從今年1月份阿里巴巴宣布，云零售事業部與天貓、淘寶全面合并，天貓成為了阿里新零售的主力軍， 其核心價值體現在兩個方面，一是成為消費者消費升級的主引擎，一是成為品牌商家數字化轉型的主陣地。

經過半年多，天貓的新零售實踐如何，又將會有哪些新的重要動向？在8月29日舉辦的天貓新零售公開課上，天貓新零售平臺事業部總經理葉國暉做了總結分享，在他看來，新零售本質，還是要回歸到消費者體驗和商家效率提升上來。在當前的線下消費場景中，這兩端有大量的痛點沒有被很好解決， 未來商業的核心發力點在于三個方面：做消費者資產、差異化的商業內容供給和優化內部的組織效率。

為此，天貓的一個重要的舉措就是，通過工具和運營賦能等手段，落地了近十萬家智慧門店，從線上線下幫助品牌商做數字化轉型。在這個賦能和轉型升級的過程中， 葉國暉認為智慧門店要重構的主要是會員、體驗、導購、運營四個要素，核心解決的是消費者離店后的連接和服務 。

除了數以百萬計單體的門店升級，圍繞中心商圈做密集、鏈條化的商業內容創新服務，讓新零售技術方案更大規模的商用和落地，也是天貓今后的重要發力點之一，葉國暉表示，從今年天貓618開始，天貓已經和近70個核心商圈合作，到雙11這個數量會更大。在這個綜合性作用的過程中，將直接推動對人、貨、場的一系列重構。

對于更多品牌企業自身的新零售業務打造和升級，結合天貓經驗， 葉國暉提出了品牌新零售的四大升級方向與其成立新零售部的四個標準，并大膽斷言，隨著新零售的推進，未來企業在業務內容上會打破渠道割裂的情況，所有商業元素一定會全面的數字化、互聯網化。

以下是葉國暉分享，經野草新消費編輯：

今年1月份，天貓新零售作為阿里巴巴新零售的主力軍，all in到品牌的新零售。

今年3月份，天貓發布新零售產品和策略，經過過去半年的努力，品牌新零售已經初具規模，直接則體現在數字化改造上。我們裝過的智慧門店超過10萬家，截止到上周，基本已經覆蓋中國主流城市和商圈，而且這個規模會進一步擴大。

走到今天，有越來越多的商家朋友用腳投票，接入品牌新零售解決方案。我們一直在想，再往下應該怎么走，對此，我們也把過去半年的思考做一個總結分享。

一 線下消費場景中，大量痛點沒被很好解決

新零售還是回歸零售的本質，創造極致的消費者體驗。 今天的品牌，越來越多聚集在以購物中心或者以社區為核心的商圈。我們看到，在整個線下消費場景中有大量的痛點沒有被很好的解決。

第一，在商家端來看， 今天消費者由于在過去十多年被電商和移動互聯網教育，整個消費場景變得非常碎片化。線下目的性或者實惠性的購物已經越來越少，反之，探索性、休閑性、場景化的購物越來越多，但實體商業在這方面布局能力并不是很強。

第二，從消費者端來看， 由于消費者在移動互聯網環境下，對整個購物過程體驗、物流配送效率、個性化程度，要求非常高，消費者在今天的環境下普遍存在買不到、買不對、買不爽的情況，這是消費者存在的痛點。

我們希望所未來的消費者體驗是，突破時間和空間的限制，隨時隨地可以買得到。而且他在任何門店購買，比電商要做到更快的同城即送，買的過程中希望品牌更懂他，而不是他逛了半天，還發現不了樂趣。同時消費者買的爽，不管是退換貨、配送都非常透明，以此釋放他的消費欲望。

在商家端，我們希望看到極致的商業效率。 零售，一方面要滿足用戶的極致體驗，但另一方面，滿足的過程只有用最高的商業效率，這個事才能持續。

在商業側現在還有大量的痛點問題，舉個例子，商業側雖然涉及很多環節，但核心是要創造和服務客戶。我們看到兩個很典型的問題，一個開在購物中心或者傳統百貨的品牌門店，普遍面臨客源下降的情況。

