一直擁有領(lǐng)先的認(rèn)知是很難的,我們唯一可以做的是保持開(kāi)放的心態(tài),并主動(dòng)獲取新信息,從而不斷地促進(jìn)認(rèn)知升級(jí)。

三年前,神策數(shù)據(jù)公眾號(hào)曾發(fā)文《桑文鋒: 創(chuàng)業(yè) 這五年》,傳遞了創(chuàng)始人 & CEO 桑文鋒對(duì)創(chuàng)業(yè)的觀點(diǎn),收獲了一大波粉絲的關(guān)注和認(rèn)可。在神策數(shù)據(jù)成立八周年之際,小編將為大家分享桑文鋒這三年來(lái)的最新認(rèn)知與思考。歡迎交流。

《企業(yè)服務(wù)從 0 到 1》2023 版即將上新,如果您想第一時(shí)間閱讀,可以關(guān)注神策數(shù)據(jù)公眾號(hào)回復(fù)關(guān)鍵字“八周年”,即可免費(fèi)領(lǐng)取。

1、創(chuàng)業(yè)的底層邏輯來(lái)自「認(rèn)知升級(jí)」

商機(jī)蘊(yùn)含在沒(méi)有常識(shí)化的認(rèn)知中,正確的認(rèn)知是未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力。正確的認(rèn)知產(chǎn)生動(dòng)力,錯(cuò)誤的認(rèn)知產(chǎn)生阻力。我們很難保證自己的認(rèn)知一直是領(lǐng)先的,唯一可以做的是保持開(kāi)放的心態(tài),并主動(dòng)獲取新信息,從而不斷地促進(jìn)認(rèn)知升級(jí)。

組織也有認(rèn)知,組織的認(rèn)知往往不等于創(chuàng)始人的認(rèn)知,最好的方式是能夠帶動(dòng)整個(gè)組織的認(rèn)知提升,讓先進(jìn)的認(rèn)知脫穎而出。

2、To B 企業(yè)業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)的三級(jí)火箭:市場(chǎng)、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)

市場(chǎng),即觸達(dá)用戶(hù),主要工作包括渠道追蹤、官網(wǎng)集客、線索評(píng)估等。銷(xiāo)售,即促進(jìn)轉(zhuǎn)化,當(dāng)市場(chǎng)讓用戶(hù)知道了產(chǎn)品,需要通過(guò)銷(xiāo)售來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。客戶(hù)服務(wù),即提升企業(yè)滿(mǎn)意度及續(xù)約率,訂閱模式成功的關(guān)鍵因素是客戶(hù)滿(mǎn)意度。三者環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。

3、市場(chǎng)是客觀的,有它本身的節(jié)奏

市場(chǎng)如果沒(méi)有高速增長(zhǎng),那我們就去做深度耕耘。企業(yè)需要根據(jù)需求痛點(diǎn)、客戶(hù)群體、 商業(yè) 化、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的組合關(guān)系來(lái)判斷當(dāng)前所處的市場(chǎng)局面,調(diào)整某個(gè)維度以維持生存等。但模式不是固定不變的,不要一下子走進(jìn)死胡同,想辦法進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,會(huì)使整個(gè)業(yè)務(wù)越做越大。

4、敬畏市場(chǎng),MRP 思維下的戰(zhàn)略升級(jí)

一些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者先看市場(chǎng),判斷市場(chǎng)是否足夠大,畢竟萬(wàn)億市場(chǎng)才有做成千億美金企業(yè)的機(jī)會(huì);同時(shí),看行業(yè)有哪些關(guān)鍵痛點(diǎn)。如果結(jié)論是:市場(chǎng)足夠大,而且能夠解決行業(yè)的痛點(diǎn),那么他們才開(kāi)始干——他們有人、有錢(qián)、有資源,不愁打造不出產(chǎn)品來(lái)。我把這種模式抽象為 MRP 模式,即從 Market(市場(chǎng))到 Requirement(需求)再到 Product(產(chǎn)品)。敬畏市場(chǎng),讓市場(chǎng)研究先行。

5、你賣(mài)的是奶瓶還是保姆?

我們要把價(jià)值點(diǎn)明確出來(lái),告訴大家你賣(mài)的是奶瓶還是保姆。每個(gè)目標(biāo)客群要有區(qū)分度,其越清晰,就越容易針對(duì)性地提供相應(yīng)價(jià)值。每個(gè)價(jià)值主張要有顆粒度,之所以用“價(jià)值主張”而不是“價(jià)值”一詞,在于我們想讓其更加清晰化。

6、讓普通的銷(xiāo)售也能把產(chǎn)品賣(mài)出去

To B 產(chǎn)品能賣(mài)出去,不代表可以規(guī)?；刭u(mài)出去。一方面,搭建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是必要的,如果沒(méi)有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會(huì)受限。另一方面,明確且精準(zhǔn)的目標(biāo)客群,加上高競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品,能夠讓我們?cè)诓豢紤]銷(xiāo)售本身能力的情況下,最大限度地為簽單提供助力。

