合并

一場雙贏的結(jié)局：戀不起的“補(bǔ)貼戰(zhàn)”

政策不確定性厘清之后，滴滴和Uber這兩個昔日的“死敵”迅速坐到了談判桌前達(dá)成了共識。

7月28日，中國交通運(yùn)輸部等7部委發(fā)布了全球范圍內(nèi)第一部國家級的網(wǎng)約車法規(guī)——《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租 汽車 經(jīng)營服務(wù)管理暫行辦法》宣布網(wǎng)約車合法，8月1日就傳來了滴滴出行和Uber的合并消息，從開始的猜測，到當(dāng)事方“辟謠”，再到最后的確認(rèn)——劇情在一天內(nèi)幾經(jīng)反轉(zhuǎn)。

根據(jù)滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維在微博發(fā)布的消息，滴滴將收購Uber在中國的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)并在中國運(yùn)營。滴滴將向優(yōu)步 投資 10億美元，Uber將取得新公司20%的股權(quán)，合并之后的新公司估值將高達(dá)350億美元。

對于雙方而言，這個結(jié)局可謂皆大歡喜。第三方數(shù)據(jù)研究機(jī)構(gòu)中國IT研究中心發(fā)布的《2016年Q1中國專車市場研究報告》數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，專車市場中滴滴專車以85.3%的訂單市場份額居行業(yè)之首；Uber中國和易到分別以7.8%、3.3%位列二、三位，排名第四的是神州專車。

盡管第一和第二之間看上去相差懸殊，但一些評論人士指出，Uber的用戶品牌和口碑認(rèn)知也有優(yōu)勢，這也給了Uber中國“后來居上”的信心，一位接受《中國經(jīng)營報》記者采訪的Uber區(qū)域總經(jīng)理表示，Uber能在一些城市快速追平市場份額——而這次的合并，無疑將這種威脅扼殺在了搖籃中。

根據(jù)上述數(shù)據(jù)，合并后的滴滴優(yōu)步占據(jù)93.1%的市場份額，而滴滴出行公布的數(shù)據(jù)顯示，成立4年以來已擁有3億注冊用戶、1500萬注冊司機(jī)和車主，服務(wù)涵蓋出租車、專車、快車、順風(fēng)車、代駕等多個垂直領(lǐng)域，每日完成的訂單量突破1600萬。

但這背后卻是巨大的資本鋪墊，英國《 金融 時報》網(wǎng)站去年9月就引用普華永道的一份財務(wù)報告指出，滴滴出行的凈虧損已經(jīng)達(dá)到了收入的三倍還多；Uber也是同樣，其創(chuàng)始人特拉維斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）在接受采訪時表示，Uber中國每年虧損超過10億美元——這是在其他市場不曾有過的。

因此對于Uber來說，中國市場的潛力盡管可以預(yù)見，但是卻“遙不可及”，有知情人士就對 媒體 表示，與其說是Uber管理層選擇通過合并的方式結(jié)束中國市場的戰(zhàn)爭，倒不如說是為了保全球業(yè)務(wù)而向資本市場妥協(xié)。“Uber正處于上市IPO退出的節(jié)點，這樣會影響其估值。” 上述知情人士對媒體指出，中國市場其實占到Uber業(yè)務(wù)量的約40%，但只占到其營收的15%。

另一方面，在Uber已經(jīng)實現(xiàn)盈利的美國市場，卻有跡象顯示增長正在放緩， eMarketer在今年5月的一份市場研究報告中也預(yù)測指出，使用打車服務(wù)的美國用戶預(yù)期增速將由 2017 年的 13.3% 收窄至2018 年的 7.2%。美國調(diào)查機(jī)構(gòu)皮尤研究中心（PewResearch Center）最近的一項研究顯示，Uber 核心打車服務(wù)只對很小一部分美國人——高收入的城市年輕人有吸引力。

一方面久攻不破，持續(xù)虧損，另一方面市場卻增長乏力，正如分析人士所言，Uber如果繼續(xù)僵持的話，會錯過有利的上市窗口，目前680億美元的估值或?qū)⒖s水。

“對于Uber而言，并入滴滴之后獲得合并公司的股權(quán)對其上市估值利大于弊，一方面通過資本紐帶還能收獲中國市場的增長，另一方面能剝離具體業(yè)務(wù)的牽絆，減小全球的運(yùn)營壓力。”易觀 互聯(lián)網(wǎng) 出行研究中心研究總監(jiān)張旭指出。

