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\n這里閱讀。把發(fā)生故障看作是系統(tǒng)的一項功能

當我被品牌溝通部門的Katelin 領(lǐng)著穿過Google 園區(qū)的時候，Google 的員工們騎著色彩鮮艷的自行車緩緩駛過，旁邊是Googlers 從一年一度的火人節(jié) (Burning Man Festival) 上帶回來的形形色色的雕塑。當我在食堂排隊領(lǐng)餐的時候，聽到有人在說德語，也有中文，過了一會兒又在臺球桌旁聽到兩個聲音說著印度語，還有一個靠在沙發(fā)上打盹。Google 是在斯坦福大學誕生的一個博士生項目，其位于山景城的總部感覺更像是一所國際化大學，而不是一家巨型企業(yè)。

Google 創(chuàng)始人仿佛就像是文科院校的院長一樣，要求其工程師去做任何自己感興趣的項目。在Google 創(chuàng)立的早期，只要自己喜歡，員工是可以隨意搬動自己辦公桌的，哪怕當時的CEO?Eric Schmidt 要在自己的辦公室里面對“不速之客”。為了能有更好的視野了解到公司其它部門的情況，他們甚至還可以把墻壁給拆掉。Google 能留住人才，和如此高度的自由也是分不開的。

Googlers 不但可以隨意搬動自己的辦公桌，在崗位調(diào)動上也有相當?shù)淖杂啥取！?a class='sowmlink' id='chanpinjingli' onmouseout='Fhidden()' onmouseover='Fpop(this)' target=_blank href='http://m.aykon.com.cn/channel/chanpinjingli.html'>產(chǎn)品經(jīng)理可以在許多不同的項目間輪崗，甚至公司高管也可以輪崗擔任不同職能部門的管理角色。”科技投資公司IVP的Somesh Dash 表示，“Google 是在web 1.0時代建立的，它不是一家有星級體系的公司，每一位Googler 都在做一個X項目，而這個X是可變的。”對比起來，微軟施行的員工排序（Stack Ranking）辦法則逼著每個部門把員工分成良好、一般和糟糕三個等級，這樣，高層管理人員也就故意避開不和最棒的開發(fā)人才一起共事了。

2011年6月，社會化分析創(chuàng)業(yè)公司PostRank 被Google 收購后，作為其聯(lián)合創(chuàng)始人的Illya Grigorik 以CTO 的身份加入Google，他發(fā)現(xiàn)，Google 內(nèi)部在解決相同問題的團隊已經(jīng)非常資深了。“因為這兒的人習慣在不同的位置間輪換，因此四處游走、到處上手不同的項目并不是什么丟人的事。”他解釋說。Grigorik 最后留在了Chrome 團隊，致力于提高瀏覽器的速度。“在許多公司，四處游走可不是什么好事，但在Google，在你找到你的熱情所在之前，這是被鼓勵的。”

你可以把Google 整合創(chuàng)業(yè)公司的辦法看作是其技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)背后的理念的延伸。
\n當Google 著手建設(shè)自己的首批數(shù)據(jù)中心時，它并沒有想當然地購買惠普、思科提供的高端設(shè)備了事。它沒有想著只靠錢就把服務(wù)器的故障率從10%降到4%，而是把發(fā)生故障看作是系統(tǒng)的一項功能（failure as a feature of the system）而展開建設(shè)。最后的結(jié)果便是，新生的數(shù)據(jù)中心比競爭對手的表現(xiàn)還要更好。

Google 也不是完美的

當然，不愿待在Google 的創(chuàng)始人也是有的。YouTube, Invite Media 和Admeld 的創(chuàng)始人就在被收購后選擇離開，Evan Williams 和Biz Stone 在公司被收購后曾在Google 待過，但最后他們還是離開并聯(lián)合創(chuàng)立了Twitter。Google 在整合創(chuàng)業(yè)公司上面也有頗為失敗的案例，F(xiàn)oursquare 的前身Dodgeball 在2005年被Google 收購，但其創(chuàng)始人Dennis Crowley 和Alex Rainert 在Google 苦于得不到繼續(xù)開發(fā)產(chǎn)品所需的資源和支持，最后只好在2007年選擇了離開。

“Dodgeball 項目的告吹令人惋惜，因為其創(chuàng)始人沒能待在離所需資源最近的地方。”Brian McClendon 表示，“他們沒能待在這里，待在地理團隊旁邊，而是待在了紐約，團隊較小的他們并沒有得到所需的支持，遠離總部開展工作不是件容易的事情。盡管總的來說在跨地域溝通上面我們要比別的公司做的好，但還是困難重重，因此機會就被我們錯過了。”

