盛景網(wǎng)聯(lián)集團(tuán)特邀演講嘉賓王建慶女士

前幾日，盛景網(wǎng)聯(lián)有幸邀請到王建慶女士在B2B獨(dú)角獸成長營分享一篇有關(guān)企業(yè)如何做復(fù)盤的演講。文章即為該演講的精華整理。

王建慶女士目前擔(dān)任君聯(lián)資本董事總經(jīng)理、首席管理顧問的王建慶女士，于1996年加入聯(lián)想集團(tuán)，曾任聯(lián)想集團(tuán)管理學(xué)院常務(wù)副院長及聯(lián)想集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理等職。王建慶女士于2001年參與創(chuàng)建君聯(lián)資本的前身——聯(lián)想投資，歷任高級管理顧問、首席管理顧問。

以下為王建慶女士的演講（有刪節(jié)）：

提起復(fù)盤，這里面有太多方法論的東西，對于企業(yè)家來說，更多還是看重復(fù)盤之于企業(yè)到底是什么，而不是鼓勵企業(yè)家去學(xué)習(xí)技術(shù)本身。因?yàn)楦骷矣懈骷业募夹g(shù)，只要企業(yè)家了解復(fù)盤是什么、大概怎么做，我相信每家企業(yè)都能找到適合自己操作的方法。

我將從四大方面探討企業(yè)如何做好復(fù)盤：

1. 在聯(lián)想，我們是怎么定義復(fù)盤的。

在聯(lián)想給出復(fù)盤的定義之前，我們先看看其他企業(yè)在做復(fù)盤的過程中面臨哪幾類困境？

• 困境一：做復(fù)盤的時候，視角和深度不夠。

• 困境二：相對于戰(zhàn)術(shù)性復(fù)盤較為容易做好，戰(zhàn)略性復(fù)盤做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

那么聯(lián)想是如何定義復(fù)盤的呢？

在聯(lián)想，復(fù)盤其實(shí)很直白。

柳總（柳傳志）說過一段話：“把一件做成的或者沒做成的事完成之后，需要從頭到尾的理一遍，梳理的過程中需要包含事先是怎么想的，以及在過程中出了什么問題及其原因，及時吸收經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。”

柳總的這段話就是聯(lián)想對于復(fù)盤很精準(zhǔn)的定義。簡言之，復(fù)盤更多的是在講逐步提高整個團(tuán)隊(duì)能力的方法。掌握要學(xué)的東西，不重復(fù)犯錯，就是這種簡單的邏輯。

回到企業(yè)在做復(fù)盤的過程中面臨的幾類困境，有什么指導(dǎo)性意見可以從聯(lián)想對于復(fù)盤的定義中汲取？

關(guān)鍵詞一：系統(tǒng)性

做復(fù)盤的過程中會不斷面臨新的困惑是極其正常的進(jìn)程，關(guān)鍵是，要把層次不一的困惑穿起來形成系統(tǒng)性的思路，對待疑惑需要具備刨根問底的精神。

關(guān)鍵詞二：總結(jié)

做完復(fù)盤一定要有下文，要不斷的總結(jié)，不僅要總結(jié)下次復(fù)盤該怎么做，還要總結(jié)與前一次復(fù)盤的關(guān)系。

2. 復(fù)盤是聯(lián)想企業(yè)文化的重要組成部分

接下來我們來感受一下，在聯(lián)想的企業(yè)文化中，復(fù)盤有怎樣的高度。

發(fā)現(xiàn)人才&訓(xùn)練和培養(yǎng)

在聯(lián)想，復(fù)盤是一種學(xué)習(xí)機(jī)制，它是在實(shí)踐過程中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才的重要手段。現(xiàn)在好多企業(yè)還沒有完全意識到復(fù)盤的這種重要作用。

為了更好的理解復(fù)盤的這種作用，我們用成年人的學(xué)習(xí)原理打個比方。大家都知道，對于成年人來說，70%知識的獲取來自于自己的實(shí)踐，20%的知識是別人師傅帶徒弟，只有10%的知識來自于課堂。

那么如何讓來自于個人實(shí)踐的70%的知識變成大家的東西，就是復(fù)盤在企業(yè)里發(fā)揮的作用。復(fù)盤可以說是整個團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成長的方法，或者叫一種機(jī)制，在復(fù)盤的過程當(dāng)中，往往真的能夠發(fā)現(xiàn)人才，而復(fù)盤的這個動作本身就是對人的一種訓(xùn)練和培養(yǎng)。不論是發(fā)現(xiàn)人才，還是訓(xùn)練和培養(yǎng)，正是基于這70%的大家的體驗(yàn)。

