11月5日，由創業黑馬、野草新消費主辦的“最具潛力新零售TOP50黑馬評選”在中關村創業大街舉行。

本次評選由野草新消費聯合26家頂級消費投資機構聯合發起，在短短半個月內超過220個項目參選，其中有超過50家B輪后頭部企業和近百個明星項目，參與投票人次上百萬。在評審會現場，40位消費投資人評委、50家行業媒體與150位新零售項目創始人匯聚一堂，在新零售風起的時候，觸脈未來。

在新零售主題分享環節，天圖資本合伙人馮衛東發表了題為《新零售風口下，誰能贏得未來？》的演講，馮衛東認為，要回答什么是新零售，首先要回答什么是零售。在他看來，新零售的源頭是零售品類的分化，新零售就是顧客心智中的零售新品類。對于當下的幾個新零售風口，自動售貨機、辦公室貨架是他看好的兩大方向，他同時告誡中小創業者，對于無人超市、無人便利店等商業形態，要防范試錯成本過大。

以下是馮衛東演講內容，經野草新消費編輯整理：

回答什么是零售，才能回答什么是新零售

首先什么是零售？一半以上的企業其實不是做零售，而是做產品的，只不過是自建渠道或者直銷。

比如沃爾瑪、百果園，是零售。三只松鼠，是做零售還是做產品？界限就比較模糊。周黑鴨，明顯更偏產品，產品銷售已經進入第三方渠道，也許有一天周黑鴨不開店了，它依然是周黑鴨。哈根達斯，是更加典型的產品，它在其它終端的銷售額、收入、利潤，都高于自營門店。

天圖資本合伙人 馮衛東

所以， 并不是有零售環節就是零售 。從品類出發，定義零售更容易。 零售是2C的渠道品類 。從消費者決策角度看，一個購買決策會涉及到兩個基本問題：

1、買什么？

回答這一類問題的品類叫 產品品類 ，品牌叫做產品品牌。比如說買礦泉水，馬上聯想到農夫山泉，買可樂毫無疑問首先想到可口可樂。在我們腦袋里占份額最大，脫口而出的，是第一品牌。

2、去哪買？

回答這一類問題的品類叫 渠道品類 ，比如買冰箱去電器城、電器店，或者去網上電器店、網上商城，這些是渠道品類。2C的渠道品類就是零售，例如超市（沃爾瑪、家樂福）、便利店（711、全家）。

一般來說，過去的購買決策，只需要回答上述兩個問題，但現在商業競爭到處都是紅海，消費者如何選擇變得非常困難，這時候大家會利用一些工具。

這些工具就是導購品類，關聯到的品牌就是導購品牌，比如搜索引擎（google）。

除了從消費者角度看零售、看品類分界，從經濟學的角度，品類分界現象是社會分工深化的結果。所以，為什么會分出產品品類和渠道品類，其實就是產銷分離，有不少企業生產和銷售沒有分離，所以我們以為他們是零售企業，其實不是的，產品類的企業可以擴渠道，選擇第三方渠道，實現產銷分離。

從顧客的角度來看，到了一定程度，在渠道里做選擇就很困難，他要提前做攻略，就出現了購買決策和執行相分離，先要在腦袋里完成這個選擇，先找工具。

這背后對應的，其實是不同的品類界別，不同界別主要成本是不一樣的。產品品類主要是生產成本，渠道品類主要是交易費用，導購品類主要是交易費用中的特別一類——信息費用。

再往后面是運營活動，不同品類運營活動的關鍵不一樣，比如說產品品類的關鍵是創造價值，優秀的產品品牌利潤率都非常高。比如周黑鴨的銷售凈利潤率是百分之二十幾。

所以，我們回答了什么是零售，才能回答什么是新零售。

新零售的一個核心演進邏輯：品類分化

馬云，不管他講了多少，核心是線上加線下，線上線下融合。劉強東是他的死對頭，不能拾馬云的牙慧，說零售沒有新與舊，第四次零售革命是無界零售。吳曉波的闡述是，新零售是一場因工具的創新而引發的革命。線下的葉總（葉國富），他代表線下，也要唱馬云的反調，他說新零售是以產品為中心，利用新技術提升顧客體驗和運營效率。

新零售是從哪里來的？新零售是源于品類分化，分化是兩大因素驅動的。

第一，需求變化。

消費者對渠道品類的特性，比如說便宜、便利、特色這三大特性的含義和相對重要性發生了變化，比如說隨著收入的提高，我們的時間變得更值錢，開始更加追求便利，在APP上下單就送貨上門，這是因為便利性推動新品類的出現。