為什么？ 因為今天的消費者被移動互聯網分流掉了。傳統的零售模型，租金就是流量費。 移動互聯網發展后，傳統商業設施普遍滿足不了品牌門店經營的需要。

過去五年，我們發現大量的品牌都投入巨資做CRM系統，希望做老客的復購。

實際看到的情況是，100個人進入商圈，20個人進店，可能10個人試過，有4個人購買。品牌投的權益，左右兩個人做了綁卡。在流量緊缺情況下，我們都想做流量運營、消費運營，最后真正能運營的，只有綁卡的那兩個人。

而且很多優質品牌，少則幾十萬，多則幾千萬粉絲，但普遍面臨的問題是大量粉絲沒法有效什么轉化。有大量會員數據和記錄，但對會員的運營、觸達、互動幾乎沒有。

這樣情況下，怎樣能讓消費者買得對、買得爽？這些是由于商業側沒有對客流、獲客、消費者環節進行有效數字化，帶來的困擾。

同時， 由于實體零售和消費者端沒有有效的連接，流量在不斷下滑。 我們看到一個數據，今天品牌門店導購在中國離職率是30%-200%，很多品牌導購一年甚至半年就要換一遍。實際上零售業的核心，服務能力很大程度上是由一線導購決定的。 由于和消費者失去連接，導購離職率高，服務沒法呈現，如今就在這樣一個惡性循環中。

二 未來零售業要發力的三個方面

未來的商業，我們概括為三方面：

一是消費者資產。

為什么提這個概念？今天零售業的流量模型，依然是基于租金和地理位置守株待兔式的獲客模式。過去一百年我們說地段就是一切，我相信未來新零售的門店一定是擺脫地理位置做生意的。

整個客戶獲取、留存、經營是在全域、全渠道進行，獲得消費者途徑是全渠道的，給予消費者體驗也是全渠道的。而且與消費者的關系，絕對不是只有進店、離店、是否成交這些環節，而是在每個環節。從品牌接觸、感興趣、購買，每個環節都可以被數字化度量和運營。這是我們想做的，對消費者運營是全域的，可以作為資產一樣運營。

二是差異化的商業內容供給。

流量是什么？流量是帶著需求的消費者。怎么樣獲取流量？一定是在供給側發生變化，才能獲得持續的流量和復購。在整個實體商業中，在供給側上，其實有大量的環節可以優化，舉幾個例子，我們說的供給絕對不是貨品本身，消費者要得到完整的服務體驗，不僅是在實體零售業，他們希望進到門店和導購建立關系，獲得的物流配送是一小時的，但現在大部分門店沒有這樣的能力。

大家都知道雙11、國慶節等促銷節日，消費者在大促前5天進到門店完成試用和試裝，但導購和品牌通知他說，可能要國慶節或者雙11當天再回店購。大家知道實體門店出行成本非常高，而且完全是場景化的，他可能節慶當天無法來取。我們有大量的會員權益，但消費者根本感知不到尊貴。在這一側我們要改變供給，不改變供給很難獲得持續的流量，這里其實需要做一些深度的商業重構。

三是優化內部的組織效率。

過去這一兩年，我們也推出了一系列商業產品，很多品牌都與我們合作，不管是直營店、加盟店，甚至在百貨和商超中貨架或者轉軌，都可以全面數字化，變成天貓的智慧門店。

三 智慧門店要重構的四大元素：會員、體驗、導購、運營

智慧門店最核心的就是希望解決消費者離店后的連接和服務，它重新解構和定義了門店的四個元素，會員、體驗、導購、運營。

在會員上，不能在離店后觸達消費者，本質上這個會員是個死數據。 今天會員關系全部要在線化，會員本身一定要進行網格化運營，不然會員只是在總部、市場部、CRM部，不和具體導購門店服務設施結合起來，進行網格化服務、人格化服務、個性化權益，會員是很難感知到服務價值的。

在門店體驗上，通過阿里云店，讓每個實體門店，每個貨架信息化在線。 未來，一個云店絕對不是簡單的商品銷售，其中有大量服務、活動、權益可以呈現出來，尤其今年天貓雙11會有很多服務性內容承載到實體門店中。

一個實體門店可以承載消費者在數字化環境下的互動，不僅可以提供到店服務，還可以提供到家服務，還可以通過阿里巴巴小程序，分發到各個流量端。這是重新定義的體驗，今天體驗絕對不是到店后的體驗。

