71歲的董明珠正在殺死格力

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2025年2月24日，珠海格力電器的一紙公告攪動資本江湖。

71歲的董明珠再度被提名為董事候選人，距離她1990年進入格力已過去整整35年。當新一屆董事會名單中兩位“審計老將”與“技術元老”的加入，與獨董劉姝威的悄然退場形成刺眼映照，這場被包裝成“平穩過渡”的權力游戲，實則在空調帝國的穹頂之下掀起治理結構的裂變風暴。

原來，董明珠的接班人，還是董明珠！

一、再戰三年還是再耗三年？

翻開候選名單，舒立志從國家審計署處長到格力副總裁的跨界軌跡，像一柄插入制造業心臟的監管利劍；鐘成堡從流水線技術員躍升總工程師的17年跋涉，則暗合格力“技術立企”的敘事腳本。

但更耐人尋味的是權力暗藏的微妙位移——曾被視為接班熱門的鄧曉博淡出核心圈層，而聲稱“已有苗子”的董明珠，至今未讓任何潛在繼任者觸摸到真正的決策權。這種“新人換舊人”的戲碼，與其說是人才迭代，不如說是權力中樞的真空警報。

在美的集團方洪波培養出五位事業部總裁、海爾張瑞敏交棒周云杰已逾三年的對比下，格力董事會的“董明珠依賴癥”愈發觸目驚心。

公告發布次日，深交所互動易平臺涌入237條追問，其中196條聚焦“接班人計劃何時落地”。而格力給出的答案，卻是將71歲掌門人再度推向舞臺中央。這種近乎悖論的治理邏輯，讓人想起董明珠那句意味深長的辯白：“想讓我退的人不是股民。”

可當翻閱格力近五年股東大會記錄，關于接班人制度的提案從未進入表決程序。

格力電器的接班人問題歷經十數年仍未有定論，而董明珠依然穩坐臺前，這引發了人們的廣泛好奇：是接班人難以尋覓，還是董明珠的能力過于出眾？

在最近的一次事件中，董明珠再次成為焦點。2月13日，格力電器在四川舉行的2025品牌戰略發布會上，正式推出了全新戰略品牌——“董明珠健康家”。

這一消息一出，立即引起了業界的廣泛關注。在商業領域，以老板名字命名品牌的情況并不罕見，如希爾頓、飛利浦、路易威登、香奈兒等知名品牌，以及近年來嶄露頭角的小鵬汽車和楊國福麻辣燙等。

但這些品牌的命名者通常都是品牌的創始人或大股東，而董明珠在格力電器的持股比例并不超過2%，從某種程度上說，她更像是一個“職業經理人”而非傳統意義上的老板。

對于這一命名決定，格力電器官方給出了自己的解釋。他們表示，“董明珠健康家”是格力從產品到服務、從空間到體驗的一次品牌革命。

但究竟是以年屆七旬的老人做健康噱頭更有“革命性”？還是以“中國制造”的硬科技實力更有競爭力？相信消費者也能夠領會得到。

現在格力董事會換屆的“穩字當頭”，和給顛簸巨輪套上舊錨沒有什么不同——當73歲的董明珠在2028年任期屆滿時，格力或將面臨中國商業史上最兇險的權力斷崖。

二、是救命藥還是毒藥？

1985年青島，張瑞敏掄起鐵錘砸毀76臺海爾冰箱時，沒有人想到那聲金屬撞擊的巨響，會成為中國制造覺醒的啟蒙鐘聲。

40年后，另一位家電行業企業家在珠海按下更危險的開關——“?董明珠健康家”正試圖用個人肖像覆蓋3000家門店的“格力”商標?，這或許會成為商業史上最具爭議的國貨品牌自殺式重構。

中國商業史上從未有過如此決絕的品牌自殺。從珠海總部到縣級專賣店，格力電器用十年時間將年營收從1500億做到6000億，代價卻是“格力”二字的徹底消亡。當我們剖開這場靜默革命的肌理，會發現每個關鍵節點都刻著同一個名字：董明珠。

這絕非臨時起意的營銷變革。看格力近幾年的營銷內容可以發現，董明珠的“個人IP資產證券化”較之小米的“雷軍”要更為直白。而現在火熱流出的店招更換動作，看起來更像是要用個人信用為渠道商重構消費信任鏈條。

但這樣是否可行？企業標識從門店消失、或淡化，珠海格力總部賭的恰好是一場人性實驗——?即消費者面對“格力制造”與“董明珠背書”的單選題，后者能否激活更深層的購買信仰？結果實在不太樂觀。?

證券交易所數據顯示，2月25日，格力電器股價在連續6天下跌后，繼續下探，股價下跌1.87%，報收40.5元/股，總市值2268.57億元。“董明珠連任，市場用腳投票。下一個目標35元?！痹谘┣蛏?，一名投資者難掩失望，這相當于市場給董明珠個人品牌估值打了“骨折”。

更具隱喻意味的數據藏在消費端，“董明珠健康家”旗艦店訪問量暴漲，但又沒法形成有效轉化。當“原格力”直播間彈幕被“董阿姨賣保健品”的調侃淹沒時，格力用30多年構筑的“工程師品牌”心智，正被解構為一場企業家真人秀。?

