最近，互聯(lián)網(wǎng)公司開始集體反思“大公司病”。

例如，阿里馬云在內(nèi)網(wǎng)撰文指出：“過去這一年阿里最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認(rèn)清自己，重回客戶價值軌道。通過向大公司病開刀，阿里重新回歸效率至上、市場至上，變得簡單和敏捷。”

而字節(jié)跳動梁汝波也在內(nèi)部分享時談道：“不少人反饋，現(xiàn)在字節(jié)“該有的大公司病全有了”。

大家都在說大公司病，那大公司病的病因是什么，有什么癥狀，又該怎么去治療呢？

恰好最近有朋友分享了一段早年喬布斯接受采訪時對產(chǎn)品的思考。采訪中喬布斯所談到的蘋果遭遇的問題，就是大公司病的一個經(jīng)典案例。

差點(diǎn)毀掉蘋果的病

我們先看采訪內(nèi)容 （選自《喬布斯：遺失的訪談》） ：

主持人 （Robert X. Cringely） ： Steve你建立了團(tuán)隊(duì)，而且負(fù)責(zé)鞭策和引導(dǎo)它。我們采訪過很多Macintosh團(tuán)隊(duì)成員，他們都提到你的工作熱情和獨(dú)特的想法。你是如何處理工作的輕重緩急的？你覺得什么對產(chǎn)品最重要？?

Steve ： 我離開蘋果以后，發(fā)生了一件差點(diǎn)毀掉蘋果的事。

John Sculley （前蘋果CEO） 有個嚴(yán)重的“毛病”，我在其他人身上也見到過。那就是盲目樂觀，以為光憑想法就能取得成功。他覺得只要想到好的想法，公司就一定可以實(shí)現(xiàn)。問題在于好的想法與產(chǎn)品之間隔著巨大的鴻溝。實(shí)現(xiàn)想法的過程中，想法會發(fā)生變化甚至變得面目全非。因?yàn)槟銜l(fā)現(xiàn)新東西，思考也更深入。

你不得不一次次權(quán)衡利弊，做出讓步和調(diào)整。總有些問題是電子設(shè)備解決不了的，是塑料、玻璃材料無法實(shí)現(xiàn)的，或者是工廠和機(jī)器人做不到的。設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品，你得把五千多個問題裝進(jìn)腦子里，必須仔細(xì)梳理，嘗試各種組合，才能獲得想要的結(jié)果。每天都會發(fā)現(xiàn)新問題，也會產(chǎn)生新靈感。這個過程很重要，無論開始時有多少絕妙的主意。?

我一直覺得團(tuán)隊(duì)的合作就像是......我小時候，街上住著一位獨(dú)居老人。他大概80歲，看上去兇巴巴的。我認(rèn)識他，我想讓他雇我?guī)退藜舨萜骸Ｓ幸惶焖f“到我車庫來，我給你看點(diǎn)東西”。他拖出一臺布滿灰塵的磨石機(jī)，一邊是馬達(dá)，一邊是研磨罐，用皮帶連著。他說“跟我來”，我們到屋后撿了些很普通的石頭。我們把石頭倒進(jìn)研磨罐，加上溶劑和沙礫。他蓋好蓋子，開動電機(jī)，對我說“明天再來”。磨石機(jī)開始研磨石頭，第二天我又去了，我們打開罐子，看到了打磨得異常圓潤美麗的石頭。看上去普普通通的石頭就像這樣互相磨擦著，互相碰撞，發(fā)出噪音，最終變成了光滑美麗的石頭。

我一直用這件事比喻竭盡全力工作的團(tuán)隊(duì)。正是通過團(tuán)隊(duì)合作，通過這些精英的相互碰撞，通過辯論、對抗、爭吵、合作，相互打磨。磨礪彼此的想法，才能創(chuàng)造出美麗的“石頭”。

大家對喬布斯的這段話是如何理解的呢？下面筆者談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

創(chuàng)新=不接地氣？

他覺得只要想到好的想法，公司就一定可以實(shí)現(xiàn)。問題在于好的想法與產(chǎn)品之間隔著巨大的鴻溝。實(shí)現(xiàn)想法的過程中，想法會發(fā)生變化甚至變得面目全非。因?yàn)槟銜l(fā)現(xiàn)新東西，思考也更深入。

