今年是羅胖跨年演講的第四年,演講結束后“跨年演講”的 微信 指數上升到4400萬。或許大家對這個數字無感,我們可以拿一個數字來比較一下,楊冪離婚當日,楊冪的微信指數是4900萬。

作為從第一次跨年演講就參與的“內部人士”,我總結了羅振宇跨年演講的幾個策略思路,僅供參考。

第一條:時間點本身就是壁壘,搶占最強烈的符號

演講有很多,但是時間點不同,意義就大不一樣。

中國人的一年有兩個重大的時間點要辭舊迎新,一個是春節,一個是元旦。春節這個時間點最有儀式感,但那時全國放長假,現場演講做不成。所以跨年演講退而求其次,其實也是除春節之外最有力量的一個時間點,選擇了12月31日晚,一直講到1月1凌晨。

這個時間點具有強烈的暗示和儀式感,本身就形成了一個壁壘,羅振宇搶先占據了這個時間點和跨年演講的概念。所以我們如果要借勢,一定要借那個最強烈、最大的勢。

比如做愛情相關的產品,要搶占時間點首選是2月14日情人節,其次是七夕,再其次是520。(具體可參考西貝的情人節親嘴打折活動)

第二條:堅持長期主義

長期主義是巴菲特的信條。

比如淘寶的雙十一,第一次做是有點搞笑的借用了那時很流行的光棍節,但堅持每年都做,這個時間點就成了淘寶獨有的資產,現在光棍節似乎都沒人提了。

跨年演講也一樣,只做一年是沒有意義的,這個產品的價值附著在每年一次的堅持中。當年羅胖發愿說要堅持20年,這就是一個長期主義的做法,跨年演講如果堅持做,就有機會成為跨年新民俗。

第三條:不要走下坡路

這個標題看起來像廢話,因為誰都不想走下坡路,不過我這里說的是另一個話題。

跨年演講第一年的時候請了滴滴打車創始人程維作為嘉賓出場,第二年的嘉賓是王石。但第三年再也沒有嘉賓了,由羅振宇一個人講完四個半小時。

關于這個事,羅振宇在內部說過一個道理:我們做事的原則是不走下坡路。就像請嘉賓這件事,如果說要超過王石的級別是很難的,可能只有請二馬出場了,一來這事難度很大,二來即使請到了二馬,那明年怎么辦呢?明年的嘉賓就會開始走下坡路,所以干脆就不請了,這就沒有了下坡路。

負責羅胖PPT設計的設計師曾經提過要做很炫的東西,后來也被否決了,內部的意見也是一樣,這個東西如果弄得很炫,今年比去年炫,明年就要比今年還炫,那就不如還是跟去年一樣,明年還是一樣,雖然沒有上坡路,但也就沒有下坡路。

有些品牌是建立在恒定的價值基礎上的,如果可口可樂今年出一個更好喝的可口可樂,那明年它就必須再出一個更更好喝的,可口可樂可能過幾年就倒閉了。因為它的品牌價值在于恒定,不在于創新,這跟奶茶口味不一樣。

第四條:壓倒性投入

壓倒性投入是一條軍事原則,因為打仗要保證贏,就一定要壓倒性的投入兵力和資源,不是兩倍兵力,而是十倍兵力才可以。這在現代軍事理論中有個名詞叫做“范弗里特當量”,也就是根據傷亡最小、成果最大的需要,炮彈隨便使用,火力密度和強度超常規鋪開。

跨年演講走得不錯,其實也并不是羅胖最聰明,而是因為羅胖對跨年演講進行了壓倒性投入。

羅胖從9月12日正式開始準備跨年演講,舉全公司之力,并且帶上大量外腦,這就是在時間、精力和資源上的壓倒性投入。

跨年演講前兩周,得到一個小團隊又提前在深圳封閉準備跨年演講的內容。當時我去深圳探班,看到了他們一個字一個字打磨演講稿的現場。

我去的當天,他們一天寫了3000字左右,就是講“信用飛輪”那一段,從早九點工作到晚九點,一個字一個字寫內容。

但是當我去聽跨年演講的時候,發現這一段的內容又改了一大半。

在 商業 上做事,一般壓倒性的投入包括兩部分,一個是時間和精力,一個是資源和資金。比如吃雞,雖然是小米搶先上線,但一周后騰訊就推出了自己的吃雞 游戲 。騰訊為了搶占吃雞游戲的用戶,讓光子工作室和天美工作室兩個團隊分別開發,據說這兩個團隊的工作制度是24小時7天不休息(三班倒),這就是壓倒性投入。

