因此，在用人方面，一是要選打勝仗的人，二是不要求全責備。?

04

用三高機制打造干部鐵軍

要用高壓力、高績效、高回報的方式來打造干部鐵軍隊伍。企業的經營跟學習一樣，也是逆水行舟，不進則退。實際上是需要企業的全體團隊，包括干部這些骨干在內，一定要持續奮斗，要追求效益。對效益的這種追求不能說一旦提升為干部以后就開始放松自己，這對企業的傷害是非常大的。因此華為一直強調要有高壓力，讓干部、讓員工在工作中玩命，在市場上拼命，這就是我們經常說的以奮斗者為本。你要奮斗，有高績效，才會有高回報的這樣一個循環。高壓力帶來了一種內生的或外部的一種高動力，這種動力通過干部的努力工作帶來了高的績效。只有企業有了高的績效才可能對干部對員工有高的回報。華為就是用這種高壓力、高績效、高回報來驅動所有干部和員工，讓他們拼命干、持續干。從而推動了華為的業績持續不斷的增長。?

實際對干部隊伍來說，華為有一個四能機制，叫做干部能上能下；工作能左能右；人員能進能出；待遇能升能降。也就是說并不是你當了干部以后就一勞永逸了，能上也能下，所有干部都要戰戰兢兢的為業績、為飯碗來拼命工作。用這樣的機制，推動干部的努力，自我推動也好，外部也好，始終給他足夠的壓力，讓他努力奮斗。績效層面，從華為的經驗來看，從來都是藍血的績效文化。一切都是以績效來說話，沒有業績，沒有發言權，也就沒有機會，沒有資源，換句話說也沒有回報。所有的回報都由績效帶來，這是它的機制設計。一定是通過高績效獲得高回報，大家都知道華為的高工資、高分紅、高獎金，也包括它的股權激勵方案，應該來說能夠讓大家體會到奮斗以后的這種回報。 華為就是通過這種循環，通過高壓力、高績效、高回報的方式，讓它的干部隊伍持續的奮斗。

就干部隊伍的三高機制部分，華夏基石這幾年一直在推事業合伙人機制和理念，實際上就是對干部的這種高壓力、高績效、高回報的一個實際的體現。因為在我們的事業合伙人方案里，對合伙人團隊提出了高績效的要求和給出了高回報的核算方案。具體內容大家可以參看我們的講座和公眾號。

05

?區分歷史貢獻與未來貢獻

有歷史貢獻的老干部和對未來有貢獻的這些干部應該區別對待。那怎么去平衡他們的奉獻和回報呢？我們用了一個老詞兒叫做“功以爵賞，職以能任”。對歷史貢獻要多給榮譽，但該有的待遇一定不能少。對所有干部和員工來說，公司的機制制度上承認歷史，才能夠讓大家相信未來。因為未來承諾的所有給員工的回報，在未來的時點看現在，實際上就已經成為了歷史的貢獻。所以任何時候公司都應該承認歷史的貢獻。但不要讓歷史的貢獻掩蓋未來或者影響未來的貢獻，這就是我們所說的增量的創造。

大家都會知道，這種有歷史貢獻的老干部，比較容易惰怠，加上他對公司業務很了解，容易去找捷徑，破壞公司的業務和管理流程。也容易發牢騷、說怪話，在回報上也會有搭便車的現象。這里面最重要的就是要分清楚，對存量，對歷史貢獻的人員怎樣去評估他們的價值貢獻，然后給予他們相應的待遇或利益回報。對未來一定要留出分配空間。我們原來咨詢的一個案子中，客戶是一個地方的農商行，他就是典型的沒有處理好我們說的歷史貢獻者和現在以及未來貢獻團隊的關系：它改制比較早，有一批老員工獲得了農商行的股份，股份有多有少，這是歷史的評價和安排。但是當前在承擔核心任務包括客戶拓展等各個主要環節的都是一些年輕力壯的新來的核心骨干，他們在崗位上發揮了很大的作用，但沒有股份。所以跟老員工之間就有很多矛盾和沖突。老員工獲得了股份，只要公司業務在向前發展，小車不倒只管推，他只要跟著就可以獲得相應的分紅。而新員工付出了很多努力，卻只能拿工資，股份的回報享受不到。這樣的團隊融合起來就非常困難。所以我們強調，歷史貢獻的人多給榮譽，要把現在的核心崗位留給那些能為公司創造未來價值的人。這是解決老人、新人問題和矛盾的基本出發點。當然，要設計好各種利益和價值的評估，以及有了歷史貢獻的這些人依然在新的崗位和業務上再去發揮它的作用的時候，又怎么去評估和評價他的貢獻價值，這些都需要周詳的設計。總之，對歷史貢獻和對未來貢獻的區別對待一定是企業的一個重要話題。

06

干部分層、分類、分階段管理

我們對干部隊伍的建設與管理一定要進行分層、分類、分階段，講到分層、分類大家可能在人力資源體系中聽的比較多。干部隊伍的管理也要考慮分階段去管，所謂分階段主要是指企業的各個發展階段應該有不同的干部隊伍建設目標和要求。

