內(nèi)容來(lái)源于 黑馬成長(zhǎng)營(yíng) 12期結(jié)業(yè)模塊， 迅雷 創(chuàng)始人、 松禾遠(yuǎn)望資本 創(chuàng)始合伙人 程浩 的分享內(nèi)容《用精益的方式去管理企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新》，部分刪減。

程 浩 （ 迅雷創(chuàng)始人、松禾遠(yuǎn)望資本創(chuàng)始合伙人 ）

很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都沒(méi)有意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題， 就是你認(rèn)為的用戶需求和用戶實(shí)際的需求其實(shí)交叉點(diǎn)很小。 即便是面對(duì)一個(gè)剛需、一個(gè)特別痛的點(diǎn)，你的解決方案與最理想方案的交集可能也只有一點(diǎn)點(diǎn)。

但幾乎所有成功的企業(yè)一路都是這樣走過(guò)來(lái)的，誰(shuí)也沒(méi)有先知先覺(jué)的能力。就像2000年的百度想不到競(jìng)價(jià)排名的模式，迅雷最早也不是做下載的一樣。創(chuàng)業(yè)的過(guò)程就是不斷嘗試，不斷逼近最佳解決方案。

那什么才是精益創(chuàng)業(yè)？

想想吃自助餐的過(guò)程，很少有人只吃一種食物吃到飽，基本都是先看一遍有什么，篩選一下小份量地取餐進(jìn)行嘗試，最終確定2-3樣好吃的重點(diǎn)吃。精益創(chuàng)業(yè)其實(shí)就是 用最低的成本、最快的速度去不斷試錯(cuò)，找到每一階段最核心的問(wèn)題再一鼓作氣。

5種不精益的做法與創(chuàng)業(yè)成本分析

不是每個(gè)人都會(huì)精打細(xì)算，創(chuàng)業(yè)者常常因?yàn)楹鲆暳司娣矫娴目剂浚瑢?dǎo)致戰(zhàn)略上的本末倒置、戰(zhàn)術(shù)上的入不敷出。

1、找錯(cuò)需求

迅雷把下載時(shí)間從1小時(shí)縮短為10分鐘、埃隆馬斯克創(chuàng)立SpaceX生產(chǎn)低成本火箭、喬布斯打造ipod、iphone等。創(chuàng)業(yè)的價(jià)值就在于，要么極大提高效率、要么極大降低成本、要么極大改善體驗(yàn)。如果你做的事情痛點(diǎn)不痛、剛需不剛，又無(wú)法依靠高頻次來(lái)打市場(chǎng)占有率，未來(lái)注定不會(huì)站在行業(yè)風(fēng)口，能夠創(chuàng)造和獲得的價(jià)值就注定不會(huì)太大。

2、給錯(cuò)方案

不同的需求在不同的情況下會(huì)有不同的最優(yōu)解。就像減肥，有人時(shí)間充裕，那就多運(yùn)動(dòng)；有人沒(méi)時(shí)間，那就控制好飲食；有人要求兩周就瘦，那就吃點(diǎn)藥扎扎針灸。不能因?yàn)檎f(shuō)北京堵車(chē)，就每天都單雙號(hào)限行，路上問(wèn)題解決了但又留下了停車(chē)難等隱患。

3、閉門(mén)造車(chē)

如果你做的事情足夠好，其實(shí)根本不怕被外界知道，BAT只會(huì)在你驗(yàn)證成功之后才可能對(duì)你有想法。而且一般來(lái)講，任何技術(shù)、模式上的創(chuàng)新再先進(jìn)、藏得再好，也就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先三個(gè)月左右。相比于不跟用戶接觸地悶頭做半年一年，風(fēng)險(xiǎn)還是小很多。因此，積極從市場(chǎng)獲得反饋、不斷調(diào)整才能事半功倍。

4、過(guò)早優(yōu)化

一個(gè)可以吹頭發(fā)的手機(jī)都還沒(méi)賣(mài)出去，就開(kāi)始考慮如何把手機(jī)怎么做成超薄的，這顯然是不對(duì)的。當(dāng)核心需求沒(méi)有被驗(yàn)證的時(shí)候就過(guò)早地去做優(yōu)化，很容易變得偏執(zhí)。

5、過(guò)早擴(kuò)張

只在家門(mén)口賣(mài)出去10個(gè)可以吹頭發(fā)的手機(jī)，不代表全國(guó)人民都需要。很多項(xiàng)目的第一版其實(shí)都是被親友和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買(mǎi)走了，如果這時(shí)候就盲目地去考慮規(guī)?；?，做的越大實(shí)際未來(lái)成本就越高。