公眾輿論的魔幻現實主義敘事，是這場“昏招迭出”的營銷最精妙的注腳。有網友將小米之家P圖成“雷軍妙妙屋”、蔚來展廳P成“李斌移動客廳”，以戲謔敘說對企業家僭越品牌契約的無語和焦慮。

張瑞敏砸冰箱是為讓品牌重生，董明珠抹商標卻在將品牌溶解。格力專賣店里，空調面板上原本篆刻的“格力核心科技”暗地里已經換成“明珠健康科技”，這種心智符號置換如同危險的化學實驗——?要么煉出顛覆行業的新元素，要么炸毀整座商業大廈。

三、一場蓄謀十年的品牌革命

“董明珠健康家”的出現不是偶然。

從2015年董明珠推出手機品牌，到2016年高舉格力手機摔向地面的瞬間，或許已為今日的“革新”埋下伏筆。那場被媒體戲謔為“董小姐行為藝術”的發布會，實則是中國家電業最激進個人IP覺醒的起點。十年后，當“格力”二字從全國門店招牌淡化或消失時，我們終于看清這場長達3650多天的戰略伏擊。?

2015年格力營收驟降29%，傳統渠道庫存大量積壓。彼時剛滿60歲的董明珠，在央視財經頻道喊出“格力手機賣1億部”時，外界只當是困獸之斗。但鮮少有人注意，她同步啟動了三個致命動作：

??個人形象貨幣化?：格力電器年報首現“董事長形象授權費”科目，董明珠肖像登陸2.3萬家門店海報；

渠道利益捆綁?：強制經銷商在朋友圈轉發“董明珠金句”，將KPI與“董事長話題熱度”掛鉤；

??對抗性公關?：舉報奧克斯能效造假，用“董明珠打假”替代格力技術發布會。

據網絡不明確估算，這三年間，格力廣告投放費用腰斬式下降，但董明珠百度搜索指數暴漲400%以上。2018年，董明珠個人聲量相當于格力全年營銷預算的1.8倍。”

而變化仍不止。2019年雙十一，格力突然發動“30億補貼戰”，但促銷海報主角不是空調，而是董明珠與王自如的合影。這場被稱作“企業家真人秀帶貨”的戰役，最終以格力線上銷售額破41億收官，代價則是全國多家核心經銷商聯合發函抗議，渠道價值在這一刻被個人光環吞噬。

而且更深層的裂變還發生在組織內部。2020年格力推行“明珠計劃”，要求研發人員參與董明珠抖音直播策劃，某空調工程師在內部論壇寫下：“現在寫代碼不如學寫董姐口播文案。”次年，格力申請“明珠”“董小姐”等上百個商標，法律上完成個人IP資產確權。

董事會已無人能制衡這場持續十年的“溫和政變”。

真正的終局之戰始于格力要求門店必須陳列“明珠生態鏈”產品，從玫瑰空調到護頸儀，這些毛利率超65%的新品類貼著同一個標簽：董明珠親自試用。

根據一些數據統計，初步估算，我們大致可以推測，在全國經銷商門店里面，董明珠形象露出占比不低于40%。這種綁定在2024年底、2025年初達到頂峰——格力以“品牌升級”為由，要求經銷商自費更換“董明珠健康家”門頭，每平米補貼多少，我暫時沒了解到，但按以往的數據推論，估計也是不足成本的1/2。

究竟是在賣空調，還是在為董明珠的退休金買單？數據顯示，仍有70%左右的經銷商選擇妥協，這背后是格力2024年秘密推行的“明珠信用分”體系：配合度高的經銷商可獲得低息貸款、優先提貨權等生存資源。

“董明珠健康家”已經火爆全網了。從宣傳角度而言，目的已經達到，甚至仍有余威。

這一新型店鋪主要以新開門店為主，同時也涵蓋了部分經過升級的原有門店。但并非所有格力專賣店都會更名為“董明珠健康家”，而是需要滿足一定條件的店鋪才有資格進行這樣的轉變。

據了解，每個“董明珠健康家”專賣店都是針對那些展示面積大于或等于150平方米的全品類專賣店進行煥新改造的。店內不僅展示空調產品，還涵蓋了空氣凈化、冰箱、洗衣機、智能家居等多種品類，以滿足消費者多樣化的需求。然而，這種新型店鋪在全省的名額有限，僅有50家。

為了支持這一變革，格力電器推出了一系列的裝修支持政策。裝修意向金補貼標準相當可觀，展示面積可獲得1500元/平方米的補貼，門頭面積則可獲得600元/平方米的補貼。裝修完畢并出樣完全后，商家可以在三個月內使用這筆意向金按發票價提取家用ABC類機型，或者按提貨價提取中央空調、冰洗、生活電器等產品，相當于格力用電器產品來換取渠道伙伴的裝修升級。

據一位工作人員透露，將格力專賣店更名為“董明珠健康家”是總部的戰略決策。他們認為，董明珠作為知名企業家，其個人形象能夠為品牌帶來溫暖和人情味，有助于提升品牌形象。

