10月12日，以「省」為主題的合思未來財務人大會暨秋季產品發布會在杭州正式召開，大會現場400位企業CEO、CFO、CIO與主流 媒體 共同參會。本屆發布會上，合思創始人兼CEO馬春荃發表“二次 創業 省字當頭”主題演講。

合思創始人兼CEO馬春荃

在馬春荃看來，企業的高速增長幾乎已經消失，這恰恰導致了二次創業的必然到來。“現金流不僅是新生存戰略，更是新估值邏輯。正如巴菲特所言，收入是虛的，現金是實的，只有現金才能讓企業生存。我們在告別高速增長的宏觀變化之后，也必須將觀念從增長擴張轉變為現金為王的戰略軌道。合思作為敏捷的財務收支管理平臺，通過對象會計幫助企業實現全流程優化的“省事”、化整為零的“省心”和全員參與的“省錢”。

以下為馬春荃現場演講實錄（有精簡）：

01

省（ shěng ）是今天，省（ xǐng ）是明天

最近，在企業界里經常有提到一個詞“二次創業”。最早提到二次創業的企業是華為，早在1998年，任正非就帶領華為開始了二次創業，而且不止一次。那么該如何界定“二次創業”呢，企業又為什么會走向二次創業呢？

我看到比較準確的一個解釋是在企業取得高速增長之后，為了謀求進一步的發展而進行的內部變革過程。本質上是深刻的危機意識而引發的求生變革。

今天，我們看到，全球的 經濟 都在遇到巨大的動蕩，高速增長已經必然成為過去時，危機感也與日俱增。

在這樣環境之下，省下錢來過冬天，自省自修為明天，這就是今天大會的主題，也是當下每一家企業正在經歷的二次創業的主題。

統計數據已經帶給我們真切的感受：1—5月份，全國規模以上工業企業實現利潤總額26688.9億元，同比下降18.8%；規模以上工業企業中，國有控股企業實現利潤總額9625.1億元，同比下降17.7%；股份制企業實現利潤總額19578.1億元，下降20.4%；外商及港澳臺商 投資 企業實現利潤總額6267.5億元，下降13.6%；私營企業實現利潤總額6837.8億元，下降21.3%。1—5月份，規模以上工業企業實現營業收入51.39萬億元，同比增長0.1%；發生營業成本43.83萬億元，增長1.2%；營業收入利潤率為5.19%，同比下降1.21個百分點。

企業的高速增長幾乎已經消失，這導致了今天二次創業到來的必然性，而且是規模化、批量化的到來。

經濟緊縮之下，當然要省。企業每增加一塊錢收入，不一定有一塊錢利潤。但每省一塊錢，就是一塊錢的利潤。巴菲特也曾經提到：收入是虛的，現金是實的，只有現金才能讓企業生存。于是，以“省”為核心的現金流戰略成為企業當下的生存戰略。

不僅入此，我們還認識到現金流也成為了企業的新估值邏輯。在巴菲特先生的投資理念中一直有個主張：看經營性現金流。越來越多的項目正在回調估值，而其底層邏輯則是現金流貼現法。在告別高速增長的宏觀變化之后，企業也必須將觀念從增長擴張轉變為現金為王的戰略軌道。

精打細算的“省”（shěng）是今天的必修課，改變觀念的“省”（xǐng）是明天的鋪路石。

二次創業就是要重構組織，實現三省——省錢，必須全員參與；省事，必須全流程優化；省心，必須化整為零。合思作為敏捷的財務收支管理平臺，通過對象會計幫助企業實現省錢、省事、省心。

02

省錢，需要全員參與

省錢真的很容易嗎？我們以費控支出的最重要的板塊差旅為例，根據2023年費控及差旅分析報告顯示，2023年1~7月份，差旅消費總體金額同比增加 220.11%、環比（22 年6月1日 -22年12月31日）上漲 95.49%，從交易單量上同比增加160.40%、環比（22 年6月1日 -22年12月31日）上漲 61.36%。我們看到消費金額的漲幅也明顯高于消費單量的漲幅，反映出單次消費金額也在顯著增加。就是說量價齊升，但是單價增長快于單量增長。

另外，在已經實施費控的企業中，差旅超標訂單的量大幅度激增，同比達到了198%。綜合這兩點，可以看到，今年企業差旅消費的客單價不可避免的拉升，企業的差旅消費將嚴重超標。企業不是不想控制，而是在整體機票酒店上漲的大環境下，已經無法真正有效控制住差旅成本了。

因此，省錢不能僅僅依靠管控和外部供應鏈優化，而是要讓全員一起參與、樂于參與，上下一條心地降低差旅成本。

03

省事，要全流程優化

企業的流程優化是降本增效的永恒主題之一。君聯資本的CFO付軍華女士有一個非常獨特的觀點：消滅比改善更重要。我對此觀點舉雙手贊成。在數字化風起云涌、廣泛普及的時代，在數電票方興未艾、快速增長的世界，我們是不是還在一段一段的給流程打補丁，在笨拙的財務管理層級上做加法。事后報銷仍是目前大多數企業的選擇，還在占用大量的管理成本。如果企業能構建一個全員參與省錢的數字化消費平臺，那么我們就能徹底干掉事后報銷。