之前我們說FB用190億美金收購移動 社交 媒體 WhatsApp,就是資金上的壓倒性投入,直接避免了夜長夢多,搶在競爭對手談妥條件之前搞定。

對于個人來說,打造個人競爭力,其實主要是個人精力的壓倒性投入。比如華杉老師,堅持每天5點起床讀書寫作全年無休,至今才能業務盈門、著作等身。

第五條:借助外腦、多元思維

得到團隊自己總結的跨年演講經驗中,也提到了這一條,我直接引述如下:

世界上沒有完美的演講者,一個登臺的羅胖背后站著一個超豪華的內容策劃團隊。這個團隊本身的組成,就是一組多元思維模型的最佳實踐。

這一屆跨年演講的籌備工作,我們把以下這些人完全封閉了十五天,每天不低于12小時集體討論和磨稿。以至于在封閉結束時多次體驗到了“集體心流”。

梁寧,商業觀察家, 互聯網 故事采集機,代表了互聯網 創業 圈的視角。

方希,中信書店總編輯,代表傳統知識分子的知識偏好和主流口徑。

宣宣,得到App總編室負責人,前央視新聞中心主任,代表科學主義分子和前公務員視角。

李翔,得到App總編輯,前 經濟 觀察報主筆,行走的名人名言,最受企業家信任的采訪者,代表文藝青年和貓界。

蔡鈺,得到大學教務長,前虎嗅董事,從文多年的理科生、腦洞80后,并代表一切惡趣味。

脫不花,得到App CEO,她有一個無敵的大殺器:每次有意見分歧時,她就亮明身份——她的意見代表了沒上過大學的95%人群……

在場外,還有互聯網慈父、靈魂拷問大師和菜頭,

最會演講的主持人、 投資 人和少年得到董事長張泉靈,

蒲松齡的隔世知己、得到作者賈行家。

他們的責任是不參與討論,始終保持外部視角,在每一版稿子出來之后,帶著完全的陌生感來審讀稿件,反饋意見。

在為期15天的封閉期里,這群人在一起密集交互,才能保證最終的演講內容產生穿透力,讓各個領域的用戶都能有所收獲。所以,一個項目要想經得起考驗,就要對自己狠一點,主動把多元思維模型的交叉驗證功能啟動起來。

第六條:選擇比較優勢

比較優勢,是經濟學中的一個概念,意思是,不管別人的優勢,你只要做你更有優勢的那件事,你就會獲得個人的最大收益。同樣,國家的經濟也是一樣的。

羅振宇曾經說過, 自媒體 時代,給了那些能寫和能說的人機會,能說,就是羅振宇個人的比較優勢。

羅振宇的視頻節目,本質上其實是一個音頻節目,所以從《羅輯思維》節目以及每天的60秒語音,再到跨年演講和得到APP的音頻知識服務,都是從羅振宇個人能力開始延伸的比較優勢。

得到APP出來后,有大量的創業者開始投身“知識付費”創業,其實是只看到“風口”,沒有掂量過自己的分量。內容付費熱起來,但機會卻不是屬于所有人的。因為每個人每個企業的比較優勢不同,內容付費未必是你的救星和希望。

喜馬拉雅是用戶多,所以做平臺型知識付費,得到是因為內容強,所以走精品路線。各有各的優勢,也就各有各的路線。

做付費內容是個苦活,速度也不會快,運營很重,除非有戰略決心,壓倒性投入,難有機會打醬油的。

以上總結,希望對你有啟發。