創(chuàng)業(yè)必然要計(jì)算成本，員工工資、辦公室房租等都屬于顯性的成本，還有很多無(wú)法精確計(jì)算的成本，如溝通、時(shí)間等。 創(chuàng)業(yè)者最常見(jiàn)的問(wèn)題就是非常注意顯性成本，而忽略隱性成本。

創(chuàng)業(yè)早期的成本主要在于 房租和工資 ，但如果你為了節(jié)省把辦公室放在偏遠(yuǎn)的地方、去選擇沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生， 那未來(lái)會(huì)極大提升上下班時(shí)間成本、招聘成本、員工培養(yǎng)成本等等。

迅雷剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候真是沒(méi)錢(qián)，有些問(wèn)題真的留下長(zhǎng)久的影響。如果我再創(chuàng)業(yè)，100人之內(nèi)的時(shí)候我絕對(duì)不會(huì)招新手，規(guī)模再大一些了才會(huì)培養(yǎng)新人。因此那個(gè)時(shí)候我認(rèn)為最有效的方式是， 兩個(gè)人干四個(gè)人的活，發(fā)三個(gè)人的薪水。發(fā)市場(chǎng)上1.5倍的工資，更容易招到厲害的人。

同時(shí) 我也不太認(rèn)可創(chuàng)業(yè)者的盲目擴(kuò)張，尤其是把分公司開(kāi)在小城市。 雖然小城市顯性成本確實(shí)低，而且有時(shí)候政府還會(huì)有優(yōu)惠政策誘惑你，但就從迅雷北京和深圳辦公室之間的溝通就能看出來(lái)明顯的效率不足。要知道， 時(shí)間成本是創(chuàng)業(yè)者最需要節(jié)約的， 不是任何形式的錢(qián)，辛辛苦苦加班加點(diǎn)做出來(lái)的東西沒(méi)人要，這才是最大的損失 。

如何步步做好精益創(chuàng)業(yè)？

創(chuàng)業(yè)者在開(kāi)始著手去做之前， 首先應(yīng)當(dāng)有個(gè)需求探索，挖掘一下到底什么是真正的需求；同時(shí)要做個(gè)MVP（最小可行產(chǎn)品）去驗(yàn)證；驗(yàn)證成功之后再去逐步推廣，推廣的同時(shí)進(jìn)一步做需求驗(yàn)證和需求探索 ，這才是正確的方式。具體來(lái)看，可以分為這5步：

1、找個(gè)痛點(diǎn)

坐飛機(jī)怕晚點(diǎn)、坐高鐵沒(méi)信號(hào)、聊天沒(méi)人理......生活中的痛點(diǎn)無(wú)所不在，難就難在痛點(diǎn)的選擇，不夠痛未來(lái)就做不大。

2、常識(shí)判斷

創(chuàng)業(yè)者對(duì)于要開(kāi)始做的事情，需要判斷三個(gè)點(diǎn)： a、是否擅長(zhǎng)；b、是否喜歡；c、是否為核心用戶。 我當(dāng)初做迅雷就是這樣，我很想解決下載慢的問(wèn)題，我有分布式計(jì)算的基礎(chǔ)，同時(shí)我還是重度下載用戶。如果非要選出最重要的一點(diǎn)判斷，我個(gè)人認(rèn)為當(dāng)創(chuàng)業(yè)者足夠喜歡他做的事情時(shí)，才會(huì)有足夠的動(dòng)力和耐力支持他走完全程。

3、找到核心用戶

我做迅雷肯定要找想要下載大游戲、大電影的用戶，對(duì)于喜歡下載MP3的用戶，速度快點(diǎn)兒慢點(diǎn)兒其實(shí)沒(méi)有太大影響。只有找到最痛的那些用戶，才能做到有的放矢。

4、用戶驗(yàn)證

用戶驗(yàn)證的目的就是要形成MVP，MVP就是了解用戶，讓用戶體驗(yàn)。但是訪談絕對(duì)不能代替MVP，因?yàn)橛脩粜哪恐械男枨蟾鷮?shí)際的需求會(huì)有很大差別，而且經(jīng)常口是心非。大家都談過(guò)很多投資人，那些嘴上說(shuō)很感興趣的，基本上之后就不了了之了，而真正對(duì)你感興趣的投資人一定會(huì)有明確的后續(xù)安排。所以，即使做了用戶調(diào)研，MVP也是必不可少的。