第二，技術變化。

不是使用新技術就是新零售。例如現在菜市場也開始掃碼支付了，它不是新零售，也不是新品類。但是，它會為一些新的場景零售賦能，比如說在移動支付出現之前，辦公室貨架沒人收錢怎么做零售？這就是新技術賦能，加上顧客對便利性的進一步追求，才會出現這種特殊的新零售場景。

從品類分化的角度來講，零售的過去、現在、將來都在持續不斷的分化出新品類?？梢哉f先有新零售后有馬云，新零售不是馬云發明的，是有了新零售、互聯網零售才成就了阿里巴巴、成就了馬云。

接下來看看零售的品類分化樹，全部列出來的話，應該有上百個零售品類，每一個品類都能想到一些品牌，這是品類的力量，真正的品類，你一提到這個品類，馬上就能想到相關的品牌。

所以我們打造品牌的目的，也是要讓你的品牌代表一個品類，提到這個品類就能夠想到你的品牌，提到這個品牌也能想到你是干什么的，這樣才能夠有效地跟顧客完成需求對接。

前面已經講到渠道成本屬于交易費用，在產銷分離后，降低交易費用就成了渠道品牌永恒的任務，新技術也是為了降低交易費用，如果不能降低的話，就變成了成本。

所以，渠道品類的三個特性是：

第一，便宜，能夠降低大多數情形的交易費用。

第二，便利，能降低特定情形的交易費用。 比如突然間炒菜沒有醬油了，叫兒子去樓下便利店買醬油，貴5毛錢也買，這是特定情形。當然，品類分化越往后的特性分化就越多。

第三，特色，降低了特定人群的交易費用。 例如現在水果的重度消費人群越來越多，很多美女們晚上可以不吃飯，但水果必須吃，甚至用水果代餐。這些重度人群成了品類分化的一個重要目標，所以像百果園這樣的水果專營店出現了。

我們從渠道品類的3大特性可以看到百貨商場的興衰，百貨商場是因為特色而從集市里分化出來，它選擇的是高大上的東西，所以從匱乏到豐富的過程中，百貨商場是非常繁盛的。

百貨商場提供了新意，幫助顧客拓展消費邊界，促使了它的繁榮。但也因它喪失了新意，而開始走向衰落。

現在我們去哪里去搜尋新意呢？購物中心、網上的導購品類，甚至朋友圈都是搜尋新意的路徑。但現在的信息太多，要找到新意不容易。同時在便宜上百貨商場可能輸給超市，在便利上輸給電商和便利店，在特色上輸給了購物中心、社交電商等。

從天圖分析零售演變的邏輯，品類的分化樹上我們可以看到，最古老的零售就是集市，那個時候集市還不是天天開，我們小時候隔3天趕一次集，然后開始不斷的分化，通過選品的特色分化出了書店、百貨商場、農貿市場等。

從便利性的角度來說，把集市搬到我們身邊來，是便利店；送上門的就是電商。 農貿市場這么古老的東西其實還在分化，分化出新的零售品類，比如說水果店就是農貿市場里通過選品的特色分化出來的，蔬菜店也有開到社區里的連鎖店。

所以，便利店就是基于便利性的分化，目前是很大一個風口?，F在新型的便利店，比如說自動售貨機，在中國才剛剛興起，還有無人便利店，是一個潛在的新品類，它很耀眼，現在關注的人很多。

自動售貨機又分化出來了辦公室貨架，這也是爭議很大的一個品類，在生鮮這塊，分化出了現在比較火的生鮮超市。而生鮮電商、生鮮超市又分化出了像餐飲超市這樣的新品類。

這些新品類的開創者還沒有去做的一個基本任務，就是為新品類命名。盒馬鮮生到底是什么？超級物種到底是什么？ 他們一定要去為這個品類命名，我自己給它命名為“餐飲超市”，不知道顧客們能否聽懂？