華為云差旅的統計調研顯示，只有不到10%的企業實現了L3級別無需報銷，即使是這些企業，絕大多數還在手工與供應商對賬，這是L3級無需報銷占比不高的本質障礙。員工是滿意了，但是財務和行政累壞了。

電子發票的普及率大幅攀升，普票已經達到了50%以上，但是企業又該如何存儲紙質發票呢？我看到絕大多數企業還在用打印機、紙張夜以繼日地做著又廢紙、又費事的無用功。數電票，尤其是數電專票已經在幾十個城市試點開放，企業內部卻還是由業務人員提申請，等待財務開票。這些本不應該再存在的流程，日復一日地消耗著企業的時間、成本。

只有全流程優化，才能最大限度擠壓水分，讓成本降低的同時，成倍地提升效率。

04

省心，要化整為零

既然住宿價格的上漲無法避免，如何讓員工住上更便宜的酒店呢？

在2010年，稻盛和夫先生訪華的時候，有一個小故事讓我感到震撼。2009年日航破產、稻盛和夫接手重建，自此他每周都會搭乘新干線經濟席（指定席）往返于京都的家和東京的日航總部。而這次來中國訪問，坐的卻是頭等艙。記者問：這是為什么？稻盛和夫回答：每周的通勤是日航報銷，從費用最小化的原則出發，他選擇做經濟席，來中國訪問是受邀的私人訪問，乘坐日航航班是邀請人報銷，從銷售最大化的角度，選擇做頭等艙。

從企業經營者視角看，銷售最大化、費用最小化顯然理所應當。但是，讓每一個員工都具備這樣的思路和行為，那么就必須讓人人都是經營者，讓企業的利潤與個人利益建立關聯。簡而言之，就是責權利對等，這樣才能上下同欲。企業想讓員工主動預定更便宜的酒店，就要讓因此省下來的錢體現為員工的所得。

然而，利潤與個人建立聯系的范疇不能太大。一個10人的公司，制定一套利潤分配機制，很容易調動起大家的積極性。但是1000人的公司、10000人的公司，即使建立了一套機制，也仍然無法有效的調動積極性，反而形成了“大鍋飯”的效果。這是因為核算的利潤與個體之間的關系不對等，個體再努力、也只是影響千分之一、萬分之一。大型組織運作模式之下，很容易經過幾次博弈，每個人看不到努力和收獲的回報，所有人都躺平了。

因此，我們必須把組織的利潤核算單元變小，讓組織與個人之間形成更加直接的聯系。最好的方式就是核算單個個體的利潤，自己享受自己創造的價值。讓每一項工作任務都可以衡量與分配——人單合一、按單聚散——這也是海爾提倡的自主經營體，也就是“人人都是老板”。

企業當然無法有無數個老板，但我們可以在公司內部創造無數個小的組織，讓盡可能多的員工成為每一個小組織的“老板”。構建化整為零的機制，才能讓每個員工努力的省錢、努力的掙錢，老板才能真正省心。

05

對象會計，平臺型組織價值計量與分配的工具

二次創業中組織變革的方向在于——建立一個更小規模、更大授權，直接與分配掛鉤的組織核算激勵體系。我總結為：分形、分權、分享。每一個動作、每一個個體，都應該像U盤一樣可以在組織內部高效的即插即用，實現價值的創造與收入的回報。這就使得公司必然成為一個平臺型組織，支撐每一個原子顆粒度的人或事在公司的平臺上實現即插即用、即用即分配的要求。

隨著 互聯網 的發展，平臺型組織的價值計量與分配逐漸成為極為棘手的事情。核算的顆粒度如此之細，每一個原子級的核算還要構建成某個特定的結構，以便在這個結構中分配利益。在核算原子級收支損益的時候，我們會用到事項法會計進行核算。當核算之后的信息，在以某種組織結構合并計算并分配的時候，我們會用到責任會計的方法。

這兩種會計工具是相互交織組合在一起，才能實現平臺型組織的核算與分配。無論是一個事項還是一個責任中心，都可以被定義為“對象”，我們通過會計的方法來研究這個“對象”的收支損益、價值創造。“對象”就是面向對象分析當中對現實世界抽象建模研究的主體。而在會計領域，我們把要研究的主體也想象為“對象”，研究它的收支損益，研究它的價值創造。于是我們在許定波教授、楊周南教授的鼓勵和指導之下構建了一個全新的管理會計理論——對象會計。

對象會計是借鑒面向對象分析方法對實體世界進行抽象的理念來構建智能會計平臺的方法。通過對企業經濟活動以及所歸屬責任中心價值運動的對象化描述和分析，將復雜經濟活動進行細顆粒度分解描述以及靈活組合關聯，以此來實現企業價值運動的精細化管理，提高企業經濟效益。

今天，未來財務人研究院、北大信研院智能財務聯合實驗室與合思三方共同發布《AI新范式下對象會計的研究》白皮書，首次提出“對象會計”理論。在對象會計理論的指導下，我們研究創造利潤的主體——每一個動作、行為、交易的收支損益，然后再匯總到分配利潤的主體——每一個責任中心，形成匯總的收支損益。按照這套理論，我們將以數字化的方式構建合思收支管理平臺，并在組織分權的體系中賦能給每一個經營者，讓他們的決策、管理有充分的數據支持與數字化支撐，成為締造企業二次創業的未來財務人。