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喬布斯所說的蘋果“大公司病”是什么?

我是創(chuàng)始人李巖:很抱歉!給自己產(chǎn)品做個廣告,點(diǎn)擊進(jìn)來看看。  

最近,互聯(lián)網(wǎng)公司開始集體反思“大公司病”。


例如,阿里馬云在內(nèi)網(wǎng)撰文指出:“過去這一年阿里最核心的變化,不是去追趕KPI,而是認(rèn)清自己,重回客戶價值軌道。通過向大公司病開刀,阿里重新回歸效率至上、市場至上,變得簡單和敏捷。”


而字節(jié)跳動梁汝波也在內(nèi)部分享時談道:“不少人反饋,現(xiàn)在字節(jié)“該有的大公司病全有了”。


大家都在說大公司病,那大公司病的病因是什么,有什么癥狀,又該怎么去治療呢?


恰好最近有朋友分享了一段早年喬布斯接受采訪時對產(chǎn)品的思考。采訪中喬布斯所談到的蘋果遭遇的問題,就是大公司病的一個經(jīng)典案例。


差點(diǎn)毀掉蘋果的病


我們先看采訪內(nèi)容 (選自《喬布斯:遺失的訪談》)


主持人 (Robert X. Cringely) Steve你建立了團(tuán)隊(duì),而且負(fù)責(zé)鞭策和引導(dǎo)它。我們采訪過很多Macintosh團(tuán)隊(duì)成員,他們都提到你的工作熱情和獨(dú)特的想法。你是如何處理工作的輕重緩急的?你覺得什么對產(chǎn)品最重要??


Steve : 我離開蘋果以后,發(fā)生了一件差點(diǎn)毀掉蘋果的事。


John Sculley (前蘋果CEO) 有個嚴(yán)重的“毛病”,我在其他人身上也見到過。那就是盲目樂觀,以為光憑想法就能取得成功。他覺得只要想到好的想法,公司就一定可以實(shí)現(xiàn)。問題在于好的想法與產(chǎn)品之間隔著巨大的鴻溝。實(shí)現(xiàn)想法的過程中,想法會發(fā)生變化甚至變得面目全非。因?yàn)槟銜l(fā)現(xiàn)新東西,思考也更深入。


你不得不一次次權(quán)衡利弊,做出讓步和調(diào)整。總有些問題是電子設(shè)備解決不了的,是塑料、玻璃材料無法實(shí)現(xiàn)的,或者是工廠和機(jī)器人做不到的。設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品,你得把五千多個問題裝進(jìn)腦子里,必須仔細(xì)梳理,嘗試各種組合,才能獲得想要的結(jié)果。每天都會發(fā)現(xiàn)新問題,也會產(chǎn)生新靈感。這個過程很重要,無論開始時有多少絕妙的主意。?


我一直覺得團(tuán)隊(duì)的合作就像是......我小時候,街上住著一位獨(dú)居老人。他大概80歲,看上去兇巴巴的。我認(rèn)識他,我想讓他雇我?guī)退藜舨萜骸S幸惶焖f“到我車庫來,我給你看點(diǎn)東西”。他拖出一臺布滿灰塵的磨石機(jī),一邊是馬達(dá),一邊是研磨罐,用皮帶連著。他說“跟我來”,我們到屋后撿了些很普通的石頭。我們把石頭倒進(jìn)研磨罐,加上溶劑和沙礫。他蓋好蓋子,開動電機(jī),對我說“明天再來”。磨石機(jī)開始研磨石頭,第二天我又去了,我們打開罐子,看到了打磨得異常圓潤美麗的石頭。看上去普普通通的石頭就像這樣互相磨擦著,互相碰撞,發(fā)出噪音,最終變成了光滑美麗的石頭。


我一直用這件事比喻竭盡全力工作的團(tuán)隊(duì)。正是通過團(tuán)隊(duì)合作,通過這些精英的相互碰撞,通過辯論、對抗、爭吵、合作,相互打磨。磨礪彼此的想法,才能創(chuàng)造出美麗的“石頭”。


大家對喬布斯的這段話是如何理解的呢?下面筆者談?wù)勛约旱目捶ā?/p>


創(chuàng)新=不接地氣?


