印象中我一年多沒出來講了。剛才我跟吳聲老師開玩笑，如果是電商行業的會我就不來了，因為電商行業誰都覺得自己挺牛的，說都說服不了誰。

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今天我不講更多京東的東西，主要是營銷體會的分享。就3頁PPT，當然是花了心思的，希望也能講好。

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我從2000年開始做網絡營銷，2000年在聯想品牌推廣部，網絡營銷主管，一直做到現在。我開玩笑說，現在還在做網絡營銷，不管是甲方乙方丙方，還活躍在一線的，一只手肯定數得過來了。我真的特別特別熱愛互聯網。

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在2001年的時候，我給我的老板，現在聯想集團的全球高級副總裁喬健寫過一封信，標題是《關于聯想集團開展電子商務的建議書》，今年是2014年，那時候不知道電子商務會發展到今天這么蓬勃。

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我也做過乙方，廣告公司，專業的網絡互動營銷公司，做到全國最大。2007年做京東顧問，伴隨著京東從當時的每天8000多單到現在輕松的兩三百萬單。營銷方式從一分錢沒有開始做，到現在幾十個億的費用。我的權力真的太大了。所以我現在要做的就是要做自我閹割，要把權力關在籠子里。

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現在一個最大的問題是，同業里很多人對互聯網營銷極度崇拜，覺得傳統營銷、傳統媒體基本上就要被砸碎了。我身邊的媒體記者站朋友也紛紛跳到互聯網公司，又從互聯網公司去做自媒體，這可能是一個行業的變遷。但是當我在操作一個產品，操作一個營銷活動，這么多年下來以后，我的第一個感悟就是： 千萬不要忽視傳統媒體的營銷價值，因為我們做任何營銷的時候是一種組合。 大家也可以看到，那些所謂從來不做傳統的、落后的硬廣的互聯網公司在做什么，這里就不再點評了。沒有那么絕對。消費者的媒體消費習慣確實在發生變化，但是傳統媒體、傳統營銷依然有價值。

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看到這樣一個觀點，熟悉我的朋友可能會非常吃驚，因為我從2000年就開始做互聯網營銷，目前大家看到的所有的互聯網廣告形式（畫中畫、對聯、摩天大樓、富媒體……）我在聯想都是第一個做。2000年11月我在聯想，當時還是一個中小企業，就開始用EDM方式做營銷，到現在14年了。 但是當你對營銷了解越深的時候真的不能輕易否定某一類媒體的價值。

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我的第二句話：“ 沒有花錢的不是，只有錢花的不是 ”。在座的都是營銷管理者，大家肯定有巨大的壓力：老板讓你花錢，不管錢多錢少，要效果。做營銷的比較痛苦。我兩年前說過一句話：做營銷的死無葬身之地。因為第一，沒有人可以做到百戰百勝。第二，隨著行業發展，傳播難度越來越大，這時候就需要不斷學習。第三，老板給你錢讓你去干，很多老板可能不太管營銷，但是很多老板愿意插入到非常細節的執行環節。當你把錢花下去的時候你的效果到底怎么樣，經常是產品賣得好了老板說“研發好”、“渠道好”，想起來了，“營銷做得還不錯”。但是一旦賣得不好一定找市場。比如如果京東現在流量不好，新客戶的發展不好，老客戶的服務不好，老板肯定第一時間找我。當然我也會對每季、每年做銷售預測，而且我做的是最準的，財務部同事也沒我做得準，當然我有各種數據模型。

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我想為行業里的人說的是，沒有花錢的不是，錢花下去一定會有效果，只有錢花的不是，錢花的不是地方。當整個行業發生變化，媒體發生變化，消費者、受眾發生變化的時候你沒有觀測到，還是用傳統的以前所謂成功的方式。

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所以我對聯想非常有感情，是聯想把我從進入這個行業所謂的營銷人員培養起來的，聯想是培育我的公司。從2000年到現在，聯想經歷過換標，包括后來的奧運會，Arthur（魏江雷）去了以后整個工作做得非常棒，而且越來越互聯網化。再說句玩笑話，Arthur剛才說終于說服老板開微博了，我們這里是，老板終于不肯寫微博了。各家有各家自己實際的情況。

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希望大家關注媒體的傳播價值和營銷傳播路徑的變化。去年的時候老板老質疑我，為什么流量增速在下降？從2007年我開始給京東做顧問，到2009年正式加入京東，那個時候的流量是每天8000單，到現在雙11一天訪次上億。但是去年開始整個流量的結構和增速在發生巨大的變化。當我去調取數據的時候，我大吃一驚，以前我們認為流量的重倉來源里有一個代表性的網絡媒體，名字這里就不方便說了，一年時間流量下滑20%，讓我感覺非常恐懼。 當然研究發現這背后是媒體消費習慣發生變化了。