在這段話中，喬布斯提到的“好的想法 （Great idea） ”，經(jīng)常被翻譯為“優(yōu)秀的創(chuàng)意”。所以有的人會用喬布斯的這段話來打擊創(chuàng)新者，否定對創(chuàng)意的追求。

久而久之，逐漸演變成一種很奇怪的觀點(diǎn)： 有人把“創(chuàng)新”等同于“不接地氣”，貶低創(chuàng)新。一旦有人提出一種新的想法，就會被指責(zé)“空想”和“不切實(shí)際”。

實(shí)際上，創(chuàng)意就是“仰望星空”，做事就是“腳踏實(shí)地”，這兩者并不矛盾，而是相輔相成。

有了好的想法后，再去論證、試錯、修改、執(zhí)行，而不是一開始就否定創(chuàng)新的可能。

不然，《王者榮耀》對早期手游MOBA系統(tǒng)的顛覆一開始就會被制止，騰訊也可能錯過本世紀(jì)迄今為止最賺錢的手游。

創(chuàng)意與做事的關(guān)系也體現(xiàn)在喬布斯執(zhí)掌的蘋果。

從喬布斯創(chuàng)立蘋果、設(shè)計(jì)Macintosh和iPhone的履歷來看，他從來沒有批評過創(chuàng)意。

可以說，沒有創(chuàng)意，就沒有iPhone，也就沒有蘋果的崛起。

那他批評的是什么呢？John Sculley的毛病又是什么呢？

我們結(jié)合蘋果發(fā)明iPhone的經(jīng)歷，談?wù)劰P者對喬布斯這段話的理解。

從iPhone誕生談起

iPhone誕生的契機(jī)，也是來自于喬布斯的一個想法。

在2004年，喬布斯看到移動手機(jī)開始配備攝像頭，搶走數(shù)碼相機(jī)市場。于是他推斷，同樣的劇情也可以在iPod上演。

蘋果入局手機(jī)行業(yè)的第一款產(chǎn)品，是和摩托羅拉合作，內(nèi)置iPod的ROKR手機(jī)，但喬布斯并不滿意這款手機(jī)，萌生了自己設(shè)計(jì)手機(jī)的念頭。

最初，喬布斯希望蘋果打造的手機(jī)除了打電話、聽音樂，也能收發(fā)郵件，這就是喬布斯最初的“Great idea”。

為了把Great idea變成產(chǎn)品，要解決一些具體的問題。

首先是方向問題。

當(dāng)時蘋果有兩個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行賽馬：第一個團(tuán)隊(duì)，直接把iPod做成手機(jī)，技術(shù)上也相對容易實(shí)現(xiàn)；第二個團(tuán)隊(duì)，把Mac電腦變?yōu)槲⑿偷摹⒂|摸的、可打電話的手機(jī)。

后來喬布斯選了第二個，難度更高但更有前景。這也預(yù)示著他要面對更多的抉擇和妥協(xié)，最終的iPhone也和他的想法面目全非。

之后就是喬布斯不停提出想法、驗(yàn)證、修改和確定的循環(huán)。

喬布斯曾希望把Mac的OS X系統(tǒng)修改后放進(jìn)iPhone，但后來發(fā)現(xiàn)成本和技術(shù)都無法做到，而且也不好用。

喬布斯和蘋果首席設(shè)計(jì)師喬納森·艾維所引以為豪的拉絲鋁外殼，被公司的天線專家完全否定，因?yàn)闊o線電波不容易穿透金屬。

此外還有3G和GPS這些同時代手機(jī)的標(biāo)配，以及搜索通訊錄、復(fù)制粘貼文本等基本功能，iPhone都沒有，他們都因?yàn)楦鞣N各樣的原因被舍棄掉了，或者是忘了做。