他覺得只要想到好的想法,公司就一定可以實(shí)現(xiàn)。問題在于好的想法與產(chǎn)品之間隔著巨大的鴻溝。實(shí)現(xiàn)想法的過程中,想法會發(fā)生變化甚至變得面目全非。因?yàn)槟銜l(fā)現(xiàn)新東西,思考也更深入。


在這段話中,喬布斯提到的“好的想法 (Great idea) ”,經(jīng)常被翻譯為“優(yōu)秀的創(chuàng)意”。所以有的人會用喬布斯的這段話來打擊創(chuàng)新者,否定對創(chuàng)意的追求。


久而久之,逐漸演變成一種很奇怪的觀點(diǎn): 有人把“創(chuàng)新”等同于“不接地氣”,貶低創(chuàng)新。一旦有人提出一種新的想法,就會被指責(zé)“空想”和“不切實(shí)際”。


實(shí)際上,創(chuàng)意就是“仰望星空”,做事就是“腳踏實(shí)地”,這兩者并不矛盾,而是相輔相成。


有了好的想法后,再去論證、試錯、修改、執(zhí)行,而不是一開始就否定創(chuàng)新的可能。


不然,《王者榮耀》對早期手游MOBA系統(tǒng)的顛覆一開始就會被制止,騰訊也可能錯過本世紀(jì)迄今為止最賺錢的手游。


創(chuàng)意與做事的關(guān)系也體現(xiàn)在喬布斯執(zhí)掌的蘋果。


從喬布斯創(chuàng)立蘋果、設(shè)計(jì)Macintosh和iPhone的履歷來看,他從來沒有批評過創(chuàng)意。


可以說,沒有創(chuàng)意,就沒有iPhone,也就沒有蘋果的崛起。


那他批評的是什么呢?John Sculley的毛病又是什么呢?


我們結(jié)合蘋果發(fā)明iPhone的經(jīng)歷,談?wù)劰P者對喬布斯這段話的理解。


從iPhone誕生談起


iPhone誕生的契機(jī),也是來自于喬布斯的一個想法。


在2004年,喬布斯看到移動手機(jī)開始配備攝像頭,搶走數(shù)碼相機(jī)市場。于是他推斷,同樣的劇情也可以在iPod上演。


蘋果入局手機(jī)行業(yè)的第一款產(chǎn)品,是和摩托羅拉合作,內(nèi)置iPod的ROKR手機(jī),但喬布斯并不滿意這款手機(jī),萌生了自己設(shè)計(jì)手機(jī)的念頭。


最初,喬布斯希望蘋果打造的手機(jī)除了打電話、聽音樂,也能收發(fā)郵件,這就是喬布斯最初的“Great idea”。


為了把Great idea變成產(chǎn)品,要解決一些具體的問題。


首先是方向問題。


當(dāng)時蘋果有兩個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行賽馬:第一個團(tuán)隊(duì),直接把iPod做成手機(jī),技術(shù)上也相對容易實(shí)現(xiàn);第二個團(tuán)隊(duì),把Mac電腦變?yōu)槲⑿偷摹⒂|摸的、可打電話的手機(jī)。


后來喬布斯選了第二個,難度更高但更有前景。這也預(yù)示著他要面對更多的抉擇和妥協(xié),最終的iPhone也和他的想法面目全非。


之后就是喬布斯不停提出想法、驗(yàn)證、修改和確定的循環(huán)。


喬布斯曾希望把Mac的OS X系統(tǒng)修改后放進(jìn)iPhone,但后來發(fā)現(xiàn)成本和技術(shù)都無法做到,而且也不好用。


喬布斯和蘋果首席設(shè)計(jì)師喬納森·艾維所引以為豪的拉絲鋁外殼,被公司的天線專家完全否定,因?yàn)闊o線電波不容易穿透金屬。


此外還有3G和GPS這些同時代手機(jī)的標(biāo)配,以及搜索通訊錄、復(fù)制粘貼文本等基本功能,iPhone都沒有,他們都因?yàn)楦鞣N各樣的原因被舍棄掉了,或者是忘了做。


如果這里不告訴你這家公司是蘋果,這個產(chǎn)品是iPhone,大家很可能會認(rèn)為這是又一個 (我為什么要說“又”?) “老板不懂XX”的故事。


的確,你從喬布斯的言行就可以看出,“喬布斯不懂手機(jī)”,他連基本的無線電波不容易穿透金屬都不懂。


但正是喬布斯和蘋果,做出了手機(jī)領(lǐng)域劃時代的iPhone,這又是為什么呢?