擺脫中國業(yè)務(wù)“拖累”的Uber或許能將精力投諸到更具想象力的業(yè)務(wù)發(fā)展中，比如發(fā)展UberEats和UberRush等派送服務(wù)，以及投入更多資金去打造無人車。而在中國市場之外，Uber可以進(jìn)一步擴(kuò)張國際市場——如滴滴一樣的本土競爭者也同樣嚴(yán)陣以待，比如印度的Ola、東南亞的GrabTaxi等。

北京大學(xué)投資學(xué)教授杰弗里·托森（Jeffrey Towson）就指出，18個月前，Uber的中國業(yè)務(wù)就已經(jīng)失去價值，贏得中國市場也許是Uber的首要計劃，與滴滴達(dá)成交易很可能是他們的備用計劃。但是不管怎樣，選擇合并是Uber當(dāng)前最好的結(jié)局，也是兩家公司的最好結(jié)局。

資本

和平是打出來，不是談出來的

和平是打出來，不是談出來的在杰弗里·托森看來，Uber用了一年半的時間，為自己爭取了一個更為有利的談判籌碼。

根據(jù)媒體的報道，早在2014年7月，卡拉尼克主動找上滴滴，并對程維提出“Uber占股40%的投資”要求，否則滴滴“只能被Uber打敗”，但遭到后者拒絕，此后Uber在中國市場加強(qiáng)攻勢；2015年推出人民優(yōu)步后，Uber中國訂單量迅速增長，而僅2015年上半年，Uber中國就燒掉了近15億美元。

進(jìn)行多輪融資的滴滴出行也沒有示弱，第三方機(jī)構(gòu)道瓊斯風(fēng)投資源（Dow Jones VentureSource）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，優(yōu)步中國估值82億美元，累計融資12億美元；滴滴估值280億美元，累計融資85億美元——可見雙方都準(zhǔn)備了充足的資本彈藥，甚至有評論將兩者的“燒錢大戰(zhàn)”比喻為“核戰(zhàn)爭”。

“并不是所有的資本都有耐性讓你去持續(xù)燒錢。”上述業(yè)內(nèi)人士表示，況且滴滴和Uber背后有很多共同的出資方，自然就更不能一直容忍這種持續(xù)的“內(nèi)耗”。梳理兩者的融資歷史，不難發(fā)現(xiàn)有一些共同的身影：包括中國人壽、環(huán)球老虎基金和高瓴資本都同時投資了滴滴和Uber。

而綜合諸多公開報道來看，Uber似乎對中國業(yè)務(wù)一直有心剝離，但與滴滴的分歧就在于股權(quán)比例上，而資本充足的滴滴出行不僅在本土繼續(xù)與Uber中國貼身肉搏，而且還通過聯(lián)合海外“伙伴”構(gòu)筑了針對Uber全球業(yè)務(wù)的包圍圈。

2015年，滴滴出行相繼投資了東南亞打車應(yīng)用GrabTaxi、美國打車應(yīng)用公司Lyft、印度本土最大打車服務(wù)提供商Ola——這三家均是Uber在當(dāng)?shù)赜辛Φ母偁帉κ帧５侥壳盀橹梗蔚蜗蛏鲜鋈夜沧①Y約4.8億美元。而通過與Lyft的戰(zhàn)略合作，中國用戶前往美國出行時，可以直接通過滴滴出行使用Lyft在美國的租乘服務(wù)。同樣，美國用戶在來到中國時，也可以通過Lyft應(yīng)用使用滴滴出行在中國提供的服務(wù)。

一方面是資本壓力，另一方面則是業(yè)務(wù)上的“四面楚歌”，更加沉重的一擊也接踵而至，今年5月， 蘋果 向滴滴注資10億美元，此舉不僅刷新了滴滴的單筆融資紀(jì)錄，同時也是一個標(biāo)志性的事件，此后滴滴出行宣布，完成新一輪45億美元的股權(quán)融資，新的投資方包括Apple、中國人壽及螞蟻金服等。騰訊、阿里巴巴、招商銀行及軟銀等現(xiàn)有投資人也都參與其中。投資公司Jackdaw Research的分析師簡·道森對這宗交易評論指出，“蘋果和Uber在其他市場一直是合作伙伴，如果蘋果站在滴滴這一邊，這說明Uber在中國的前景不妙。”有評論指出這壓垮了Uber繼續(xù)掙扎的希望。

因此，滴滴投資人、金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎在朋友圈點評滴滴和Uber合并時表示，談和的籌碼越來越高，去年是7億美元，今年是70億美元。沒有這些籌碼連談合的資格都沒有，所以團(tuán)隊的融資能力極其重要。“和平是打出來的，不是談出來的。”