首先，分層管理，就是大家通常見到的把干部分成基層、中層、高層。各層級對干部的要求和壓力也會不太一樣。 同樣以華為為例，它認為應該讓基層干部有饑餓感，讓大家通過奮斗能夠積累財富，然后不斷的提升能力，拼命奮斗獲得更多的報酬。讓中層有危機感，不管是競爭淘汰機制還是能上能下的原則，一旦你有懈怠，后面就會有惡狼來隨時取代你，職位馬上不保。對于高層來說，大部分或基本上在某種程度上已經實現了財富的積累，那么對他的激勵主要不是物質層面，更多的是讓他能夠認可公司的事業方向，有更高的使命感和追求，讓個人的價值和成就感能夠得到實現。

其次，分類管理。 一般做人力資源管理的時候，會把員工分成幾大職能類。從干部管理的角度我們一般建議分成四類，即專業技術類、市場營銷類、管理運營類和資本金融類。對于這四種類型的干部，他們的發展路徑、能力提升以及工作要求都需要在干部隊伍建設中進行不同的分類管理。

除了干部的分層和分類外，企業還要按照自己不同的發展階段去考慮我們干部隊伍建設的要求和特點。在這個方面，華夏基石的領銜專家施煒博士有一個《中國企業成長導航》的分析工具，把企業分成了創業期、機會成長期、系統成長期、分蘗成長期和整合成長期五大階段。每個階段都有它對應的特點，比如企業規模、企業面臨的挑戰都會不一樣。從干部隊伍建設的角度來說，在創業期時，干部隊伍最核心的就是生存，就需要能夠帶來錢、帶來人、帶來業務的人成為干部。在這個階段做干部隊伍建設，不如直接用老板親自帶徒弟的方式來提拔副手。這個時候更多的是誰的業績好，誰就會被提拔，就我們說的在戰斗中提拔干部。到了成長期，企業有了主營業務，獲得了突破性的發展。這個時候業務是要領先的，即營銷掛帥，研發和生產等一些支撐鏈條也要考慮干部隊伍建設。這時候所有干部隊伍還是指向業務，指向業績，指向業務能力。到了系統成長期，業務只是經營管理的其中之一了，那就應該去發展一些職能化的專業的干部了，包括做運營、做管理、做支撐的專職干部。例如人資、財務、行政等這方面的職能專業的團隊干部要建立起來。這個時候也要把公司的事業理念和公司的使命責任傳遞下去。到了分蘗成長期，系統的基礎平臺已經有了，開始發育新的業務了。這時候干部隊伍建設的最核心的任務是打造和培養一支準企業家隊伍，來引領和支撐分蘗出去的分支業務。要幫助他們搭班子、定戰略。需要在公司的平臺上去賦能，在產業鏈上去賦能的一些核心骨干成為我們的干部。到整合成長期的時候，公司的發展已經進入到更新的階段，這時企業要做的事情可能更多的是引入全球頂尖的各類人才，實現人才的全球化、國際化。同時，需要更加強調公司的使命和責任。

每個階段的干部隊伍特點不一樣，建設要求也會不一樣。如果我們現在正處在機會成長期，要提醒大家的是做好干部選、用、育、留的基本循環。選人重于培養人，在這個階段里，企業規模小，業務為核心，干部的作風都是跟老板學的，不需要太多的機制制度。另外就是堅定事業信心，認為公司未來能夠獲得長久的發展，愿意用長期回報來換取短期回報的干部就是好干部。

對于已經進入系統成長及以后的企業，應該要建立一個比較完整的 干部管理體系 了。華夏基石在多年的管理實踐經驗中自己提煉出的“7431”干部管理體系。它是一個完整的干部管理體系，由7項主題任務，4張地圖，3個循環，1個干部部構成一套完整的干部管理體系。7項主題任務主要包括崗位序列的建設，干部標準的建設，干部使用的規則，考察評價的制度，干部培養的機制制度以及干部激勵的管理辦法。4張地圖主要是干部相關的數據庫，即崗位序列一張地圖，干部標準一張地圖，干部的盤點一張地圖，干部學習一張地圖。通過這4張地圖能夠把崗位序列的標準變為干部的標準，包含每個干部的狀況，干部的檔案等。干部學習發展的路徑都會通過數據庫的形式，我們叫地圖的形式動態的管理起來。整個干部管理體系的動態管理通過選用育留的循環，干部考核評價的循環，干部成長發展的3個循環來完成。當干部隊伍足夠規模時，需要把干部的管理職能從人力資源體系里分拆出來，成立獨立的干部部，去完成7項主題任務，去管控4張地圖，以及去推動這3大循環的運行。

07

?明晰干部部與人資部的關系

我們現在很多企業，像華為、阿里等都提出要建自己的干部部，這就要明確干部部與人資部的區別和聯系。總體來說人資部是管體系，干部部是管人。從干部部這種組織建設來看，我認為最大最好的標桿就是我黨的組織部。華為有總干部，小米成立集團的組織部，阿里也有政委制等等，大的企業都在向我黨學習，都在組建自己的干部管理部門。