聽完iPhone誕生的故事,我們再回過頭來看喬布斯接受采訪時提到的產(chǎn)品觀,答案就顯而易見了。


領(lǐng)導(dǎo)的“圣旨”要不要改?


再看看喬布斯接受采訪說的那段話:


你不得不一次次權(quán)衡利弊,做出讓步和調(diào)整。總有些問題是電子設(shè)備解決不了的,是塑料、玻璃材料無法實(shí)現(xiàn)的,或者是工廠和機(jī)器人做不到的。設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品,你得把五千多個問題裝進(jìn)腦子里,必須仔細(xì)梳理,嘗試各種組合,才能獲得想要的結(jié)果。每天都會發(fā)現(xiàn)新問題,也會產(chǎn)生新靈感。這個過程很重要,無論開始時有多少絕妙的主意。?


其實(shí)喬布斯批評John Sculley的是:John Sculley認(rèn)為,只要自己提出一個好的想法,公司上下就能原封不動地把這個產(chǎn)品做出來,不需要讓步和調(diào)整。


換句話說,假設(shè)讓John Sculley來主持iPhone開發(fā),有可能是iPhone堅(jiān)持要使用Mac的OS X,堅(jiān)持要做全金屬外殼,堅(jiān)持要加上3G和GPS……


但現(xiàn)實(shí)是,決策層的想法在變成具體的產(chǎn)品的過程中,需要不斷讓步和調(diào)整,尤其是決策層對產(chǎn)品開發(fā)了解不多的時候,最初的計(jì)劃往往需要大幅度調(diào)整。


這樣的事在游戲行業(yè)太常見了,一個很著名的例子就是《原神》。


從早期公布的資料來看,《原神》最初是想模仿《塞爾達(dá)傳說:荒野之息》做角色與場景更復(fù)雜的元素互動,但后來元素互動大幅簡化,變成以戰(zhàn)斗為核心的機(jī)制。


任天堂的游戲中,也有這樣的案例。


其中最著名的可能就是Space World 2000的《塞爾達(dá)傳說》技術(shù)演示demo中寫實(shí)版的林克,最終變?yōu)镹GC成品游戲的“貓眼大頭林克”。


至于這樣做的原因,是工期和技術(shù)的限制,最終宮本茂還是妥協(xié)了。


在任天堂員工采訪交流的視頻和文字中,你能看到很多類似這樣的內(nèi)容: 制作人的想法,遭到開發(fā)人員的否定,游戲玩法也進(jìn)而修改。


例如在《塞爾達(dá)傳說:王國之淚》發(fā)售后的開發(fā)人員交流中,技術(shù)總監(jiān)堂田提到青沼英二希望林克飛天入地的想法,在前作中無法實(shí)現(xiàn),而在本作中才滿足要求。


說完這些案例,我們再談?wù)劥蠊静∈鞘裁礃幼拥摹?/p>


大公司病其實(shí)就是John Sculley的觀點(diǎn),它的特征是:決策層提出的計(jì)劃一定是絕對英明正確可行的,員工不允許有異議,必須要無條件遵守執(zhí)行。


但是決策層提出的計(jì)劃真的那么完美嗎?一個人類能夠完全掌握大型商業(yè)產(chǎn)品的全部流程嗎?


顯然是不可能的。


于是,這樣的企業(yè)文化,就誕生了很多想法很好,但是具有明顯缺陷、不被市場接受的產(chǎn)品,比如蘋果推出的Newton和Pinpin。


尤其是名為Pinpin的蘋果游戲主機(jī),不僅售價昂貴,游戲內(nèi)容還少,與當(dāng)時的游戲主機(jī)生態(tài)背道而馳,成為了蘋果公司的黑歷史。


而在游戲領(lǐng)域,這樣對領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的無條件遵守執(zhí)行也催生了很多問題產(chǎn)品。


有很多游戲,決策層一開始的計(jì)劃就在可行性上存在諸多問題,執(zhí)行層雖然發(fā)現(xiàn)了,但是由于沒有話語權(quán),不敢指出,最終整個團(tuán)隊(duì)在錯誤的方向上一路狂奔。