未來

戰(zhàn)爭還將繼續(xù)，但打法變了

即便滴滴和Uber握手言和，真正的網(wǎng)絡(luò)約車市場就能迎來“和平”的局面嗎？

“從現(xiàn)在來看，滴滴暫時獲得了絕對的規(guī)模優(yōu)勢，但是依然是不穩(wěn)定的，因為滴滴還沒有完全擁有客戶，依然面臨流失的風(fēng)險，因此，不會輕易取消補(bǔ)貼等市場刺激和維護(hù)手段。”羅蘭貝格全球合伙人、大中華區(qū)副總裁張君毅指出。

因此，合并之后的滴滴優(yōu)步面臨的情況是樹欲靜而風(fēng)不止，據(jù)市場調(diào)查顯示，多數(shù)乘客認(rèn)為，價格是影響其選擇打車軟件的關(guān)鍵因素。

就在滴滴和Uber的合并消息確認(rèn)之后，易到就公開發(fā)表聲明稱“滴滴和Uber中國的合并，絕不意味著出行領(lǐng)域的競爭已經(jīng)結(jié)束”“今后的出行市場將是易到和滴滴的對決”，易到用車的實際控制人、樂視董事長賈躍亭也在朋友圈發(fā)聲：“共享專車世界里不需要壟斷者，也不會有壟斷者。易到將會推出史上最大力度的充返活動。”

所謂的聲勢浩大的“促銷” 活動隨即展開，8月3日，易到用車宣布，用戶充值可得“50%現(xiàn)金回饋+100%生態(tài)大禮”，生態(tài)大禮包括樂視影視、樂視體育的會員資格，樂視商城的抵用券等。雖然這種行為被很多用戶認(rèn)為并不能起到關(guān)鍵作用。

在易觀互聯(lián)網(wǎng)出行研究中心研究總監(jiān)張旭看來，網(wǎng)絡(luò)約車行業(yè)的價格戰(zhàn)的競爭階段已經(jīng)過去了，即便再有補(bǔ)貼，劇烈程度也不比從前，“合并之后的行業(yè)競爭會進(jìn)入到另一個階段，競爭模式也會從現(xiàn)金補(bǔ)貼向服務(wù)補(bǔ)貼進(jìn)行轉(zhuǎn)變。”

合并之后的服務(wù)質(zhì)量也是市場所擔(dān)憂的，美國 科技 博客TechCrunch就撰文稱，滴滴與Uber中國的合并交易對雙方都有好處，而真正在其中受到損失的是中國的專車司機(jī)和乘客，因為占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)將失去改進(jìn)產(chǎn)品的動力，與競爭激烈的時期相比，滴滴不必急于改進(jìn)功能，無論是應(yīng)用界面還是路徑算法都不例外。

而在張君毅看來，對于結(jié)束“燒錢大戰(zhàn)”的滴滴來說，進(jìn)一步的創(chuàng)新和服務(wù)改善才算是正式拉開帷幕，“規(guī)模可以通過短期燒錢獲得，但是更加成熟的 商業(yè) 模式需要持續(xù)的鋪墊，為了構(gòu)建比較高的競爭門檻，滴滴必須要在更加精準(zhǔn)的客戶服務(wù)方面下功夫。”

另一方面，如果單純強(qiáng)調(diào)規(guī)模，滴滴也很難支撐當(dāng)前350億美元的高估值，“市場第一的地位讓滴滴有了一個很吸引人的故事，但它重要的是要向投資者證明自己的價值所在，必須去挖掘新的課題和新的業(yè)務(wù)模式。”

卡拉尼克在接受《財經(jīng)》雜志訪問時曾說：“滴滴的存在，讓我每晚少睡兩小時，思考如何同它競爭的問題。”他也意識到，當(dāng)Uber中國的規(guī)模越來越大，補(bǔ)貼就很難持續(xù)……“我們不能一直補(bǔ)貼下去，最終需要盈利。”

而今，這樣的壓力也在考驗著滴滴，“規(guī)模這么大，到底往哪里走，是滴滴面臨的最關(guān)鍵的問題，相比此前體量小的時候，現(xiàn)在做出的嘗試和探索會更加謹(jǐn)慎。”張君毅說，到了目前這個階段，市場打法、盈利模式都要發(fā)生轉(zhuǎn)變，“現(xiàn)在滴滴都在探究中，還沒有看到成行的、落地的做法出現(xiàn)。”

經(jīng)驗

Uber中國輸在不接地氣的“本土化”