在導購上，所有品牌財務報表中，不管是什么業務模式，很大一塊開銷就是導購人工費用，它是除了租金之外最大的投入。 傳統的導購只是銷售職能，其實導購可以在很大程度上，幫助品牌實現獲取用戶和組織化營銷的目標。

怎么理解？因為導購是銷售的終端，它是CPS賺取傭金的模型。我們普遍把導購作為服務和發展會員終端，本質上是CPA模型。由于每個導購在移動互聯網時代都可以變成有溫度、人格化的自媒體，最后它的盈利模型是CPR。

數字化武裝后的導購，絕對不是完成銷售為目的，本質上是品牌的生意伙伴，可以發展會員、服務會員，進行全域種草 。這樣在新零售工作當中、智能導購中產品化的方式實現，我們推出的全域種草，已經超過200個品牌試用。

具體到快消商業有兩個例子，我們研發的iPromoter，快消品牌一部分活躍在商超中促銷員團隊，原來很大的作用是理貨員。今天由于數字化武裝重構，可以把他變成會員服務引擎，同時變成品牌最貼近消費者的自媒體。通過云店，把貨架前互動留存下來，留存到數字銀行。當品牌推出新品、有活動時，可以很方便的觸達用戶。

那反過來給零售場、商場帶來什么？堪比30年前的改革，零售商和上游供應商共享POS數據，帶來了整個供應鏈的重構，以至于更深層次的商業變革。

還有一個例子是會員專柜，我們讓專柜BA數字化武裝后，他們不僅是完成銷售的機器，更多時候變成了服務用戶、品牌宣傳和品牌種草的最好終端。這里一個很大的變化，很多品牌都在推進一個事，就是超級BA計劃。 當BA經過他的服務發展了一個會員， 這個會員的全域成交提成都可以和這個導購有關，這是重大的商業變革。

原來線上線下完全割裂，我們希望在一個渠道完成消費者所有動線，從消費者服務到成為會員。原來，消費者接受了服務，可成交并沒有在這里完成，由于場景割裂的原因，客戶回到了線上意愿和能力沒法充分釋放出來。

數字化之后，我們提倡全域分傭，每個品牌、每個渠道分傭比例不一樣，我們會有一個分傭引擎，開發了靈活分傭引擎。只要你服務了客戶，獲取了客戶，全域商業鏈條中都讓導購分享品牌的商業利益。

事實證明，這在試用品牌中極大釋放了生產力。今天新零售不是在用數字化武器簡單平移商業運作，那帶來不了化學反應，一定是基于這樣的生產力重構生產關系。iBA最重要的就是全域分傭，而且阿里巴巴會提供一系列數據工具、分傭平臺，把各個環節打通。

利用這些數字化工具， 每個品牌內部生產關系、商業關系、渠道關系進一步重構，這是釋放生產力的關鍵。 一旦導購全域分傭，解除對線上恐懼后，會發現一個更美妙的情況，很多一線導購正在變成網紅和達人。

他們利用自身的人格化服務，來到淘寶、天貓去做直播。一些顏值服務能力都不錯的導購，做一場直播能完成過去幾個月的業績。而且在天貓618做直播，當直播基于一個門店進行時，不僅線上銷量在增加，很多消費者也會打著車去門店購買。

只要我們把生產關系重構，讓導購全域服務消費者，當他的服務能力被釋放出來，帶來的效果是驚人的導購應該成為品牌最好的生意合作伙伴，而不僅是賺取實體門店傭金的銷售員。

在運營上，要重新定義門店運營。 今天一個品牌在內部從總部到一線門店導購，信息層層傳遞和衰減，已經構成了商業變革的障礙。今天轉變的是，最后是以門店專柜和導購為中心，但限于后臺組織并不支持，很多時候一線炮火聲音可能總部聽不到。

新零售過程中，我們一直在推和釘釘一起做的新零售工作臺，整個品牌上傳下達工作都會在釘釘上完成，溝通在線、協作在線，提倡透明工作。我實地走訪之后發現一個情況，信息從總部傳遞到一線員工，一線員工也可以去DING老板，員工為什么DING老板，99%的情況是遇到了用戶問題解決不了，內部組織關系在線化、透明后，實際上很大程度上改變了資源分配和組織效率，真正讓品牌內部資源，總部各個部門，區域各個部門圍繞著一線，圍繞著消費者來進行部署。

