整理 | 王妍

編輯 | 石海威

共享單車的中場戰(zhàn)事日漸焦灼。在行業(yè)加速合并、洗牌的趨勢下，成立于今年的共享單車公司LimeBike，卻在美國異軍突起，僅僅用了三個月，就獲得近30萬注冊用戶，成為美國最大的無樁共享單車公司。

上個月，LimeBike宣布完成5000萬美元B輪融資。在投資人的名單中，除了中美的各大投資機構(gòu)，我們也發(fā)現(xiàn)了ofo的天使投資人王剛的名字。

經(jīng)歷過美國市場的激烈廝殺后，LimeBike?CEO Toby Sun告訴 創(chuàng)業(yè)家 & i黑馬 ，對于ofo和摩拜而言，或許出走海外是一種選擇，而輸不起的地方始終在國內(nèi)。但對LimBike來說，美國市場才是生與死的戰(zhàn)斗。

LimeBike如何在這次二強的夾擊中勝出？

以下為Toby Sun口述，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯。

一

入局共享單車

創(chuàng)業(yè)做共享單車之前，我在昆仲資本做投資，初衷是想投一家共享單車。

我們是一家早期投資基金，在中美兩邊都有團隊。去年，我們就幾乎看遍了國內(nèi)的共享單車公司。當時的判斷是，共享單車的商業(yè)模式非常清晰，而且美國的市場非常大，一定不能錯失這次機會。

想要跨境做共享單車，最重要的是把中美兩邊協(xié)調(diào)起來，引導跨境團隊。而當時我們看到的是，中美兩邊現(xiàn)有的公司都有各自的優(yōu)缺點。

純中國的公司能搞定硬件、供應鏈，這一點美國的公司很難做到。美國以軟件技術(shù)見長，讓他們來中國找供應商同樣很難。這也是為什么共享單車能夠在中國土壤里發(fā)展起來的原因。

如果在美國本土生產(chǎn)硬件，自行車的生產(chǎn)價格可能會趕得上汽車。只要涉及到供應鏈的整合，從手機、到手環(huán)，國內(nèi)的智能硬件都有價格優(yōu)勢。 比如在美國一個手環(huán)的價格是99美元，國內(nèi)小米手環(huán)一個才多少錢？

但是回歸到單車，一旦投放，本身就是個本地服務的事情，本土化的運營非常關(guān)鍵，而國內(nèi)的公司其實很難集中精力做這件事。

在做過種種考察之后，我們最終決定還是自己做。當然真的下定決心入局，也跟團隊在本地的經(jīng)歷有關(guān)。

我跟現(xiàn)在的合伙人Brad一直都在美國工作。做VC的時候，我們投了很多消費互聯(lián)網(wǎng)加智能硬件，包括交通出行領域，Uber、滴滴都曾看過。在此之前，我在百事可樂工作了很多年，率領跨境團隊，有中國的運營和美國的研發(fā)團隊，現(xiàn)在剛好反過來。

Brad在騰訊工作八年，是騰訊在海外的第一員工，微信的英文名字WeChat就是他起的。后來他是昆仲資本的合伙人，我們成為同事。LimeBike團隊里大部分都是美國人，負責政府關(guān)系的原來在奧巴馬的競選團隊，還有些員工來自Uber和滴滴。

我們現(xiàn)在有60多個員工，美國團隊近50人。因為即使是中國的模式，想要落地美國，說到底是一個中國模式本地化的事情。

二

美國的最后一公里問題

從最基本的需求來看，最后一公里的問題不管是在國內(nèi)還是美國都是成立的。

在紐約，開車速度在5邁以內(nèi)的地方永遠是騎自行車更快，下午2點到6點之間，有時候在一個路口能堵車一小時，走路都比開車快。

以前沒有那么多人騎車，并不是說沒有這個需求，而是沒有出現(xiàn)好的解決方案。ofo和摩拜沒有出現(xiàn)之前，在國內(nèi)也是這樣的情況。共享單車在美國市場其實開始得很早，我們的機會在于，他們的模式仍然需要突破創(chuàng)新。

早在摩拜和ofo之前，美國的Social?Bicycles、Zagster（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：成立于2007年）等幾家公司就已經(jīng)在做共享單車。他們已經(jīng)做了智能鎖，但是車子本身還沒有做到隨騎隨放，他們要求用戶一定要把車停在有樁的地方，否則就要罰錢。所以在用戶體驗方面，沒有實現(xiàn)真正的流動性。

LimeBike一方面改變了當?shù)赜袠逗桶霟o樁的單車形式，完全采用隨騎隨放的模式。另一方面我們跟富士達（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注:?自行車廠商）合作，在初期造更多的車，滿足供給端量的增長。