如果這里不告訴你這家公司是蘋果，這個產(chǎn)品是iPhone，大家很可能會認(rèn)為這是又一個 （我為什么要說“又”？） “老板不懂XX”的故事。

的確，你從喬布斯的言行就可以看出，“喬布斯不懂手機(jī)”，他連基本的無線電波不容易穿透金屬都不懂。

但正是喬布斯和蘋果，做出了手機(jī)領(lǐng)域劃時代的iPhone，這又是為什么呢？

聽完iPhone誕生的故事，我們再回過頭來看喬布斯接受采訪時提到的產(chǎn)品觀，答案就顯而易見了。

領(lǐng)導(dǎo)的“圣旨”要不要改？

再看看喬布斯接受采訪說的那段話：

你不得不一次次權(quán)衡利弊，做出讓步和調(diào)整。總有些問題是電子設(shè)備解決不了的，是塑料、玻璃材料無法實(shí)現(xiàn)的，或者是工廠和機(jī)器人做不到的。設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品，你得把五千多個問題裝進(jìn)腦子里，必須仔細(xì)梳理，嘗試各種組合，才能獲得想要的結(jié)果。每天都會發(fā)現(xiàn)新問題，也會產(chǎn)生新靈感。這個過程很重要，無論開始時有多少絕妙的主意。?

其實(shí)喬布斯批評John Sculley的是：John Sculley認(rèn)為，只要自己提出一個好的想法，公司上下就能原封不動地把這個產(chǎn)品做出來，不需要讓步和調(diào)整。

換句話說，假設(shè)讓John Sculley來主持iPhone開發(fā)，有可能是iPhone堅(jiān)持要使用Mac的OS X，堅(jiān)持要做全金屬外殼，堅(jiān)持要加上3G和GPS……

但現(xiàn)實(shí)是，決策層的想法在變成具體的產(chǎn)品的過程中，需要不斷讓步和調(diào)整，尤其是決策層對產(chǎn)品開發(fā)了解不多的時候，最初的計(jì)劃往往需要大幅度調(diào)整。

這樣的事在游戲行業(yè)太常見了，一個很著名的例子就是《原神》。

從早期公布的資料來看，《原神》最初是想模仿《塞爾達(dá)傳說：荒野之息》做角色與場景更復(fù)雜的元素互動，但后來元素互動大幅簡化，變成以戰(zhàn)斗為核心的機(jī)制。

任天堂的游戲中，也有這樣的案例。

其中最著名的可能就是Space World 2000的《塞爾達(dá)傳說》技術(shù)演示demo中寫實(shí)版的林克，最終變?yōu)镹GC成品游戲的“貓眼大頭林克”。

至于這樣做的原因，是工期和技術(shù)的限制，最終宮本茂還是妥協(xié)了。

在任天堂員工采訪交流的視頻和文字中，你能看到很多類似這樣的內(nèi)容： 制作人的想法，遭到開發(fā)人員的否定，游戲玩法也進(jìn)而修改。

例如在《塞爾達(dá)傳說：王國之淚》發(fā)售后的開發(fā)人員交流中，技術(shù)總監(jiān)堂田提到青沼英二希望林克飛天入地的想法，在前作中無法實(shí)現(xiàn)，而在本作中才滿足要求。

說完這些案例，我們再談?wù)劥蠊静∈鞘裁礃幼拥摹?/p>

大公司病其實(shí)就是John Sculley的觀點(diǎn)，它的特征是：決策層提出的計(jì)劃一定是絕對英明正確可行的，員工不允許有異議，必須要無條件遵守執(zhí)行。

但是決策層提出的計(jì)劃真的那么完美嗎？一個人類能夠完全掌握大型商業(yè)產(chǎn)品的全部流程嗎？

顯然是不可能的。

于是，這樣的企業(yè)文化，就誕生了很多想法很好，但是具有明顯缺陷、不被市場接受的產(chǎn)品，比如蘋果推出的Newton和Pinpin。

尤其是名為Pinpin的蘋果游戲主機(jī)，不僅售價昂貴，游戲內(nèi)容還少，與當(dāng)時的游戲主機(jī)生態(tài)背道而馳，成為了蘋果公司的黑歷史。

而在游戲領(lǐng)域，這樣對領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的無條件遵守執(zhí)行也催生了很多問題產(chǎn)品。

有很多游戲，決策層一開始的計(jì)劃就在可行性上存在諸多問題，執(zhí)行層雖然發(fā)現(xiàn)了，但是由于沒有話語權(quán)，不敢指出，最終整個團(tuán)隊(duì)在錯誤的方向上一路狂奔。