7、不追求“開(kāi)箱即用”

我們也希望神策的產(chǎn)品像 To C 產(chǎn)品一樣能夠開(kāi)箱即用,但 To B 產(chǎn)品是在與客戶(hù)交付過(guò)程中不斷迭代的。我們是一家專(zhuān)業(yè)的數(shù)據(jù)分析與 營(yíng)銷(xiāo) 科技 公司,我們要做的是“單反相機(jī)”,如果按照傻瓜式的邏輯去做,那么很多強(qiáng)大的功能就實(shí)現(xiàn)不了。那我們?nèi)绾谓档彤a(chǎn)品的使用門(mén)檻?除了強(qiáng)大的產(chǎn)品功能外,我們需要完善的服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

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8、To B 產(chǎn)品就像樂(lè)高

用戶(hù)買(mǎi)樂(lè)高,買(mǎi)的不只是零散的磚塊,更是整體套件,更重要的是套件說(shuō)明書(shū),沒(méi)有說(shuō)明書(shū),很少人能夠拼出一個(gè)像模像樣的造型。To B 企業(yè)也是如此,除了提供產(chǎn)品,還需要提供產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)、應(yīng)用方法論、產(chǎn)品使用流程等。客戶(hù)成功扮演的是樂(lè)高說(shuō)明書(shū)的生產(chǎn)者, 帶著一些不太理解產(chǎn)品的用戶(hù),完成第一次樂(lè)高組裝過(guò)程。

9、“干不掉”的服務(wù)

創(chuàng)業(yè)之初,我一直想干掉服務(wù)。可要想真正做到價(jià)值交付,就必須根據(jù)行業(yè)特性和客戶(hù)實(shí)際需求來(lái)提供服務(wù)。尤其隨著產(chǎn)品功能和客戶(hù)結(jié)構(gòu)朝著多元化、復(fù)雜化的方向發(fā)展,交付背后都需要一個(gè)強(qiáng)有力的服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行支撐。到目前為止,神策有 40% 員工是提供服務(wù)支持的。服務(wù)既然是“干不掉”的,那我們就可以通過(guò)一系列的動(dòng)作來(lái)不斷優(yōu)化服務(wù)體系,以保證組織效率。

10、SDAF 數(shù)據(jù)閉環(huán)方法論

企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)都是圍繞著 SDAF 開(kāi)展的:Sense(感知)、Decision(決策)、Action(行動(dòng))、Feedback(反饋)。

同時(shí),我們的服務(wù)體系也進(jìn)一步升級(jí)為“咨詢(xún)服務(wù) + 產(chǎn)品化數(shù)據(jù)閉環(huán) + 標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)”和“咨詢(xún)服務(wù) + 行業(yè)化解決方案 + 項(xiàng)目制管理服務(wù)”的形式。

11、分析 + 營(yíng)銷(xiāo),解決客戶(hù)的私域營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題

營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域包含公域營(yíng)銷(xiāo)、私域營(yíng)銷(xiāo)兩類(lèi),公域營(yíng)銷(xiāo)核心是流量,神策本身不擁有“流量”,我們只能以“配角”的身份來(lái)服務(wù)客戶(hù);私域流量相當(dāng)于企業(yè)自己的“田地”,具體如何“耕”、如何“種”,神策可大有可為。更形象一點(diǎn)來(lái)講,可以說(shuō)神策在公域流量池只“喝湯”,幫助客戶(hù)做廣告監(jiān)測(cè)、廣告優(yōu)化與分析等;在私域流量池幫助客戶(hù)在現(xiàn)有流量基礎(chǔ)上完成“耕地”。神策明確要做的就是數(shù)據(jù)分析 + 營(yíng)銷(xiāo)。

12、反向驅(qū)動(dòng)

企業(yè)過(guò)去停留的層面大多是“用需求驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)”,在今年的形勢(shì)下,出現(xiàn)了“用解決方案驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)”的趨勢(shì)。對(duì)于企業(yè)而言,不能再停留于單個(gè)功能點(diǎn),而應(yīng)以最終的解決方案作為要交付給客戶(hù)的價(jià)值,從此角度反向驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)。即最初就定義好交付及落地的價(jià)值,然后再進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。這是一種反向驅(qū)動(dòng)或者說(shuō)是一種價(jià)值的回溯。

13、只有第一名才是“時(shí)間的朋友”

隨著時(shí)間的推移,市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)資源(金錢(qián)、資源、人才等)會(huì)逐漸向第一名聚集,出現(xiàn)強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象。因此我們堅(jiān)持把事情做到極致,如果一個(gè)領(lǐng)域做不到 90 分,那我們把領(lǐng)域再做細(xì)分,在細(xì)分領(lǐng)域做到極致。

