【編者按】 阿里剛推出新零售，京東也要做百萬零售店了。一個新零售，一個零售店，誰勝？或者說還是誰先取得戰果？啟動伊始，我們或許可通過軟信的一些分析，窺探二者的一些內在，也是一件有意義的事？

本文首發于新經銷，作者譚長春，由億歐整理編輯，供行業人士參考。

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都是將線下渠道建設上升到了戰略

從“雙十一”開始，二者對中國零售的爭奪，就一直沒停止過，只是原來只是在線上，現在都看中了線下，或者說線上上半場結束，只有下半場來到線下。在我們看熱鬧的同時，二者卻已都取得了我們只能仰望的成績。其實，互聯網顛覆我們的東西很多，但是，零售作為日常消費的基本動作，確實更牽動我們的眼球。

看來，這兩件事情，已經從諸多報道中顯現，就都是兩個企業的戰略性重要工作。當然，我們希望這些變革，都能為我們普通民眾謀福利。

其實，作為日用消費品零售業長期從業者，我們知道，這其實，主要還是一件渠道建設的事情。雖然，二者都說這外表看似牽扯到傳統店面，但可能骨子里已經完全無關。 阿里 說是線上線下以及物流相結合，來增強消費者消費體驗， 京東 說是創新體，不能將其當簡單的京東便利店看。

二者的基因

馬云從教書匠出身，阿里系是純粹的線上商城。

劉強東從中關村騎三輪送貨出身。雖然京東也是線上商城，但其龐大的線下送貨隊伍，更像是傳統商業套上了移動互聯的訂貨工具。

而現在二者做的，都是離不開線下的事情。

這二位大佬的背景，會否對將來的各自線下業務產生什么樣的影響？

線下零售，是一件非常苦B的事情。簡單列舉幾樣：業務拜訪就像城市農民，越是節假日就越忙，理貨陳列終端生動化細致而無聊，各種促銷活動必須得絞盡腦汁還要層出不窮……這些工作，其實線上都難以解決，即將分離出去，或者單獨運作，但線下零售基本不能脫離這些而存在。

所以，阿里用與其它線下企業合作的方式，將其理念與合作方共同探討摸索，借力打力，用的是巧勁。而京東雖然現在多是加盟方式，但是基本上是自己系統在親力親為。

二者最終到底誰占優呢？雖然現在不能判斷。但對于終端來講，能夠用多種工具、手段、方式掌控住，這是重點。

你可能說，難道不是誰給終端和消費者帶來價值，就誰勝嗎？呵呵，即使帶來價值，但是可能盤剝也不少呢！這得二者相較來看！

信息與數據方面

劉強東的微信截圖中明確了，這不是傳統意義上的加盟，即不是新瓶舊酒。包括馬云也是說主要通過軟件系統，進行 新零售 的串線， 大數據 只能在軟件后臺積累才可實現。也就是說，其實阿里與京東，這次一定都是基于移動互聯信息技術！

從二者現在操作C端來看，馬云2C其實做的不是零售，而只是一個零售商進駐平臺。而京東2C則是自己的平臺、自己的運營、自己的物流。現在二者轉向B端，還記得馬云說未來是DT時代嗎？馬云極有可能是通過現有數據，來為新零售業務與伙伴來服務。而看來京東的意思，一則是利用現有數據系統，對零售店進行輸出，同時更重要的，可能也就是全國百萬家零售店源源不斷的對其進行數據輸入了！

從此看來，你覺得誰更勝一籌，誰想得更長遠呢？

這或許，是劉強東這種貼地皮踩三輪車一樣的死理，從而更具掌控權的，更讓人捉摸？

物流配送方面

在這方面，以劉強東踩三輪車送貨的功底，應該不會輸吧？

當然，馬云的菜鳥物流，我們也不能將阿里的物流當“菜鳥”看。只是現在并未體驗到其強大的能力，阿里新建物流，自己應該也會不錯的，對吧？

支付與金融方面

在這方面，馬云的新零售非常明顯的要大勝一籌了，因為其支付寶，已經成了震攝各大銀行的金融巨無霸！京東只能合作，或者利用現在合作伙伴。

但是，如果京東真能將全國百萬級的小店的進出貨等資金流抓在手，雖然其百萬家店不如淘寶店家數，但資金總額，那也說不定有得一比啊！并且這是否也會吸引各種金融合作伙伴擠破頭進入，這我們只能靜觀了！

運營方面

我們只能說，對二者而言，這都是一個完全讓人不可想像的難度。

對于阿里的新零售，阿里現在根本沒法理清其新零售到底是一套什么東東，只能邊摸索邊實施，并且合作伙伴也是多種方向，即時將來各個擊破，都取得成功，好像也很難進行全國性復制。不同的運營，自然有其運營的難度。

關于京東，訂單、物流、信息流、管理、資金流、組織與管理、考核與激勵、賒賬運營、假貨處理、退換貨、終端獎勵與政策、促銷活動開展與督導，這些都是需要深入探索以及與外界開展深入合作，才能與零售店合作起來，不然就像個外行。

并且，由于京東在這方面，基本屬于先破壞再建設者，消費品業本身的渠道原來就是廠家——經銷商——分銷商——終端的，現在完全讓京東插一桿子，與原來渠道的沖突、與企業的關系，以及到底能給終端、消費者帶來多大的價值，還有待觀望。

而阿里，在此卻好像是開拓一條新路，而不是與舊體系搶飯碗，是否更能輕裝上陣呢？

從此看來，零售業真的要被顛覆了！

近期，二者先后對B端動刀子，都是一副我來改變世界的勢頭，都以在C端的消費者認知、產品銷售為基礎，進行摧枯拉朽式的零售重構。我們要說，有好戲看了。

可是，在看好戲的同時，我們也擔驚受怕：真的需要這樣顛覆嗎？我們甚至也隱隱擔憂：B端商業本質并未如何改變，這樣重構，真的能成功嗎？