所以說，大家在預測商業的未來時，要基于顧客腦袋里的品類分化和技術驅動，盡可能把這個樹補全，在補全的過程中，你可能就會發現新的品類機會。

在零售新品類中，誰能贏得未來？

在我自己的心目中，能夠贏得未來的的零售新品類主要有四個特征：

第一個特征：顧客一聽就要明白。

就是能夠品類化，你說出一個詞來，你是什么？顧客一聽就明白，說明這個東西容易成為品類，能夠對接顧客需求，打造品牌比較容易。

第二個特征：已在成熟市場得到驗證。

比如說自動售貨機在日本得到了很好的驗證，中國跟日本至少在一線城市上非常相似，人口密度很大，老齡化也在到來。

第三個特征：被年輕一代喜歡。

新品類要有勢能，要被關注的話，一定要被年輕一代喜歡，因為年輕人遲早會成為主流，現在很多看起來非主流的但是年輕人的東西，將來都會成為主流。

第四個特征：得到了新技術、新商業模式的賦能 。所以，這里面要有一些創新的因素在里面。

從這些維度來看，我自己判斷，零售新品類中機會比較大的是精選類產品。

在各個渠道品類里，通過精選都有可能出現新品類，比如說像網易嚴選這樣的精選超市，小紅書這樣的精選海外產品，蘑菇街這樣的精選女裝。

水果店、水果超市也是一個贏得未來的趨勢。因為水果的消費升級非常明顯，同時還要求便利性，中高端的有像百果園這類的社區連鎖水果店，大眾化水果超市也有像果多美這樣的。

還有網上菜場，現在年輕人覺得買菜很頭大，去超市不新鮮，選擇少，農貿市場的蔬菜早上比較新鮮，但我們都趕著上班去了。只有我們有父母在的時候才去農貿市場，可能這是逐漸要衰弱的一個品類，會有新品類來取代它。

所以，社區的菜店是一個方向，現在很多品牌已經出現了，但還比較初期，或者說他們還沒有真正懂品牌。另外一個方向就是在網上購買，有網上菜場或網上超市。

自動售貨機這個領域也有非常好的機會，尤其因為移動支付的出現，讓自動售貨機會適應的場景更廣，運營成本更低，以前我們走過自動售貨機的時候，身上沒零錢，就可能打消了購買的意愿。

自動售貨機、辦公室貨架是當前新零售兩大風口。如何看待這兩個風口的未來？選對正確的視角，問出正確的問題，可能就擁有了一半答案。

比如說無人零售到底是誰的利益？問這個問題時，你就擁有了一半答案。 自動售貨機和辦公室無人貨架是顧客的利益，因為只有無人才能做到24小時放在最接近你的地方，但無人超市僅僅是省掉了收銀員，你依然需要理貨員、防損員、安保員等等，后臺的供應需要大量的人，它只是在接觸顧客的地方省掉了人。

在無人的場所，需要顧客自助結算，到底是誰的利益？可以說，這個場所越大，還是無人的話，越是商家自己的利益，而不是顧客的利益，包括無人便利店也是這樣。顧客的利益也許是張口問營業員，而不是自己尋找。

還有面對餐飲超市，正確的問題是餐飲體驗和食材銷售，重點在哪頭？到底要優化哪個環節？是優化吃飯的餐飲體驗，還是優化食材購買的體驗？其實這代表完全不同的打法，就好像米其林餐廳不會做成開放式廚房。 很多時候做這些東西，是我們實在沒有辦法取信于顧客，才用這種方式，但可能不會是最有效的方法。

因此，我個人的看法是，自動售貨機這個品類在成熟市場上得到了驗證，顧客一聽就明白，也利用了新技術，這是最有可能成功的一個品類，現在才剛剛興起，雖然已經有了像友寶這樣的先行者。

爭議很大的辦公室貨架是第二個可能勝出的風口，因為它確確實實改善了我們的消費體驗，這可能是近距離、便利的極致，就在你辦公室，在你手邊。

當然，它還有很多問題要解決：一是如何在這種情況下實現防損？二是如何激活場景里的社交規范、道德因素，讓它低成本運作?

而且，辦公室零售和自動售貨機場景不同，選品也非常不一樣。 餐飲超市，雖然是巨頭在推，但試錯成本非常高，所以中小創業者可能就試不起這個錯。 這里面其實要回到前面講的，餐飲和食材你到底要優化哪一頭？在顧客的認知里你到底建立什么？沒有解決好的話，試錯的路程會很長。

至于無人便利店，現在就更不可能成功了，無人超市需要我們的社會經濟條件發生更大的變化，才有可能成功。 但現在進行一些技術的嘗試，對巨頭來說，開這么一個店當做公關費用就好了，對創業者來說可能不行。

聯合主辦方

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