來(lái)源 |?紅杉匯

作者 |?紅杉匯

同樣絕妙的創(chuàng)業(yè)想法、理想的商業(yè)模式、潛力巨大的市場(chǎng)前景，之所以有人能脫穎而出，而大多數(shù)人潰于途中，關(guān)鍵因素就在于誰(shuí)擁有更強(qiáng)悍的執(zhí)行力。一支不折不扣地執(zhí)行戰(zhàn)略部署、辟開(kāi)市場(chǎng)縫隙、敗敵于陣前的團(tuán)隊(duì)，是今日之所見(jiàn)的多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司制勝的必然條件。

麥肯錫的兩位高級(jí)合伙人 Scott Keller 和 Mary Meaney 最近特別撰寫此文指出，在今天的信息時(shí)代，雖然技術(shù)發(fā)展已經(jīng)改變了我們對(duì)工作的理解，傳統(tǒng)的公司界限也在逐漸被打破，但績(jī)效的重要性非但沒(méi)有降低，反而更加受到重視。

也因此，如何打造一支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，仍然是商業(yè)世界永恒追求的主題，這也是很多投資人關(guān)注初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的原因所在。

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值早已得到認(rèn)可。這就是為什么 90％ 的投資者在評(píng)估一家初創(chuàng)企業(yè)是否能走到 IPO 那一步時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量是最重要的非財(cái)務(wù)考量因素。領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人里德?霍夫曼曾說(shuō)：“不管你的想法或戰(zhàn)略多么出色，如果你只是一個(gè)獨(dú)行的玩家，那么你必定會(huì)輸給一個(gè)團(tuán)隊(duì)。”邁克爾?喬丹也說(shuō)過(guò)：“天分可以讓你贏得比賽，但依靠團(tuán)隊(duì)精神和智慧才能贏得冠軍。”

數(shù)字技術(shù)的發(fā)展改變了工作場(chǎng)所的觀念以及工作方式，但績(jī)效這個(gè)話題的重要性不會(huì)減少，反而增加。因?yàn)樵絹?lái)越多的工作要遠(yuǎn)程進(jìn)行，傳統(tǒng)的公司界限逐漸被打破，自由職業(yè)者越來(lái)越普遍，合作伙伴關(guān)系也越來(lái)越重要，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求就越來(lái)越高。也因此，打造一支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)會(huì)成為企業(yè)永恒追求的主題也不足為奇。

團(tuán)隊(duì)多大是合適的？

首先得從團(tuán)隊(duì)組成開(kāi)始。

團(tuán)隊(duì)規(guī)模要小但又不能太小，其成員組成并不由組織結(jié)構(gòu)來(lái)決定。一個(gè)頂尖團(tuán)隊(duì)如果不超過(guò)六個(gè)人的話，可能會(huì)由于缺乏多樣性而導(dǎo)致做出不良決策，可供選擇的人也少，加上內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，從而阻礙了繼任計(jì)劃。同時(shí)，研究表明，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)超過(guò)十人，團(tuán)隊(duì)的效率將會(huì)降低，因?yàn)閮?nèi)部會(huì)分派系、造成分歧。

此外，CEO 還應(yīng)考慮以下問(wèn)題：

??每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在技能和態(tài)度上能跟他人互補(bǔ)嗎？

??他們是否認(rèn)識(shí)到自己有進(jìn)步的機(jī)遇？

??是對(duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)還是只負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？

??如果形勢(shì)變得艱難，是否會(huì)堅(jiān)持到底？

??會(huì)成為良好的榜樣嗎？

大型組織很難將頂尖團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)限制在十人或以下。一家全球保險(xiǎn)公司的 CEO 在全球各地共有 18 個(gè)直接下屬，由于議程規(guī)模龐大，即使視頻會(huì)議超過(guò) 30 分鐘也討論不出任何一個(gè)話題的結(jié)果。

因此，他組建了三個(gè)頂尖團(tuán)隊(duì)：一個(gè)專注于公司的策略和長(zhǎng)期健康發(fā)展，一個(gè)處理短期績(jī)效和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，另一個(gè)處理一些公司管理、政策和人員相關(guān)的問(wèn)題。包括 CEO 在內(nèi)的一些高管參與三個(gè)團(tuán)隊(duì)的討論，其他人參與自己所在團(tuán)隊(duì)的討論便可。一些團(tuán)隊(duì)成員甚至不是直接下屬，而是從下一級(jí)管理層挑選的。

什么是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基因

想想 1992 年美國(guó)國(guó)家男子籃球隊(duì)的奧運(yùn)大名單，囊括了有史以來(lái)最頂尖的籃球運(yùn)動(dòng)員，但光把這些球員聚在一起并不能保證成功。事實(shí)上，在他們集訓(xùn)的第一個(gè)月里，“夢(mèng)之隊(duì)”就在一場(chǎng)練習(xí)比賽中輸給了一群業(yè)余選手。斯科蒂?皮蓬賽后說(shuō)：“我們不知道怎么和隊(duì)員一起打。”后來(lái)他們調(diào)整了打法，之后的事情就大家都清楚了——該隊(duì)不僅贏得了 1992 年奧運(yùn)金牌，而且完勝每場(chǎng)比賽，每場(chǎng)得分均超過(guò) 100 分。