聯(lián)想是一個大聯(lián)想

聯(lián)想是一個大家庭，lenovo只是它的一部分、一個IT的部分，盡管公眾認(rèn)知的是lenovo，但我提到的有關(guān)聯(lián)想的企業(yè)文化是建立在大聯(lián)想的基礎(chǔ)上的。

在大聯(lián)想里，被分為兩大塊，一塊是戰(zhàn)略投資，屬于戰(zhàn)略投資部分的是核心資產(chǎn)部分；另一塊是財務(wù)投資，比如說在財務(wù)上有影響的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、在股市需要直接奠定好的投資等等，財務(wù)投資就是我們這幾個不同的投資公司。

在我們的投資公司里，聯(lián)想控股也是我們的股東，同時是我們的LP，其他這么多業(yè)務(wù)構(gòu)成了整個聯(lián)想的核心資產(chǎn)就是大聯(lián)想。

核心價值觀與方法論

大聯(lián)想的企業(yè)文化包含著兩部分：一部分叫核心價值觀，一部分叫方法論。

我們在2003年梳理聯(lián)想文化的時候，就共同探討過，一直到2006年才完成，同時形成聯(lián)想文化的一個讀本。這個讀本清晰的梳理了核心價值觀和方法論。

2000年是聯(lián)想企業(yè)文化的一個分水嶺。在2000年以前，我們叫做聯(lián)想集團(tuán)，那時候我們都叫 IT；2000年以后，開始分離出來像我們這樣的創(chuàng)建投資公司，又逐漸投資了其他業(yè)務(wù)。由于業(yè)務(wù)開始變得較為復(fù)雜，我們開始梳理作為整個大家庭的根文化，形成聯(lián)想控股根文化，即大家庭的根文化。對于聯(lián)想控股旗下的所有業(yè)務(wù)的首要要求就是要認(rèn)同根文化，大聯(lián)想并非賣電腦的聯(lián)想，是我們一再強(qiáng)調(diào)的概念。

• 關(guān)于核心價值觀

“企業(yè)利益第一”是好多企業(yè)都有的核心價值觀。企業(yè)利益第一、求實(shí)進(jìn)取、以人為本是我們對公司全體員工的要求，如果做不到這一點(diǎn)就沒有資格做聯(lián)想的管理者。

聯(lián)想控股旗下的君聯(lián)資本有一個微信公眾號CEO Club，致力于為中國的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家提供服務(wù)，上周發(fā)了一篇關(guān)于柳總說的9種人具備領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，10種人不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的文章，那里面提出的舍小家顧大家的人是有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的，這就是我們一再強(qiáng)調(diào)的企業(yè)利益第一。那這些東西是有非常詳細(xì)的定義和判斷方法的。與此同時，求實(shí)進(jìn)取和以人為本也有非常具體的描述，關(guān)于企業(yè)一些約定俗成的說法，企業(yè)歷史上曾發(fā)生的事情構(gòu)成每一個說法背后活生生的案例。

• 關(guān)于方法論

方法論分為三條，其一是“發(fā)動機(jī)文化”，可以理解為人人都是發(fā)動機(jī)。只有當(dāng)你清楚做一件事情的目的時，你才知道怎樣發(fā)揮主觀能動性去解決這個問題，如果你只是簡單的了解每個環(huán)節(jié)要做到什么程度，遇到問題就會無從下手。

其二是“執(zhí)行文化”，“執(zhí)行文化”又分為三條基本原則：第一個原則是按照制度和規(guī)定辦事；第二個原則是如果遇到制度和規(guī)定出錯，先按照制度和規(guī)定辦事，再提出修改意見；第三個原則是如果遇到缺乏制度和規(guī)定時，就按照企業(yè)文化辦事。

其三是“復(fù)盤”，這是整個君聯(lián)在用的方法論，而且獲益匪淺。

需要注意的是，我們在復(fù)盤的過程當(dāng)中，不是說做一件事情就能找到規(guī)律，但肯定能找到啟示，這個啟示中一定要包含的是極強(qiáng)的目的性，這是方法論中非常重要的組成部分。

做復(fù)盤的過程中，尤其要注意需要分階段的實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，當(dāng)每一個小目標(biāo)都在復(fù)盤，你就會不斷的修正目標(biāo)，然后整個目標(biāo)就會變成瞄準(zhǔn)打而非盯著打，最后再總結(jié)出整個事物的發(fā)展規(guī)律。