現(xiàn)在，錯失機會的Google 在本地服務(wù)領(lǐng)域奮力追趕，不久前還收購了Zagat 和Frommers，所費不菲。而與此同時，F(xiàn)oursquare 已經(jīng)從Google 挖了不少人才。

在迅速發(fā)展的社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，Google 似乎有落后的跡象。Wave 和Buzz 等產(chǎn)品得不到媒體的好評，也討不著用戶的歡心。“這家公司的使命從一開始就是要組織全世界的信息，”Brian McClendon 這樣說，“而問題是，這種說法幾乎可以套用到任何領(lǐng)域上。”

2011年4月Larry Page 接任掌門人一職后，他燒的第一把火就是重組Google，重新把焦點聚集到幾個產(chǎn)品部門上來，調(diào)整了原有的財務(wù)、法務(wù)、市場等以功能區(qū)分的部門，創(chuàng)造了新的7大部門：移動、社交、Chrome、Youtube、廣告、搜索和地理商務(wù)（GeoCommerce）。

“我當時覺得Google 的戰(zhàn)線太長，無法集中力量辦大事。”McClendon 表示，“因此Larry Page '有的放矢'（more wood behind fewer arrows）的策略就讓Google 更加專注，產(chǎn)品布局也得以簡化。”

在讓Google 重新聚焦的同時，Page 還大刀闊斧進行裁減，關(guān)閉了收購不久的Aardvark 和Slide 等社交項目。Google 似乎變得不那么隨和、不再給創(chuàng)業(yè)者像從前那樣的自由了。“這家搜索公司不再鼓搗五花八門的想法了，它現(xiàn)在做的就是一盤生意。”網(wǎng)絡(luò)雜志Slate 的記者Farhad Manjoo 這樣
\n寫道。

有的放矢

Page 建立的新架構(gòu)能否繼續(xù)吸引創(chuàng)業(yè)者？這個問題仁者見仁，智者見智。Aardvark 的兩位創(chuàng)始人現(xiàn)在還留在Google，在為知識圖譜項目工作。Aardvark 的聯(lián)合創(chuàng)始人Max Ventilla表示：“你不能孤立地只做一件事，在很大程度上，你得自己決定哪個項目是適合自己的。”

這種說法也同樣適用于Slide。社交軟件開發(fā)商Slide 在2010年被Google 以1.28億美元收購，其創(chuàng)始人Max Levchin 曾在PayPal 任職，他對Google 力圖突破的社交領(lǐng)域有著深刻的理解。但一年后，Slide 被Google 無情關(guān)閉，Levchin 離開。這個結(jié)局似乎驗證了借助收購進入新市場的難度之大。

但是幾乎所有的原Slide 員工都繼續(xù)留在了Google。現(xiàn)任YouTube 工程主管、前Slide 的CTO?Libor Michalek 表示，“如果你把收購Slide 看成是買產(chǎn)品的話，那的確是個敗筆。但你要是把這看成是人才收購的話，就稱得上是Google 的成功了。”

“我認為小型并購交易一般都表現(xiàn)不錯。如果產(chǎn)品失敗了，他們還能留住大量優(yōu)秀的工程師，這就像是下行保護(downside protection)一樣。”FirstMark Capital 的科技行業(yè)投資人FirstMark Capital 如此表示，“這類才華橫溢的人，加上Google 這樣的平臺，假如找到了合適的領(lǐng)域，是能產(chǎn)生數(shù)以百萬美元計的額外利潤的。”

關(guān)于Google 文化最難回答的一個問題是，在公司遭遇挫折的時候，情況會有多大的變化？如果沒有可觀的利潤，或許Google 的文化對創(chuàng)業(yè)者的探索寬容態(tài)度就會大打折扣。“如果你回頭看看早期的Google，你會發(fā)現(xiàn)它在還沒有資源的時候就下了瘋狂的長期賭注，”Google 并購部門的負責人David Lawee 如此表示，“最初的200位員工為Google 的基因打下了深刻的烙印，這家公司就是為改變世界而創(chuàng)立的。”

“Larry 和Sergey 都是科學家，他們懂得要允許人們失敗。” 在并購部門專事整合工作的Ramsey Allington 表示，“當然，這免不了要花費時間和金錢，但正是這種探索精神造就了今天的我們。”

via
\nThe Verge