摘要：作為公路貨運行業頭部SaaS公司的代表，G7物聯完成最新一輪2億美元的融資后，估值達到22億美元。回顧G7的整個成長歷程，它是如何長大的？又是如何找準機會，保持持續增長的？

“G7的想象力就在于，我們從來沒有滿足過小打小鬧，也沒有滿足過在現有條件下做穩定的生意。我覺得當前的局面離我這樣五十多歲的人的想象力還很遠，更別說90后、00后一代了。”能感受到，G7創始人兼CEO翟學魂在做解釋時所透露出的時代的使命感。

這是當初G7選擇以SaaS模式切入公路貨運場景的原因，也是如今其深入產業的創新動力。如今，作為公路貨運行業頭部SaaS公司的代表，G7完成最新一輪2億美元的融資后，估值達到22億美元。回顧G7的整個成長歷程，它是如何長大的？又是如何找準機會，保持持續增長的？

十年前，物流行業尚處于相對粗放的野蠻成長階段。彼時伴隨著國民 經濟 的高速增長，物流企業得以用同一模式，通過不斷增加人、增加管理層次來擴大業務規模。而G7堅信，物聯網可以改變物流行業原始的生產方式。這種想象力的背后是精準的行業洞察力，而洞察力則來自于不同時期足夠豐富的案例驗證與迭代。站在當前復盤G7的成長，翟學魂將其分成了三個階段。

第一個階段：G7是在建立全國型物流網絡的高速發展期，切入市場

G7進入行業的早期，主流風向是如何建立全國型的物流網絡。這當中翟學魂洞察到，網絡走向全國的一個核心需求是穩定的時效。據業內人士回憶，京東、順豐、德邦、安能、“通達系”等今天知名的快遞快運企業，走向高速發展期某種程度上說是建立在時效穩定基礎之上的。這種能力的打磨大多是從2011、2012年前后開始的，到2016年之后就基本都建立了起來。

也是從這時開始，行業內基本沒有再出現全國性的大公司。據翟學魂回憶：“我記得有一年運聯發布的‘零擔三十強’中，有26個都是G7的客戶。這一定程度上也說明，我們在那個階段支持了快遞、快運的迅速發展，其中建立全國型的網絡就需要有物聯網的數據來管控時效。”

第二個階段：從大客戶到中小客戶，搭建全國服務網絡

正如前面所說的，G7從來不滿足于現有條件下做穩定的生意。2015年，中小型貨運經營者開始風起云涌，G7的服務對象從大公司向中小客戶拓展，并且服務的顆粒度也更加細化，用物聯網鏈接司機、安全、油耗、溫度、ETC、發動機、加油站、重量等。

時至今日，翟學魂都把這次轉型看做G7成長的關鍵一步。從市場需求的洞察來看，一方面，中小企業更需要平臺型的SaaS服務公司；另一方面，對SaaS公司而言最重要的也是客戶的豐富度。這一步很耗錢、耗時，但也是這種死磕讓G7成為行業中的“剩者”。

“我們就是從那個階段開始變成有數萬個客戶、全國性服務網絡的。這種大規模、多維度的綜合型物聯網數據服務能力，到現在依然是G7的核心能力。”翟學魂說道。

第三階段：重構裝備、交易場景，G7深耕產業

2018年之后，可以看到G7更多是“跨界”的玩法，涉及自動駕駛、智能裝備、網絡貨運、 金融 保險等領域，其進入了一個把技術能力用來重構裝備、交易場景的階段。

從今天的視角來看，這些跨界嘗試的成功率很高。從用基礎數據管時效，到用多維數據幫貨運經營者管理整體運營，再到用數據參與行業的交易方式、結算方式和裝備技術的重大改進，G7開始一步步深入產業鏈。而此時，對于G7而言更重要的事情就是，與供給側的合作伙伴共同創造新的鏈接方式、業務模式。

貫穿下來看，這些不同時期的成功轉型迭代，是基于G7背后“IoT+SaaS”的打法，而“IoT+SaaS”這種模式也在G7的成長中有了更豐富的內涵，最終讓G7形成了三大有利武器：有結果的技術、有靈魂的團隊、有格局的朋友圈。從中我們也可以看到「精準洞悉行業需求」、「深入產業以效率制勝」、「同貨運經營者共贏」是支撐公路貨運行業頭部SaaS公司G7持續成功的重要因素。