3. 怎樣才能做好復(fù)盤

首先先介紹下君聯(lián)資本，因?yàn)檫@就是家在復(fù)盤的過程成長起來的公司。君聯(lián)資本從2000年開始籌備，籌備團(tuán)隊(duì)里的22個人都來自聯(lián)想。

之后，整個跟聯(lián)想自主品牌相關(guān)的業(yè)務(wù)給了楊元慶，沒有自主品牌的業(yè)務(wù)如系統(tǒng)集成代理分銷業(yè)務(wù)給了郭威。最后在分家的時候，柳總決定尋找新的業(yè)務(wù)方向，于是我們就在那個時候成立了聯(lián)想的風(fēng)險投資公司，也就是君聯(lián)資本。

剛開始籌備君聯(lián)資本的時候，我們遇到了非常大的挑戰(zhàn)！假如我們當(dāng)初是從社會上招納有投資背景的人過來和我們一起做，那還不會很困難，然而，我們當(dāng)時的初始團(tuán)隊(duì)里中的絕大部分人只有聯(lián)想這一家公司的背景，我們當(dāng)時不知道在紛繁復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里怎么去判斷哪個團(tuán)隊(duì)是能夠做成的、哪個業(yè)務(wù)才是合適的。

因?yàn)楫?dāng)時在外部，我們從事IT這個大行業(yè)，所以我們就訪談了當(dāng)時在國內(nèi)擁有頂尖軟件產(chǎn)品的公司，即時代集團(tuán)，還采訪了王小蘭，采訪他對復(fù)盤問題的看法，最終得以形成我們的復(fù)盤報告。

在這個復(fù)盤報告中，我們形成兩個重要收獲：

• 人的作用

如果一個業(yè)務(wù)完成良好，人在當(dāng)中起什么作用？什么樣的人能起到良性作用？這就形成了初創(chuàng)企業(yè)在早期對于一把手和班子判斷的一套思路，即班子怎么搭配問題。弄清楚了股權(quán)關(guān)系、合作關(guān)系，以及整個公司團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營關(guān)系，才能弄清應(yīng)該如何去組建團(tuán)隊(duì)。

• 房屋理論

我們在幫助企業(yè)時候有一套框架，這個框架由兩種基本方法構(gòu)成，其一是管理三要素，即“搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍”法；其二叫做“劃船理論”。這些是我們在2000年之前做的研究，我想強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)我們對歷史做了復(fù)盤以后，一定要站到新的起點(diǎn)上，要形成新的認(rèn)識。

早在2003年，我們就意識到了一個問題：我們在做財務(wù)時發(fā)現(xiàn)每一個單子毛利都高達(dá)百分之五六十，這些單子都是人力和財力成本都不高的產(chǎn)品類，所以這個利潤空間非常大，是一個特別好的商業(yè)模式。但實(shí)際上投了以后發(fā)現(xiàn)，客戶反饋說他們要的是自行車但是我們賣的是寶馬，這就反映了當(dāng)時的中國環(huán)境還缺乏規(guī)范化和一致性。其實(shí)企業(yè)需要很多現(xiàn)場的定制化開發(fā)，而開發(fā)完了你要不斷的試，所以我們就對這個項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤。

因?yàn)樵谶@之前我們有階段性的復(fù)盤，所以整個君聯(lián)資本就在這樣的復(fù)盤當(dāng)中一直堅(jiān)持到今天，每年我們都有成批的復(fù)盤和研究，整個公司就在這個過程當(dāng)中不斷的成長。

總結(jié)來說，我們有這么幾個可實(shí)踐的方法論：

• 一把手團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

一把手團(tuán)隊(duì)文化機(jī)制是最重要的，這種機(jī)制被那些優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)用的非常純熟。一把手的志向、胸懷、學(xué)習(xí)能力與用人能力非常強(qiáng)，會帶動整個企業(yè)文化里的誠信、開發(fā)、合作與團(tuán)隊(duì)之間的默契。

• 事為先，人為重

我們的投資哲學(xué)就是事為先，人為重。曾經(jīng)在君聯(lián)資本，我們一期基金3500萬美元，都是聯(lián)想控股給的，因?yàn)槲覀儚膩頉]做過，所以柳總給的這3500萬美元讓我們覺得壓力非常大，這得賣多少電腦才能掙回來。那個時候我們每天都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的做投資，投了一個覺得不行就接著投，第一年投了六七個項(xiàng)目，一多半都出問題，所以我們就不斷的復(fù)盤總結(jié)。