最終，Uber沒能打破互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國市場的魔咒。

在它之前，微軟的MSN輸給了騰訊的QQ，被eBay控股的易趣也難敵阿里巴巴的淘寶，全球最大的搜索引擎谷歌也在2010年告別了中國市場，這些南征北戰(zhàn)的跨國巨頭，為什么最終折戟于此？

Uber的創(chuàng)始人卡拉尼克開始并不接受這個“宿命”，他曾表示，“每天都有無數(shù)人和我說‘到目前為止，還沒有外國互聯(lián)網(wǎng)科技公司在中國成功的案例，我不知道你是否應(yīng)該在這里開展業(yè)務(wù)’。作為一個企業(yè)家，這是你可能聽到的最好的事情了。你要把它變成一種動力，把不可能變?yōu)榭赡苷俏覀冊谧龅氖虑椤！睘榇耍琔ber一反全球其他市場的運(yùn)作模式，決定為中國業(yè)務(wù)設(shè)立單獨的實體、單獨的管理機(jī)制和單獨總部，卡拉尼克2015年在中國出差的時間幾乎能占到其工作時間的一半，他的朋友甚至開玩笑說他應(yīng)該“申請加入中國國籍”。但即便是如此堅定的“本土化”決心，卻依然沒有贏得市場的認(rèn)可，原因何在？

戈壁創(chuàng)投合伙人徐晨的一個觀點很值得深思，他指出Uber本身以連接司機(jī)和用戶為主，但中國市場并不是非常成熟的市場，用戶對補(bǔ)貼的熱情比這些東西高得多——這種所謂帶有一定遠(yuǎn)景的打法，并不如直接的補(bǔ)貼更符合市場胃口。

2014年，正式進(jìn)入中國市場的Uber最先上線的業(yè)務(wù)是UberBlack，定位高端的專車服務(wù)。2014年8月，“人民優(yōu)步”上線，價格盡管大幅低于UberBlack，但依然稍高于出租車。在這個時期，Uber憑借“一鍵叫XX”的市場 營銷 而“走紅”，從一鍵叫直升機(jī)、到一鍵叫船、一鍵叫萌寵、一鍵叫特斯拉、一鍵叫佟大為——這也是Uber所堅信的“本土化”的營銷方向，與此同時，滴滴和快的在通過更加簡單直接的方式“跑馬圈地”，并在持續(xù)一年多的補(bǔ)貼大戰(zhàn)之后握手言和。

可以說，“后來者”Uber從剛剛進(jìn)入中國市場的時候就已經(jīng)與“本土”的市場規(guī)則背離了，將全球成熟市場的經(jīng)驗套用到非成熟的市場，期待后者會接受更好的、更為先進(jìn)的方式，這是許多跨國企業(yè)常犯的“經(jīng)驗主義”的錯誤，只不過在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域犯錯的代價會大，也更為明顯。攜程的創(chuàng)始人梁建章就撰文指出，當(dāng)一項新技術(shù)或模式興起時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)勝負(fù)關(guān)鍵不僅取決于技術(shù)本身的高低，更取決于誰能利用市場適配性等各種條件，率先達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，先達(dá)到者就有更大的勝算。

也就是說，本土化不一定是最好的技術(shù)，但一定是市場接受度更高的技術(shù)。因為對于競爭前期來說，規(guī)模是個更為重要的“高地”。

所以，與其說Uber不夠本土化，倒不如說它無法放棄自己的“生而驕傲”——這讓他們固執(zhí)地去堅持“更好”的方向而難以做出變通。比如中國市場所反映的郵件反饋的方式不夠本土化，但Uber卻認(rèn)為更為高效，由此盡管在剛剛進(jìn)入市場的時候就發(fā)現(xiàn)了這樣的問題，也表示盡快建立人工客服，但直到現(xiàn)在都不能落地——對于一向反應(yīng)敏捷的Uber來說，將自己的判斷凌駕于市場反饋之上，也導(dǎo)致了其“本土化”的徒有其表。而在另一方面，正如一位接近Uber中國的內(nèi)部人士所透露的，與前期相比，Uber中國后期是一條截然相反的路徑，“比對手更加瘋狂的補(bǔ)貼，似乎是‘本土化’的調(diào)整，但實際上已經(jīng)透露了卡拉尼克的‘圖謀’：想在短期內(nèi)對滴滴進(jìn)行施壓以獲取談判籌碼，相反對產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)已經(jīng)不關(guān)注了。”究其根本，在于對中國市場的不夠堅定。