網(wǎng)羅明星成員的團(tuán)隊(duì)和全明星團(tuán)隊(duì)的區(qū)別究竟是什么？在過(guò)去十年中，麥肯錫讓 5000 多名高管回憶他們作為團(tuán)隊(duì)成員的“最佳經(jīng)歷”，并用一個(gè)或多個(gè)詞形容一下當(dāng)時(shí)的情景。結(jié)果驚人的一致，體現(xiàn)了好的團(tuán)隊(duì)合作的三個(gè)重要方面——

??方向一致，大家對(duì)公司發(fā)展方向和團(tuán)隊(duì)扮演的角色有共同信念；

??高質(zhì)量互動(dòng)，其特點(diǎn)是相互信任、開(kāi)放溝通和直面沖突；

??強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻充滿活力、勇于冒險(xiǎn)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)外部思想，并在不利環(huán)境下仍能付諸實(shí)踐。

那么下一個(gè)問(wèn)題來(lái)了，如何在每一個(gè)頂尖團(tuán)隊(duì)中重新創(chuàng)造相同的條件？

選擇解決哪些問(wèn)題很重要

低績(jī)效團(tuán)隊(duì)成員提到的不滿普遍都是開(kāi)會(huì)花的時(shí)間太多。但據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，真正的癥結(jié)不在于時(shí)間長(zhǎng)短，而在于會(huì)議內(nèi)容。頂尖團(tuán)隊(duì)的會(huì)議應(yīng)該是關(guān)于那些需要集體的跨領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)才能解決的問(wèn)題，比如公司戰(zhàn)略、企業(yè)資源配置以及如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同等。這些會(huì)議需要繞開(kāi)那些僅憑個(gè)別業(yè)務(wù)部門或個(gè)人能力就能解決的問(wèn)題。

由此反思： 會(huì) 議的關(guān)注點(diǎn)不應(yīng)該在于業(yè)務(wù)問(wèn)題本身，而是在于如何解決問(wèn)題。多問(wèn)幾個(gè)為什么：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)認(rèn)知趨于一致嗎？他們會(huì)為結(jié)果感到激動(dòng)嗎？如果沒(méi)有，是什么原因？他們是否感到相互促進(jìn)、激發(fā)了各自的潛力？

無(wú)論答案是什么，都能加深彼此的信任，這樣的坦誠(chéng)布公最重要。要讓每個(gè)人都明白，不同觀點(diǎn)的碰撞不一定以沖突告終，相反，能帶來(lái)更明智的決策。

很 多團(tuán)隊(duì)會(huì)在初次會(huì)議上安排一位公正的觀察員來(lái)考察和提高團(tuán)隊(duì)動(dòng)力，最終收效甚好。例如，當(dāng)話題開(kāi)始跑偏時(shí)，觀察員能夠及時(shí)給出提醒。我們見(jiàn)過(guò)一些團(tuán)隊(duì)居然花太多時(shí)間去討論早餐吃什么這種事上。有一位 CEO，發(fā)言時(shí)長(zhǎng)是其他成員的 5 倍，當(dāng)被提醒他在阻斷討論進(jìn)程時(shí)，他一臉震驚。而一個(gè)自稱優(yōu)先處理公司前三大事務(wù)的 9 人團(tuán)隊(duì)，當(dāng)被要求把這三項(xiàng)事務(wù)寫下來(lái)時(shí)，列舉出了至少 15 項(xiàng)五花八門的答案。

學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì)

在辦公室以外的地方開(kāi)會(huì)并不是每次都能讓團(tuán)隊(duì)動(dòng)力變強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習(xí)慣，然后規(guī)范自己的行為。例如，我們熟悉的一家拉美礦業(yè)公司就采用了以下做法：

??“黃牌”。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有一張黃牌，用于喊停其他人無(wú)意義的行為，并提供建設(shè)性的反饋意見(jiàn)。例如，若有人把部門需求置于公司需求之上，或者雙方無(wú)法繼續(xù)磋商時(shí)，就可以使用“黃牌”。

??節(jié)奏控制。在討論期間，電子投票系統(tǒng)能有效控制會(huì)議室的節(jié)奏（或者像某位團(tuán)隊(duì)成員所說(shuō)的那樣：“讓大家都快速發(fā)言”），避免群體思維，并有助于剔除過(guò)分詳細(xì)的討論，重新回到當(dāng)前議題中來(lái)。

??幻燈片不超過(guò)三張。最大限度地?cái)U(kuò)大討論時(shí)間（允許簡(jiǎn)要預(yù)讀）。

建立一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)必然需要時(shí)間和精力。然而，我們的研究表明， 高 管們以一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)工作時(shí)的生產(chǎn)力比獨(dú)自工作時(shí)高出五倍之多。建立理想團(tuán)隊(duì)的商業(yè)案例是強(qiáng)有力的，而且團(tuán)建的技巧也得到了事實(shí)的驗(yàn)證。