干部管理部和人力資源體系到底有什么區別？其實華為講了很多，它的人力資源體系和干部管理體系，第一，它們是上下游的管理。人力資源體系把規則管好，交給干部部去統籌應用。干部部是業務領導的助手，也就是說在規則的流程角度，人力資源屬于上游，干部部屬于下游。第二，華為認為人資和干部部還是一體化的關系。 任正非做了一個比喻說人力資源部的體系管理的規則就是長江的河道，管好兩側的堤壩。干部部體系就是管好里面的水、船和人。讓船和人在河道里跑，然后去打勝仗。 這是華為對人資部和干部部的核心區分。我們也可以從比如核心分工、服務對象、基本定位、權力來源、組織特征和管理方向上做一些基礎的區分。人資管全員，干部部只管干部。人資是專業化，干部部是差異化的針對每一個人進行管理。對于權力的來源，人資擁有規則的草擬權，干部是執行權。要強調的是干部是一個權力部門。從組織特征上來講，人資是塊狀的組織；干部是條線的組織。從管理方向上，人資要從權力中心變成服務支持中心，干部部要從服務中心變成權力中心，這是人資和干部部在定位上的差異。從干部部的部門設置來說，組織發展，就是我們經常說的OD，應該屬于干部。干部管理部主要是管人，所以一定要有敢管人的，我們叫干部管理經理，他在具體的個分支機構和業務條線上，一般用HRBP的方式去支撐干部。這里要跟大家強調一下，干部部的人一定要比較洞察人性。因為它已經不是一個職能，已經不是一個做規則做設計，坐在辦公室里寫文件的部門。一定要懂人性，要善于溝通，要能夠像我黨的組織部門領導一樣，能做思想工作。另外，干部部的人最好有足夠的資歷，包括成績要夠高，口碑也好。因為干部部代表公司的理念、公司對干部發展方向和作風的要求。干部部的人選要相對比較慎重。

08

?自己的干部自己培養

這里需要重點強調的是，我們自己的干部隊伍一定要自己去培養。可以借鑒學習其他企業很多的優秀做法，但只能是借鑒，最終的培養，還是要按照自己企業的實際情況，設計一套自己的培養路徑和發展路徑，讓企業建立自己的干部隊伍。

關于干部的培養，把我們這么多年的咨詢經驗總結幾個要點：

1．選干部時要選有這三個特征的：能夠跟大家志同道合的，愿意合作和共享的，有資源和能力的，這樣的人才值得培養。

2．要選能打勝仗的干部來培養干部，也要選那些打勝仗的人去培養。

3．干部的提升和培養不要過多使用外力，要強調干部的自我驅動。他要主動去學習，愿意培訓。比如華為干部的培訓，要求所有人請事假扣工資去學習，然后所有參加培訓的人要自費買培訓教材。也就是說如果你沒有這種自發的主動性，實際上培養也是浪費時間。

4．干部能力的提升要訓戰結合，不要只學書本的知識，要把學到的東西直接用在工作崗位上去，不要脫離實踐。

5．從我個人的角度提醒各位企業家朋友，當你培養干部的時候，最好把老師請進來，讓你的核心團隊泡在一起去學，去接受一個新的觀點，然后考慮我們的企業和我們的干部隊伍如何借鑒這樣的觀點，如何應用這樣的觀點。最好不要把你的干部分散到各個培訓班。因為培訓完回來你會發現知識越多越反動。因為每個人都帶回一套自己的學習框架和邏輯，團隊最后很難形成一個共同的聲音。

華夏基石經過多年的經驗總結出來一個基本的提升框架，我們叫它3層4維12項。3層就是基層、中層、高層三個層級。4維就是價值觀的維度、業績的維度、能力的維度和成長的維度等四個維度。每個維度會有三項核心的干部提升的內容。總結這樣一個框架主要是希望大家能用統一的提升框架，但是把內容改變成自己企業的內容。用統一的框架打通我們本企業的干部培養和能力提升的通道，在企業中從基層到中層到高層學一套武功。避免出現基層學少林派，中層學武當派，高層學華山派。這樣實際上很難培養出企業自己的干部隊伍。所以把基層、中層、高層的培訓內容通過3層4維12項的體系進行標準化，這樣大家在同一個語言環境下，同一個知識體系下對干部隊伍的團隊建設和整體戰斗力的培養是非常有價值的。

簡單回顧一下：對干部個人的管理，主要是從事業本身和利益回報兩個方面解決內生動力問題；對干部隊伍的管理，可以建立7431的干部管理體系進行動態管理；管好干部是企業經營管理中提綱挈領的關鍵工作；要圍繞使命、責任和能力的三個維度進行干部作風建設；好干部是打勝仗打出來的；要用高壓力、高績效和高回報的三高機制管理干部；對干部隊伍要分層、分類、分階段管理；自己的干部要自己培養。

希望這些理念和工具能幫到我們的企業家朋友。謝謝大家！

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