從整體數(shù)量來看， ofo和摩拜用了一年多的時間在國內(nèi)投了過千萬的車，美國的單車數(shù)量肯定不如中國，但至少有幾百萬輛。在美國的那些城市里，經(jīng)常只有幾十輛單車，很不方便，根本做不到改變用戶行為。

LimeBike從7月份開始正式大規(guī)模鋪車，第一個投放城市在西雅圖。現(xiàn)在已經(jīng)鋪了13個城市8個學校，總共投放一萬多輛車，基本保持每個星期進入一到兩個市場的速度。但其實在整個美國市場里，現(xiàn)在的數(shù)量連1%都不到。

與國內(nèi)市場不同的是，共享單車想要在美國實現(xiàn)盈利并沒有那么難。

共享單車的模式興起的時候，在美國雖然也能感受到“風口”，但競爭遠沒有國內(nèi)這么激烈。美國的初創(chuàng)公司很少一窩蜂哄搶一個項目，我們運營的這段時間，并沒有多少競爭對手。

另一方面，雖然美國的絕對單量沒有國內(nèi)高，密度也沒有那么大，但是單個的用戶價值非常高。 LimeBike的收費是每小時1美元 ，用戶的使用意愿、付費頻次和接受度都沒有任何問題。

雖然因為人力問題，美國的運維成本可能會更高，但是因為投放的數(shù)量沒有那么多，也沒有那么激烈的競爭，所以并不會產(chǎn)生很高的費用。類似國內(nèi)的單車因為競爭出現(xiàn)搶占地鐵口的現(xiàn)象，在美國并不存在。 只要保證單車能夠正常使用，車輛整體的損毀率也比較低。

三

中國模式美國化

跟其他的互聯(lián)網(wǎng)項目相比，共享單車的門檻其實不低，它牽扯到硬件、供應鏈、物流、軟件端、政府關(guān)系、市場營銷和運營等很多問題。中國模式想要落地美國，沒有一套適合本地的打法會很糟糕。

政策管控是很大的問題。如果照搬國內(nèi)的方式，直接把單車投放到美國，快速地擴張，大范圍投放，政府根本不會同意。國內(nèi)是先投放再管控，美國剛好相反，他們非常注重路權(quán)和規(guī)范化管理，所以是先管再投。

中國一家共享單車最早出海的時候，在舊金山投放共享單車，結(jié)果被政府給“踢”出來了，現(xiàn)在美國的團隊都解散了，名聲也受到了影響。是否是美國基因的團隊，某種程度上也會影響到政府的選擇和判斷。

比如在歐洲，因為沒有任何的競爭對手，國內(nèi)的單車出海后可能會是唯一的選擇。但是在美國，因為有多個品牌出現(xiàn)，他們就會從品牌、體驗和規(guī)模幾個方面去衡量。

目前LimeBike投放的城市70%都是獨家，并且只允許一家投放。政府在放開投放之前會作比較，此前與ofo和摩拜的多次比拼，LimeBike沒有一次輸過。

雖然我們與ofo用的是同樣的生產(chǎn)線，但在產(chǎn)品設計方面，LimeBike做了很多改進。單車的車身材質(zhì)全都是鋁，更加耐用并能適應當?shù)氐穆窙r。與國內(nèi)24寸的大小不同，車輪變?yōu)?6寸，美國人的騎行體驗會更好，而且針對美國市場，主打變速車。

雖然在單車上的所有改變并不是很難改變的技術(shù)難題，但問題的關(guān)鍵在于是如果對美國市場沒有足夠的理解，很難顧及到所有的細節(jié)。

就像組建本地團隊，核心不是說員工是否都是美國人，而是需要對當?shù)赜凶銐虻牧私狻０▽κ虑榈姆磻俣龋绻疁贤ǎ睦锔枰斗跑囕v，具體到執(zhí)行層面的所有問題。

單車的負面報道在擴張的過程中也會影響政府的選擇，所以要求我們在擴張和運營之間需要找到一個平衡點，運營的能力要能匹配投放的速度。

雖然只用了半年的時間，LimBike就做到了美國市場的第一，但是有質(zhì)量投放的意義遠遠大于快速擴張。 對于ofo和摩拜而言，出走海外是一種選擇，輸不起的地方始終在國內(nèi)。但是對于LimBike來說，美國市場是我們生與死的戰(zhàn)斗。

如果在國內(nèi)，或許我并不會自己做共享單車，而是選擇投資。現(xiàn)在，LimeBike的下個目標是歐洲。