對于所有的跨國企業(yè)來說，中國市場都是一場硬仗，也是一場持久戰(zhàn)。領(lǐng)英中國區(qū)總裁沈博陽就表示，“無數(shù)的歷史經(jīng)驗告訴我們，在中國如果你只做一個簡單的本土化，甚至深度定制的本土化，都是不夠的。”

觀察

滴滴出行駛向何方？

又一次，滴滴贏得了“戰(zhàn)爭”。

上一次是在2015年的情人節(jié)，滴滴與激戰(zhàn)已久的“宿敵”快的握手言和，在此之前，戰(zhàn)敗者的名單包括搖搖、百米、嘟嘟、打車小秘、大黃蜂……滴滴出行在過去4年里PK掉了30多家競爭對手，現(xiàn)在成為唯一一家由騰訊、阿里巴巴和百度“三巨頭”共同投資的企業(yè)。

名川資本創(chuàng)始人、賽富亞洲原合伙人王求樂對媒體表示，惡性競爭和惡性補(bǔ)貼不可持續(xù)，長此以往企業(yè)自身缺乏動力，外界資源也沒以前多，從資本效率角度講也不合理，因此并購就成了自然而然的現(xiàn)象。

并購叫停了愈演愈烈的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，但是滴滴所面臨的挑戰(zhàn)可以說才剛剛開始。

宣告合并之后，滴滴出行CEO程維在8月8日給中國優(yōu)步的員工發(fā)了一封名為“One Team，One Dream”的內(nèi)部郵件。指出了未來兩家企業(yè)合并的方向：優(yōu)步中國品牌和業(yè)務(wù)獨立運(yùn)營，“市場上也應(yīng)該有多個品牌服務(wù)供消費者選擇，就像可口可樂和百事可樂，就像肯德基和麥當(dāng)勞，就像同是寶潔旗下的飄柔、海飛絲和沙宣。”

在易觀互聯(lián)網(wǎng)出行研究中心研究總監(jiān)張旭看來，滴滴和Uber中國在客戶和業(yè)務(wù)上此前有諸多重合，“未來如何并行不悖，各有分工，而不是產(chǎn)生內(nèi)耗，這是滴滴未來需要解決的問題。”

對于滴滴來說，收編Uber中國最重要的影響并非消除了一個潛在的市場威脅，而是隨著補(bǔ)貼大戰(zhàn)的結(jié)束，滴滴要以怎樣的方式來實現(xiàn)“再出發(fā)”。實際上，程維在滴滴年會上就曾提到過，2016年要徹底干掉對手，贏得戰(zhàn)爭。接下來重點的任務(wù)是修煉內(nèi)功，“我們迅速地贏得了市場的規(guī)模，在靠營銷贏得了規(guī)模之后，我們還有大量的內(nèi)功并沒有修煉好。”

比如說平臺管理，隨著網(wǎng)絡(luò)約車合法化的確立，司機(jī)管理任務(wù)也會相應(yīng)加重，據(jù)媒體報道，滴滴將在未來一段時間內(nèi)對不規(guī)范及不合格的相關(guān)司機(jī)進(jìn)行裁員，以期增加通過監(jiān)管層審查的可能性。

“降低運(yùn)營成本，增強(qiáng)管理效率是約車平臺更為核心的競爭力，相比之下，自建車隊和司機(jī)的神州模式管理成本更低，管理難度也更小。”某出行行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士對記者表示。

滴滴此前的一些調(diào)整也讓外界猜測其未來的模式變化，比如之前推出的“伙伴 創(chuàng)業(yè) 計劃”就是進(jìn)行車主招募，參與創(chuàng)業(yè)伙伴僅需繳納最高2萬元的保證金，即可通過與滴滴合作的汽車廠商領(lǐng)取一輛汽車，與勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)合同后正式成為滴滴伙伴上路接單。

更加具有挑戰(zhàn)性的是商業(yè)化模式的探索，這也是程維此前在年會上重點強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，即是如何在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)細(xì)分場景下進(jìn)行垂直突破。比如提升出租車的效率，優(yōu)化專車的服務(wù)，增強(qiáng)順風(fēng)車的市場參與度等等。

“在O2O的商業(yè)模式中，每一個細(xì)分場景都有不同的內(nèi)在成長規(guī)律，這個不是單純的資本所能撬動的，也不像規(guī)模比拼那樣短期內(nèi)就能看到效果，滴滴未來還要做更加精細(xì)化的深耕。”羅蘭貝格全球合伙人、大中華區(qū)副總裁張君毅指出。

作者：中國經(jīng)營報