從逐級傳達到一鍵直達，從任務中心、內容中心，總部下達內容，不管是會員招募、促銷，都可以全程追蹤；總部創建內容，導購和門店去中心化分發。包括導購整個傭金計算，這些內部管理工作全部都要實現互聯網化，帶來組織效率提升，最后是直接服務好消費者和用戶。這是我們重新定義了門店運營，包括門店中會議，門店中直播，門店中培訓。因為人員流動率非常高，遠程的都可以通過新零售工作臺來完成。

這是智慧門店，重新定義了會員，讓會議網格化、在線化；重新定義了導購，導購是品牌最佳的生意合作伙伴，不僅僅是銷售的引擎，也是會員發展和品牌營銷的終端；重新定義了門店體驗，不僅僅是到店的體驗，包括到家等一系列服務的體驗；我們重新定義了組織和效率，更簡單、透明、一鍵直達。這是智慧門店在做的，而且產品會不斷迭代。

四 智慧商圈：重新定義商圈內容和體驗

另外要講的是，智慧商圈。

天貓618開始，我們和中國近70個核心商圈合作，相信這個數量到今年天貓雙11會更大，而且越來越多像太古里這樣一線優質商圈正在和我們合作，他們已經成為品牌在線下的聚集。

這里有一系列豐富的商業內容，從品牌的快閃店，常態快閃，智能母嬰室，智能派樣，品牌集合場館，越來越多呈現到商圈當中去。我們發現快閃重新定義品牌活動營銷和事件營銷，快閃品牌每周都有接近10個品牌自主報名參加，自動進行商圈的匹配，而且數字化布展過程全部場景化、自動化。

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最主要是每一次快閃，原來只是閃掉了品牌費用，現在由于數字化，每次品牌快閃活動，所有用戶互動數據都能留存下來，以產品化方式呈現下來，讓每次快閃活動成為下一次營銷的開始；讓每次營銷活動投入，都變成可以持續運營的資產投入。

而且這些內容又會和商圈產生更好的合作，進而帶動商圈附近品牌門店銷售。很多運營場景，包括一些國際品牌剛剛進入中國市場，一些品牌發布新品或是走到一線城市時，不用那么重的開一個常態門店，可以用快閃方式試水，建立消費者關系，這就是天貓智慧商圈。

天貓新零售核心還是大數據重構的人貨場， 新零售核心的方向就是兩點，一是帶來極致的消費者體驗，這是核心。二是滿足的過程中，一定要有極致的商業效率。這兩者結合起來才是真正的新零售。

這個過程中，我們會對人、貨、場進行一系列重構。 任何一個消費場景，人都要變得可識別、可觸達、可分析。 任何一個消費場景，今天貨在供給側要變化，泛內容化、快速反應、大規模定制。今天門店、導購組成的場，絕對不是交易的環節，很多時候要承擔交互的職能。

品牌最大的媒體就是門店導購，它是我們今天服務用戶、觸達用戶最有效的媒體。過去15年，我們都在提信息化，而商業的未來一定是全面的智能化，不管是線上線下，都能按照個性化精準方式服務消費者。從信息化到智能化有一個中間狀態，就是零售運營要全面的互聯網化。

五 品牌新零售的四大升級：理念、能力、組織、系統

整個品牌新零售不是簡單的賦能，而是一個轉型 。這個轉型包括四個方面：

理念升級 ，過去一年半隨著阿里巴巴不斷的推動，所有人都已經認知到一定要升級，做數字化轉型。

系統升級 ，阿里巴巴推出了一系列產品工具。我向600名新零售品牌同事要求，一定要把復雜留給自己，把簡單留給客戶。門店可能只是簡單布一個碼，所有數字化操作，數字留存分析就可以完成。但后臺是幾百個工程師在日以繼夜工作，系統的升級全部基于云，非常快速，現在一個品牌改造，做一個智慧門店大概7-14天就可以完成。

能力升級 ，當有了工具之后，和工具配套的互聯網運營能力變得非常重要。怎么運營會員，制作內容，進行一些精準投放，怎么進行數據分析，并基于數據化工具持續迭代。我們昨天在杭州開大會，有100多個服務商，不管他原來在電商領域還是在實體門店，今天都在源源不斷進入新零售體系。當接入了阿里智慧門店、智慧商圈時，生態伙伴會和大家一起進行深度賦能，和零售運營、門店一起做這個工作。