5、持續(xù)驗(yàn)證

任何MVP都要消耗成本，因此產(chǎn)品每次迭代想要驗(yàn)證的東西一定要特別明確，不想驗(yàn)證的東西一概不要在這版MVP中體現(xiàn)。當(dāng)初我們只做下載這一個(gè)功能，只能下載一個(gè)任務(wù)，只支持HTTP，但對(duì)于我們的核心用戶，只要下載速度這個(gè)剛需解決了，手動(dòng)粘貼下載地址就都不是這次要考慮的問(wèn)題。

用精益管理企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新

通常企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)要分為兩類(lèi)： 1、提高競(jìng)爭(zhēng)力型。 核心目標(biāo)是提升用戶黏性，這樣的創(chuàng)新項(xiàng)目一定是依靠企業(yè)內(nèi)部力量做出來(lái)的； 2、資源輸出型。 說(shuō)白了就是賣(mài)流量，更多流量變現(xiàn)的創(chuàng)新是在企業(yè)外部經(jīng)過(guò)拼殺、競(jìng)爭(zhēng)建立起來(lái)的。

成熟的企業(yè)想要內(nèi)部創(chuàng)新其實(shí)是很困難的事情。精益求精還是人多力量大？要不要設(shè)置KPI？高層是否要干預(yù)？激勵(lì)體系如何做？失敗的團(tuán)隊(duì)是否同樣受到認(rèn)可？都是非常典型的問(wèn)題。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新一定要用 敢死隊(duì) ，要做到 風(fēng)險(xiǎn)透明化 。我們看到騰訊、百度、google做出來(lái)那么多厲害的產(chǎn)品，沒(méi)看到的是有90%以上貌似也不錯(cuò)的產(chǎn)品直接就死掉了。所以失敗很正常，認(rèn)可這個(gè)事情有價(jià)值，認(rèn)可這個(gè)事情有風(fēng)險(xiǎn)，有如此心態(tài)和準(zhǔn)備的人進(jìn)來(lái)，創(chuàng)新成功率會(huì)高一些。

“一個(gè)三五人做不好的項(xiàng)目，三五十人的人一定做不好”。 微信現(xiàn)在幾千人，剛開(kāi)始做的時(shí)候也就幾個(gè)人。 一個(gè)項(xiàng)目上放50人肯定會(huì)比5個(gè)人效率要高一些，但如果這件事本身不靠譜，50個(gè)人的浪費(fèi)與5個(gè)人也是截然不同的 。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新一定需要 獨(dú)立運(yùn)作 。高層千萬(wàn)不要隨時(shí)插手、發(fā)表意見(jiàn)，畢竟老板的意見(jiàn)對(duì)于產(chǎn)品的發(fā)展是一種約束，就像投資人投企業(yè)一樣，要做到只幫忙不添亂，創(chuàng)新部門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理主動(dòng)找老板說(shuō)需要什么資源的時(shí)候再幫忙。

早期業(yè)務(wù)一定要 去KPI 。對(duì)于一個(gè)都沒(méi)有定義的業(yè)務(wù)，如何定它的KPI？即使老板或產(chǎn)品經(jīng)理非常有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，定什么KPI就有什么樣的方法來(lái)達(dá)到，無(wú)論是用戶量、留存率、DAU還是收入。

另外， 資源的分配要遵循內(nèi)部市場(chǎng)化 。如果沒(méi)有市場(chǎng)化，企業(yè)內(nèi)部門(mén)之間就是相互刷臉、相互占用資源、相互克制業(yè)績(jī)。但內(nèi)部市場(chǎng)化不是萬(wàn)能鑰匙，當(dāng)大家對(duì)自己的業(yè)務(wù)有最強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力的時(shí)候，也會(huì)導(dǎo)致每個(gè)事業(yè)部各自為戰(zhàn)，CEO這時(shí)就要發(fā)揮出掌控全盤(pán)的氣勢(shì)和能力。

因此可以看出，“大樹(shù)底下好乘涼”這句話對(duì)與企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新來(lái)講完全是錯(cuò)誤的，準(zhǔn)確來(lái)講是大樹(shù)底下完全曬不著太陽(yáng)。想要保持企業(yè)不斷的創(chuàng)新，就一定要把企業(yè)做小。就像百度正在剝離所有的主流業(yè)務(wù)，因?yàn)樗仨氁劢?。小而美的企業(yè)就是最精益的產(chǎn)物。

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