等到問題發(fā)酵時，已經(jīng)積重難返了。

這里我舉國內(nèi)開發(fā)商的一個例子：心動的《flash party》。

這個產(chǎn)品的想法很好，以受到市場肯定的《任天堂大亂斗》為藍(lán)本設(shè)計(jì)的亂斗型游戲。可以說心動同時期的這批游戲想法都挺好的，這也是其“閘北任天堂”名號的由來。

但好的想法變成產(chǎn)品的途中，需要很多讓步和調(diào)整，《flash party》并沒有做好。

《flash party》沒有考慮到手機(jī)的模糊、弱操控模式與《任天堂大亂斗》的強(qiáng)操作難度和高精度操作要求的矛盾，在實(shí)際開發(fā)中遇到了很多難題，也出現(xiàn)過“反復(fù)橫跳”式的修改，最終成績并不如人意。

其實(shí)心動照抄《任天堂大亂斗》這個想法就有很多問題，立項(xiàng)之初這些問題就都應(yīng)該考慮到一些，但心動沒有人意識到，或者沒有人敢說，于是就造成現(xiàn)在這個局面。

那么這種問題怎么解決呢？

首先我們要明白：《flash party》面臨的是未知的問題，缺乏現(xiàn)成答案去解決。

要解決這些問題，首先還是要提出想法，再去驗(yàn)證和測試。

這里筆者提出一種想法，就是“ARPG化”。

改變玩法，從亂斗改為“傳說系列”的橫版卷軸ARPG，弱化操作強(qiáng)化數(shù)值，來規(guī)避手游平臺跳躍亂斗的諸多問題。

當(dāng)然，如果具體去執(zhí)行這個想法，可能會受到很多挑戰(zhàn)，有許多問題需要解決，也許有人會說這只是空想。

但提出想法是必需的步驟，如果把所有想法貶低為空想，那沒有人會提出異議，團(tuán)隊(duì)就容易在一條路上鉆牛角尖，這對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人是最糟糕的結(jié)果。

也有人說： 有想法可以，必須論述得非常完美。

但這很不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)椋?/p>

一、策劃、程序、美術(shù)對彼此的職能并不完全了解，有一些想法并不能完全可行；

二、執(zhí)行者的身份不適合做這種全局統(tǒng)籌工作，你讓制作人和主策怎么看呢？

三、如果對想法要求過高，那對于員工而言最優(yōu)解就是保持沉默。

結(jié)語

我一直用這件事比喻竭盡全力工作的團(tuán)隊(duì)。正是通過團(tuán)隊(duì)合作，通過這些精英的相互碰撞，通過辯論、對抗、爭吵、合作，相互打磨。磨礪彼此的想法，才能創(chuàng)造出美麗的“石頭”。

很多文章都說喬布斯是暴君，但實(shí)際上根據(jù)多方資料，蘋果的員工經(jīng)常會提出和喬布斯不同的觀點(diǎn)，如果說的在理，喬布斯也愿意改。

一些國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，能做到嗎？

有些領(lǐng)導(dǎo)，聽到不同的觀點(diǎn)，不罵人也不發(fā)火，轉(zhuǎn)頭就把員工給開了，根本不聽你的分析。

這種團(tuán)隊(duì)，能做出正確的決策嗎？

都說互聯(lián)網(wǎng)公司不提倡叫“X總”，實(shí)際上大家都知道，稱不稱呼“X總”這個事兒，并不重要。

領(lǐng)導(dǎo)搞一言堂，就算稱呼再親密，叫什么Jack Robin、張哥王哥，TA一句話就能把你干掉，層級壓力照樣很明顯，沒人敢發(fā)表不同觀點(diǎn)。

大家看到問題，都不說，任由產(chǎn)品項(xiàng)目一天天花錢，一天天爛下去。

與之相反的是，就算喬布斯脾氣差又霸道獨(dú)斷，但蘋果有允許人說話的風(fēng)氣，允許討論甚至爭吵，反而能做出偉大的產(chǎn)品。

這可能是中國公司需要做出改變的地方。

本文來自微信公眾號： 游戲壽司（ID：Gamesushi） ，作者：何北航