于是到2002年，我們提出了投資的基本哲學(xué)即“事為先，人為重”，通過實(shí)踐，我們意識到在整個宏觀大勢、行業(yè)趨勢與競爭格局趨勢良好的情況下，關(guān)鍵是誰來做。一直到現(xiàn)在，在整個投資行業(yè)里也在遵循“人為重”的投資哲學(xué)。

• 提升CEO的學(xué)習(xí)能力

成年人都有學(xué)習(xí)能力，尤其是做企業(yè)的，因?yàn)槠髽I(yè)本身就是一個實(shí)踐型的學(xué)校，不是說別人怎么做我們就怎么做，但作為企業(yè)家來說，一定要能舉一反三，具備從改變自己到改變整個組織的學(xué)習(xí)能力。

身為企業(yè)家，要不斷總結(jié)過去發(fā)生的事情，得出有益的收獲。這是一種悟性，具備了這種悟性以后就要利用執(zhí)行力，運(yùn)用到從改變自己到改變組織的過程中。

4. 我們?nèi)绾巫審?fù)盤的方法論在您的企業(yè)里落地

想讓復(fù)盤的方法論在企業(yè)里落地，要依次完成以下四步：

• 第一步：確保目標(biāo)有較強(qiáng)的目的性

給企業(yè)做復(fù)盤，目的性一定要強(qiáng)。

當(dāng)你回顧目標(biāo)的時候，一定要了解為什么要定這個目標(biāo)，如果連目標(biāo)都認(rèn)識的不準(zhǔn)確，那么復(fù)盤是沒有意義的。

目標(biāo)是一個綜合的體系，從戰(zhàn)略角度來劃分，既有財務(wù)性目標(biāo)，也有非財務(wù)性目標(biāo)，之后整個流程都是以目標(biāo)體系為支撐。

對于一個完整的目標(biāo)體系，可以把目標(biāo)分解一下，形成階段性目標(biāo)。

• 第二步：看結(jié)果

結(jié)果和誰相比？結(jié)果要和前一步設(shè)定的目標(biāo)去比較。這一階段有可能達(dá)成目標(biāo)，也可能未達(dá)成目標(biāo)，因此，設(shè)立階段性目標(biāo)就很有必要，這樣就可以在過程中明確每一階段完成的進(jìn)度。

關(guān)于結(jié)果這一步驟，除了明確是否和目標(biāo)相對應(yīng)之外；其次要確認(rèn)的是每一階段與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的差距；最后需要確認(rèn)存在的問題。

• 第三步：分析

在這一點(diǎn)上最重要的就是心態(tài)，如果一件事情做成了，我們要分析好達(dá)成條件的客觀條件；如果一件事情沒做成，要主要分析主觀原因。

分析主觀原因，既需要落實(shí)到每個人自身，也要落實(shí)到整個組織。如果個人和組織都只關(guān)注客觀原因的話，那就等同于放任了人在事物發(fā)展過程當(dāng)中的主觀能動性。

• 第四步：總結(jié)

分析結(jié)束后要開始做總結(jié)。做總結(jié)時，尤其需要注意的是不要輕易得出結(jié)論，輕易得出的結(jié)論容易造成刻舟求劍。如果船都跑了，你還鑿個洞下去撈這把劍就不對了。

關(guān)于的一個小案例：

這個案例涉及上文提到的一個軟件產(chǎn)品公司，那個軟件產(chǎn)品公司促使君聯(lián)資本形成了最終的復(fù)盤報告。當(dāng)時由于我是報告的主筆，需要訪談?wù)麄€公司跟項(xiàng)目相關(guān)的員工，然后召開投資決策會，發(fā)表結(jié)果和表決意見。在座談會上，柳總總是第一個指出錯誤在哪兒的人。對于這個現(xiàn)象，我想強(qiáng)調(diào)的是，普通員工是否敢于表達(dá)自己的意見完全在于領(lǐng)導(dǎo)層，如果公司的領(lǐng)導(dǎo)在復(fù)盤當(dāng)中不起表率作用，那么普通員工也不會效仿。管理者一定要善于表達(dá)建設(shè)性意見，這樣員工才會效仿。我們公司每一次的復(fù)盤會上，都是管理者觀察員工的契機(jī)，普通員工也了解這一點(diǎn)，也都積極表現(xiàn)，因此形成了一個不錯的氛圍。在這樣一個活躍的氛圍下，君聯(lián)資本的會議總是能碰撞出很多有趣的東西。

總的來說，關(guān)于如何讓復(fù)盤的方法論在企業(yè)里落地的關(guān)鍵，就是各層管理者與員工在復(fù)盤當(dāng)中是否起到積極的作用，以及什么事情需要復(fù)盤。

(全文完）

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