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當年我向老板匯報說我們要做互聯網廣告，2000年的時候我手里的錢是800萬，是中國互聯網廣告第二有錢的公司，第一是Intel。2001年我就成為中國最有錢的網絡廣告主，每年1000萬，那時候去新浪、搜狐十萬、二十萬，廣告位隨便挑，當然后面還要做很多的campaign，很多的東西。但是現在跟門戶的合作再用以前方法做就徹底完蛋了。門戶的流量增速，流量結構，用戶關注度已經發生變化了。如果作為一個一線的營銷人員不能夠非常敏銳地發現這個問題，半年時間后果一定是災難性的，尤其像京東這種以互聯網營銷為主的公司更是如此。——當然這里說的以互聯網營銷為主是效應上的，精力上的，費用上我們是沒有超過50%。也包括現在的無線互聯網，發展趨勢也非常可怕。我們就需要不斷觀測。

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傳播也是同樣的道理。這里分享一個有意思的案例，正好黎萬強去美國念書了，他要是不去我還沒法講這個故事。今年1月央視春晚招標的時候我們和小米都拿了一分鐘的廣告。阿黎原先的計劃是，大年三十晚上央視廣告播完再在互聯網開始傳播。我說大年三十大家忙著吃飯，緊接著走親訪友，那樣做整理傳播效果未必好。我的建議是：大年二十五就開始在網上傳播，直接把這個事做死了，三十晚上有人正好看了會有一個儀式感，緊接著會形成一些傳播。后來實際操作結果證明這個方案效果不錯。—— 我想說的是，即使像我們這些相對比較熟練玩互聯網營銷的人，每一個具體的案例，在傳播節奏和路徑上都要發生變化，一定要考慮清楚。

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互聯網斯思維。在座的吳聲老師是互聯網思維堅定的擁護者， 我是互聯網思維堅定的反對者 ，盡管我們公司部分領導也在肯定，我是反對。我不認為存在我們可以抓得住的互聯網思維。就跟說什么叫愛情，定義不了。定義不了的東西全是扯淡。 但是有一種東西是傳統企業要考慮的，就是組織，組織結構和組織行為。 我孩子還小，玩樂高玩具，我給他們買樂高，發現樂高這家公司特別可怕，他們的產品有幾大系列，其中的零配件都可以自由組合。 所謂的互聯網企業，或者互聯網化的思維，或者工作，其中最重要的是能不能有互聯網化的組織結構，能夠自由拼裝。 我們一定要反應快，而要反應快一定是要跨部門，打破原來的流程。一個組織，突然讓它去做一件事情，它的反應速度一定是它的企業組織行為決定的。無論是互聯網企業（其實我認為京東并不是一家互聯網企業），還是一家傳統企業， 在互聯網時代做很多互聯網式的操作的時候，靈活隨需的組織變化以及流程優化是第一位的，沒有這種組織，再有好的創意，再有好的執行也是做不了的，或者是特別累的，也是很難復制的。 另外要強調組織協同性的互聯網化。

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這是我做了十幾年不太成熟的觀點，分享給大家，謝謝。

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【“如何成為數字時代的優秀CMO”主題圓桌環節】

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黃翔（圓桌討論主持人）：作為CMO，你在企業當中扮演的是什么樣的角色？

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徐雷：我的角色比較復雜，我開玩笑說我就是公司的“應用市場”，基本上公司不太清楚的、沒有明確定義的事全找我。如果從我自己本身職責的角度，可能我應該是公司生意以及用戶發展的參與者和守護神。可能我沒法參與到一個產品具體怎么去賣，但是包括流量、轉化、新老用戶、銷售額全都構成了我個人和組織的KPI。可能我們在組織結構上會有非常明確的分工，但是在具體工作當中會打破邊界去工作。

京東一個特點就是太年輕了，Arthur剛才講聯想遇到一個問題是怎么向移動互聯網轉型，京東基本上兩年就會發生巨大的變化。兩年前京東是什么樣子的，那個時候到京東買牛奶、母嬰產品是根本不可能的，現在我們是母嬰產品全國第一零售商，兩年的變化，不可想象，相應的我們的角色變化也非常復雜。

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黃翔：聽起來您干的事遠遠超越了營銷的概念。過去CMO是單項冠軍，現在向全能方向發展。這需要提升很多新的能力，你認為最需要提升的、或者要具備的新的能力是什么？