比如說，今天有一個巨大的機會，一個門店怎么在周圍3-5公里通過數字化方式，進行投放和回流？我們做了一些嘗試，高客單價的嘗試很管用，當品牌基于數據運營圈住潛客，制作好相應內容進行投放，把這些人用門店承接下來，就變成既有流量池，效果非常好。

組織升級 ，許多品牌內部依然面臨渠道割裂的情況，傳統運營方式依然基于渠道。我大膽斷言一句，隨著新零售的推進和數字化工具的發展，未來在內容上會打破渠道割裂情況。在前互聯網技術時代，我們沒有辦法精準識別和區分消費者，只能用渠道、工程化的方式對消費者進行區隔。隨著消費者場景的融合和數字化工具不斷豐富，我們大膽斷言，未來絕對不是按照渠道，而是按照用戶和用戶場景進行區分。

未來從全渠道運營到全用戶運營，一定是一個方向。 我們雖然會提供最簡單易用的數字化工具，但不止于此，今天撬動更大的商業變革靠提供工具已經不夠了，如果不能創造消費場景，不能從經營角度賦能，很難幫助大家完成重構和升級。

這樣的經營場景包括天貓618、天貓雙11，這是天貓品牌最大程度的獲客活動和數字化演練。我們不斷創造這樣的場景，大家知道參與超級品牌日，都必須以智慧門店改造為前提。一系列平臺營銷工具、IP、場景，創造一個賦能的環境，幫助大家完成升級，一起用數字化工具服務好用戶和消費者。

六 新零售部門的四個標準

過去半年我們發現，很多品牌開始成立新零售部，就像十年前很多品牌成立獨立電商部一樣。最早的電商部，也不是一個獨立的組織單元，可能掛在IT部和銷售部。隨著技術的發展，電商部變成獨立的項目和團隊，變成獨立的損益表，自己有供應鏈能力。 過去幾年電商部開始有獨立市場能力，我相信隨著新零售的發展，很多品牌會打破渠道的間隔成立新零售部門 ，包括寶潔也都在做這樣的事。

新零售，我們總結有四個特征：

1.跨渠道業務指標。 以一個指標為主，兼顧另外的指標，這個部門一定要承擔跨渠道的業務指標。

2.全渠道會員運營 。新零售最主要的抓手是消費者、數據，數據意味著掌握更多消費者場景和更多消費者，這是它很重要的抓手。

3.數字化運營能力。 很多企業內部技術部門在發生很大的變化，傳統IT部門正在被分開。我們發現IT部門被分成兩塊，一塊是傳統管理管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消費者服務、消費者運營為主的IT部門，而且這部分職能和新零售掛鉤。

4.全新的組織效率。 一個具像的表現是，大部分新零售部日常溝通工具是釘釘，在一個完全在線透明環境下進行協作。

天貓平臺上個月統計，有50個品牌成立了新零售部，還有一個有意思的情況，在組織形態上，是CEO直接帶領一個新零售部。一部分是從原來銷售部門轉過來的，一部分是從電商部門轉過來的，不管怎么樣，這個部門一定要承擔線上線下KPI，以消費能力為抓手。

而且存在兩種賦能， 電商部會成為內部數字化TP，用數字化、互聯網運營能力對新零售進行賦能 。另外是 市場部會利用數字化營銷、全域營銷能力對新零售進行賦能，最重要的抓手就是全渠道會員，這是新零售部的組織變革。

今天只是一個開始，隨著數字化工具的發展，我相信新零售部代表的生產關系會越來越普遍。落到很多快消品牌，一個重要抓手就是導購的全域分傭。新零售先鋒企業，都在不同程度成立了新零售部。我們自己的使命是推動中國品牌零售商深度變革，所以會不遺余力的推動這項工作。

阿里人都有一句話，因為相信，所以看見。我一直和團隊共勉，今天我們要相信，相信什么？相信“相信”的力量。 相信今天的商業變革才剛剛開始，我們一定要相信商業未來是全域數字化，不管是線上線下，所有商業元素一定會全面的數字化、互聯網化，一定要相信今天極致的消費者體驗會推動極致的商業效率提升。

我們一起相信“相信”的力量，一起推動新零售，謝謝！

*本文由野草新消費原創，作者長歌。歡迎添加野草君微信（ID：guanghuisuiyue956），加入消費升級VIP社群（請備注姓名-公司-職位,無備注者不予通過）

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