顯然，格力的意圖在于從傳統家電制造商向家庭健康生態的標簽進行轉變，以此打破消費者對“格力=空調”的固有認知。通過這一系列的舉措，格力電器希望能夠進一步拓展市場，提升品牌影響力，并滿足消費者日益多樣化的需求。

四、格力押注的困局

在中國商業史上，企業家IP與企業品牌的關系從未像格力這般極端。從“好空調格力造”到“董明珠健康家”，這家千億巨頭用三十年構建的品牌資產，正在被一場史無前例的“人格化改造”顛覆?。

雷軍將個人形象與小米綁定，卻始終以“生態”稀釋風險；任正非隱于華為背后，用輪值機制構建制度護城河；張瑞敏交棒時，海爾已轉型為創客孵化平臺。唯有董明珠，將個人符號與格力深度焊接——據格知實驗室監測，2024年格力官方宣傳中，“董明珠”詞頻占比達37%，遠超家電行業平均值的5%。

這種綁定在流量時代曾創造奇跡。2023年雙十一，董明珠抖音直播間單日銷售額突破8.2億，相當于格力全國經銷商三天的出貨量。

但狂歡背后暗藏兇險，當消費者調研顯示“提到格力首先想到董明珠”的比例從2019年的低比例飆升至2024年的幾倍比例，企業品牌已被個人光芒吞噬。更致命的是，接班人計劃始終停留在“傳位孟羽童”的娛樂化敘事中，而這位曾被力捧的“格力薇婭”，早在2023年就悄然注銷了所有企業關聯。

“空調收入占比72.3%，多元化戰略宣告失敗?！痹?024年財報說明會上，這句被董明珠怒斥為“惡意唱衰”的數據，恰是格力轉型困境的縮影。

我們嘗試拆解其健康產品矩陣，其中空氣凈化器市占率不足、醫療裝備庫存周轉天數超高、除濕機北美召回事件導致商譽減值——這一系列的健康故事更像資本市場給格力的一方安慰劑。

更具諷刺意味的是用戶認知錯位，健康概念遭遇認知鴻溝，格力現狀是什么呢？是抓不住追求黑科技的年輕人，又難敵九陽、小熊等垂直品牌在細分市場的絞殺。

翻開這數十年格力的經銷商轉型“白皮書”，我們還能看到中國商業史上最慘烈的渠道迭代。在河北某地級市，經營格力20年的老板給我們算了筆賬：“2024年直播銷售額占區域60%，但退貨率高達35%，售后成本翻倍。隔壁老李轉投美的后，安裝工月收入反而多了2000塊?！边@種嚴重的市場割裂正在全國蔓延。

更具警示意義的是價格體系崩塌。特別是近兩年，直播間標價與線下渠道拿貨價嚴重不符，直接讓經銷商吞下“賣得貴”的苦果。

當“董明珠店”的鐮刀揮向昔日戰友，經銷商聯盟的瓦解已成定局。浙江某代理的控訴振聾發聵：“我們不是輸給時代，而是死于自己人的降維打擊。”

這種類似的數據暴雷，是格力家電帝國裂痕的冰山一角。

格力近年的數據尤需警惕：財報顯示，2024年前三季度，格力電器營收達1467.22億元，同比減少5.34%；歸母凈利潤219.61億元，同比增長9.3%。同期，美的集團營收為3203.5億元，同比增長9.6%；歸母凈利潤317億元，同比增長14.4%。海爾智家營收為2029.7億元，同比增長2.2%；歸母凈利潤151.5億元，同比增長15.3%。

相較而言，格力的盈利能力還不錯，但營收規模和業績增速掉隊，與美的、海爾的差距正在拉大，其關鍵癥結就在于格力對空調業務的過度依賴和對董明珠個人IP過度運營。

事實上，在空調領域，格力已經顯現出了頹勢。在格力電器的2021年財報中，有這樣一段話：“根據《產業在線》2021年家用空調內銷銷量數據，格力空調以37.4%的份額排名行業第一，連續27年領跑?！?/p>

但是，從2022年開始，這句話就消失了。

2024年上半年，格力電器“空調”營收是779.6億元，而美的集團（000333.SZ）該業務的收入是1015億元，差距相當明顯。

更值得玩味的是輿論場的微妙變化。曾經“讓世界愛上中國造”的國民品牌，在2024年一些調查中，格力質量投訴量同比激增，其中新興品類占比較高。當“專業空調品牌”光環被頻繁的跨界事故磨損，格力的信任重建成本正呈指數級上升。

現在，格力似乎急需一場“去董明珠化”的救贖。

五、說在最后

站在2025年的十字路口，格力的救贖或許需要三個決斷：

其一，將個人IP納入風控體系，學習華為“去任正非化”經驗，建立制度化品牌資產；

其二，聚焦空調主業技術創新，把研發投入強度從當前的力度再度提升，回歸中國制造初心；

其三，重構渠道價值，借鑒海爾“三翼鳥”場景化模式，讓經銷商轉型為家庭空氣解決方案服務商。

歷史總是驚人相似。1994年朱江洪力挽狂瀾時，格力同樣面臨渠道混亂、產品單一困局。