等到問題發(fā)酵時,已經(jīng)積重難返了。


這里我舉國內(nèi)開發(fā)商的一個例子:心動的《flash party》。


這個產(chǎn)品的想法很好,以受到市場肯定的《任天堂大亂斗》為藍(lán)本設(shè)計(jì)的亂斗型游戲。可以說心動同時期的這批游戲想法都挺好的,這也是其“閘北任天堂”名號的由來。


但好的想法變成產(chǎn)品的途中,需要很多讓步和調(diào)整,《flash party》并沒有做好。


《flash party》沒有考慮到手機(jī)的模糊、弱操控模式與《任天堂大亂斗》的強(qiáng)操作難度和高精度操作要求的矛盾,在實(shí)際開發(fā)中遇到了很多難題,也出現(xiàn)過“反復(fù)橫跳”式的修改,最終成績并不如人意。


其實(shí)心動照抄《任天堂大亂斗》這個想法就有很多問題,立項(xiàng)之初這些問題就都應(yīng)該考慮到一些,但心動沒有人意識到,或者沒有人敢說,于是就造成現(xiàn)在這個局面。


那么這種問題怎么解決呢?


首先我們要明白:《flash party》面臨的是未知的問題,缺乏現(xiàn)成答案去解決。


要解決這些問題,首先還是要提出想法,再去驗(yàn)證和測試。


這里筆者提出一種想法,就是“ARPG化”。


改變玩法,從亂斗改為“傳說系列”的橫版卷軸ARPG,弱化操作強(qiáng)化數(shù)值,來規(guī)避手游平臺跳躍亂斗的諸多問題。


當(dāng)然,如果具體去執(zhí)行這個想法,可能會受到很多挑戰(zhàn),有許多問題需要解決,也許有人會說這只是空想。


但提出想法是必需的步驟,如果把所有想法貶低為空想,那沒有人會提出異議,團(tuán)隊(duì)就容易在一條路上鉆牛角尖,這對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人是最糟糕的結(jié)果。


也有人說: 有想法可以,必須論述得非常完美。


但這很不現(xiàn)實(shí),因?yàn)椋?/p>


一、策劃、程序、美術(shù)對彼此的職能并不完全了解,有一些想法并不能完全可行;


二、執(zhí)行者的身份不適合做這種全局統(tǒng)籌工作,你讓制作人和主策怎么看呢?


三、如果對想法要求過高,那對于員工而言最優(yōu)解就是保持沉默。


結(jié)語


我一直用這件事比喻竭盡全力工作的團(tuán)隊(duì)。正是通過團(tuán)隊(duì)合作,通過這些精英的相互碰撞,通過辯論、對抗、爭吵、合作,相互打磨。磨礪彼此的想法,才能創(chuàng)造出美麗的“石頭”。


很多文章都說喬布斯是暴君,但實(shí)際上根據(jù)多方資料,蘋果的員工經(jīng)常會提出和喬布斯不同的觀點(diǎn),如果說的在理,喬布斯也愿意改。


一些國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),能做到嗎?


有些領(lǐng)導(dǎo),聽到不同的觀點(diǎn),不罵人也不發(fā)火,轉(zhuǎn)頭就把員工給開了,根本不聽你的分析。


這種團(tuán)隊(duì),能做出正確的決策嗎?


都說互聯(lián)網(wǎng)公司不提倡叫“X總”,實(shí)際上大家都知道,稱不稱呼“X總”這個事兒,并不重要。


領(lǐng)導(dǎo)搞一言堂,就算稱呼再親密,叫什么Jack Robin、張哥王哥,TA一句話就能把你干掉,層級壓力照樣很明顯,沒人敢發(fā)表不同觀點(diǎn)。


大家看到問題,都不說,任由產(chǎn)品項(xiàng)目一天天花錢,一天天爛下去。


與之相反的是,就算喬布斯脾氣差又霸道獨(dú)斷,但蘋果有允許人說話的風(fēng)氣,允許討論甚至爭吵,反而能做出偉大的產(chǎn)品。


這可能是中國公司需要做出改變的地方。


本文來自微信公眾號: 游戲壽司(ID:Gamesushi) ,作者:何北航

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