14、企業(yè)是一個(gè)商業(yè)性組織

對(duì)神策來(lái)說(shuō),有兩個(gè)大賬要算:一是提供服務(wù)時(shí)的毛利率,二是產(chǎn)研投入的 ROI。對(duì)于項(xiàng)目交付,不僅只看合同額,還要看確認(rèn)收入、回款,保持現(xiàn)金流的健康度。

15、真正的商業(yè)閉環(huán)

以前我認(rèn)為把產(chǎn)品做出來(lái)、賣(mài)出去就叫做商業(yè)閉環(huán),但現(xiàn)在我認(rèn)識(shí)到把產(chǎn)品做出來(lái)、賣(mài)出去、掙到錢(qián)才能叫做商業(yè)閉環(huán)。從這個(gè)角度來(lái)看,掙錢(qián)是必須考慮的問(wèn)題,我們只有把賬算清楚,才能夠更好地持續(xù)地給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值。同時(shí),算賬掙錢(qián)也帶來(lái)了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀的沖突。從無(wú)條件提供服務(wù)到開(kāi)始算賬掙錢(qián),我們內(nèi)部也會(huì)有疑問(wèn)——神策變成一家更商業(yè)化的公司,是好還是壞?我認(rèn)為這恰恰是回歸商業(yè)本質(zhì)的。

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16、文化與業(yè)務(wù)需要強(qiáng)關(guān)聯(lián)

文化早期受創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的影響,而后期則會(huì)受到業(yè)務(wù)的影響,文化與業(yè)務(wù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)?？罩v文化是虛假的、錯(cuò)誤的。從神策自身看,從數(shù)據(jù)分析到營(yíng)銷(xiāo)科技,從服務(wù) 互聯(lián)網(wǎng) 企業(yè)到服務(wù)中大型企業(yè),公司文化注定要不斷演進(jìn),以更好地貼合業(yè)務(wù)。

17、用先進(jìn)的認(rèn)知統(tǒng)一思想,用科學(xué)的方法提升效率

神策是一家將組織建設(shè)與科學(xué)方法有機(jī)結(jié)合的公司,效率是神策最為推崇的文化。正如 蘋(píng)果 贊美創(chuàng)新者、耐克贊美頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員,而我們贊美那些用科學(xué)方法提升效率的人和組織。

18、每一個(gè)加入神策的同學(xué)都要有開(kāi)放的心態(tài)

我們也從 SAP、Adobe 中國(guó)引入了一大批優(yōu)秀的人才,為我們理解營(yíng)銷(xiāo)云市場(chǎng)、開(kāi)拓行業(yè)帶來(lái)新的力量,所以我們必須要統(tǒng)一思想,不管他是從哪一家企業(yè)過(guò)來(lái)的,到了神策都要換成神策內(nèi)核——神策底層的追求卓越、用科學(xué)方法提升效率、給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值等必須要裝到腦袋里去。這就是說(shuō),我們希望每一個(gè)加入神策的同學(xué)都有開(kāi)放的心態(tài),要敢于去改造自己的“操作系統(tǒng)”。

19、共創(chuàng)是面向未來(lái)的集體學(xué)習(xí)

共創(chuàng)的要求主要包括:第一,段位要求高。共創(chuàng)并不適合所有人,需要參與者的認(rèn)知具有較高的段位。第二,要帶腦子。共創(chuàng)要求每個(gè)參與者不只是旁聽(tīng)和信息接收,需要進(jìn)行“信息回傳”和反饋。第三,面向未來(lái)不確定性問(wèn)題。從我們自身來(lái)說(shuō),營(yíng)銷(xiāo)云之所以難,正是因?yàn)樗嬖谥腴_(kāi)放性、半確定性,這需要團(tuán)隊(duì)成員、客戶(hù)進(jìn)行共創(chuàng),實(shí)現(xiàn)攻破。

20、創(chuàng)業(yè)像是駕駛輪船,我們唯一可以做的就是掌好舵

最初創(chuàng)業(yè)時(shí),我感覺(jué)創(chuàng)業(yè)像是百米沖刺,每天想著怎么趕快沖到終點(diǎn)。后來(lái)我發(fā)現(xiàn),創(chuàng)業(yè)更像是馬拉松,要不斷堅(jiān)持堅(jiān)持再堅(jiān)持。又過(guò)了一段時(shí)間,我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)更像 30 公里以后的馬拉松,你往前邁進(jìn)的每一步都想“死”,尤其是停下來(lái)再重新啟動(dòng)的時(shí)候,會(huì)非常痛苦。到了 2020 年初,我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)更像是打麻將,你不離牌桌很難說(shuō)輸贏。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō),它在一個(gè)階段可能是成功的,但是很難說(shuō)最后一定有好的發(fā)展。到了 2022 年,由于大的 經(jīng)濟(jì) 和資本市場(chǎng)變化,讓我認(rèn)識(shí)到了市場(chǎng)的客觀性,我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)更像是駕駛輪船,船底下的波濤洶涌,是無(wú)法被控制的,唯一可以做的就是掌好舵。