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徐雷：我還是特別看重團隊。當一個非常大體量的公司，比如京東今年會有1800~1900個億的銷售額，當然我們不能（在財報發布前）做預測，這個時候團隊的開放度和學習度就變得特別重要。我們作為身在互聯網做生意的企業我們都感覺到無線互聯網的壓力，更別說傳統企業了。但是有一點，我們作為市場的領導必須要清楚的是，要號召你的同事，你的合作伙伴，要開放要學習要創新。

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同時你作為一個領導，必須要保證生意的可控性，營銷的成本可控性，風險的可控性，很多東西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏銳的判斷，既要有新的變化，創新，同時又要控制風險。而不能拿著公司和老板的錢去做秀，那樣的話，CMO不要說做兩年，一年可能就完了。

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黃翔：在學習方面有沒有什么獨門的秘訣，你是怎么學習的？

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徐雷：我不太愛看書，但是書上講什么我都知道。因為我覺得很多書，第一，很多是沒有實際操過盤人去寫的；第二，很多案例是在一個特定歷史情況下，或者機緣巧合去做的。

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相比之下，我更愿意去交流。當然交流也有很多技巧。我在公司內部交流過程中沒有什么身份，包括跟同業去聊。我個人特別不太愛扎圈子；第二，特別不愛參加十個人以上的聚會。我也奉勸大家，包括微信群如果超過20個人，進來以后你最好少說話。但是跟一些能隨時給你養分的人，我愿意聽一線的、有實操經驗的人去分享。

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剛才樂視的彭鋼說“欲練神功揮刀自宮”。我跟他不一樣，我還是要留下一點東西。畢竟這是我自己做了十幾年的職業，營銷工作有些東西是在變化，有些則是萬變不離其宗，這是我工作十幾年，有成功有失敗得出的東西。然后再跟有養分的東西結合的時候可以做到揚棄的東西，最終再慢慢形成自己的一套方法。

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黃翔：CMO們現在扮演的角色越來越復雜，做的事越來越多，但是每個人的工作時間也就是一天8小時，做營銷辛苦些也就是12小時，所以必須要取舍。你是怎么分配自己的工作時間的？

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徐雷：我60%的時間在開會。京東的會很有名，我早上8:30就在開會了。其中包括關于人的，關于業務的，內部的，外部的，等等。
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20%時間在回復郵件，因為我除了管市場，還管其他一些業務，每天大概有幾百封郵件吧。

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另外有10%~20%的時間在思考。當然也抽時間看一些資料。我覺得自己現在用于思考的時間少了。我曾經跟同事們聊天講，特懷念以前不干活，瞎想的時候，那時候往往可以把問題看得特清楚。

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黃翔：我特別喜歡你這種回答，6-2-2，很清楚。

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徐雷：這是在公司訓練出來的。以前在廣告公司匯報提案的時候口活好著呢。在京東，我會提醒新來的VP，向老劉（劉強東）匯報的時候一定要做到用三句話把事情說清楚，因為如果超過三句話他就沒有任何耐心聽下去，郵件不回看那么多。那么有事情真的三句話說不清楚怎么辦？說三句話讓他感興趣，讓他坐下來聽。我的“一二三”就是這么練出來的，否則在零售企業活不下去。

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黃翔：現在企業面臨的共同挑戰是怎么吸引下一代用戶。這就要用年輕人，像我們做媒體就要找年輕的記者，做投資也要找年輕人，跟90后混才能找到好項目。招年輕人也不難，關鍵是能否給他們權力。如果把年輕人招聘進來，事情還是你決策，錢還是你把持著，那么年輕人也不會給你干，決策也還是大叔的決策；放權呢，也有一個平衡的問題，你真的敢讓年輕人去決策嗎？——所以我的問題是，怎么跟年輕人混？怎么讓年輕人成長起來？你有什么做法？

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徐雷：工作當中沒太注意年輕人，生活當中倒是挺注意年輕女孩的。

我不會刻意說給年輕人所謂的（發揮空間）。我的原則特別簡單， 第一，一定要放權；第二，關鍵流程做把關和判斷。 我愿意給大家所有人更多的機會去分權。可能大家很難相信，除了極個別的情況之外，基本上我不會去見媒體，但是跟媒體合作不合作跟見我不見我沒關系。所以我強調的是分權，更要相信同事，組織永遠是第一位的，這點上我還是受聯想的影響挺大的，沒有團隊什么都沒有。

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今年是2014年，我們在做2015年方案的時候，希望明年整個京東營銷工作的方向，就兩個字，希望我們一塊“好玩”——但是一定要記著，“好玩”是指傳播受眾層面，消費者感知的層面，“好玩”的背后一定是非常嚴謹的邏輯和團隊，包括流程管控。

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From：中國CMO俱樂部

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