編者按：本文來自微信公眾號“混沌研習社”（ID:dfscx2014），內容根據王剛12月3日下午在混沌研習社的課程內容整理而成，36氪經授權發布。

2012年進入到天使投資這個領域，先后投資出70多家公司，其中滴滴投資回報率已超過萬倍，2016年12月3日，著名早期投資人王剛，來到混沌研習社，分享了《不變的商業本質》。

王剛說，創業可能是一場持續20年的PK，沒有終點，所以要認清戰場、認清對手，保持長跑心態。滴滴的幾個關鍵節點，正是詮釋了這句話。

以下為演講全文：

我今天講兩塊內容，一個是滴滴發展過程中的一些關鍵節點，第二部分講商業的本質。

滴滴發展過程中的關鍵節點：從快的到Uber到神州，創業是一場沒有終點的PK

先從滴滴開始講。滴滴發展過程中最關鍵的幾個節點是什么？中間面對的很多危機是怎么跨過去的？如何4年內，就做到了400億美金的市值？

1、早期公司股權設計太慷慨。

我們說說滴滴面對的第一個問題。在我們賬上只有100萬美金的時候，我們給了CTO 240萬人民幣，把30%的股份買回，讓他走了。

為什么？因為我們發現CTO是不太合適的，但是當初為什么給了那么高的股權比例呢？

我們當時都沒有經驗，因為創業找的都是自家兄弟，根本不好意思說給他很少的股份，或者你有可能請了自己原來的老板過來，那更不可能少給股份。

公司剛起步的時候，技術很稀缺，為了獲得這個稀缺資源，你會支付很高的股權成本。

但是你給的時候很大方，后面后患無窮，因為后面的人就很難再進來了，所有人都會和這個人比，憑什么他有30%。

所以創業公司早期的大方，可能是一個致命的陷阱。

這個大方的股權結構不是面向未來的結構，它緩解了眼前的獲取稀缺資源的壓力，但是越往后，這是一個沒有辦法解的結。 

2、兩位重要的投資人加入

如果沒有朱嘯虎，滴滴不會走得這么順暢。

朱嘯虎是我目前為止見的人格最正、最懂業務、最能從公司大局出發的早期投資人。

投資人的眼光正不正直，非常重要。因為公司一路發展過來，中間會面臨非常多的關于股權稀釋的重大決定，如果你的投資人，沒有一個大局的眼光，關鍵時候不配合你，你是非常窩火的。 

只要他認為他沒有占到便宜，這個決定他不同意，你就歇菜了。說直白點，油門你踩著，剎車他踩著。 

在這個角度上，要給朱嘯虎打100分，幾乎公司的每個決定，他都是提醒完有可能的風險之后，通過公司的決定。 

中信的加入，使得滴滴有了再一次獨立發展的機會。 

那個時候滴滴面臨著非常被動的局面，要么投靠阿里，要么投靠騰訊。如果沒有獨立的外部投資人出現，滴滴是沒有機會發展到今天的。 

創業公司什么最重要？主權問題最重要。股權問題遠沒有主權問題來的重要。 

大部分的平臺型互聯網公司，創業者都不可能是控股股東。因為股權一直在被稀釋。 

有人說，那互聯網公司的創業團隊太可憐，股權稀釋到那么少。 

其實這也沒什么不公平，傳統公司的業務規模靠20年積累，靠自有的現金流滾動起來的，當然不需要稀釋股份。

我們靠拿投資人的錢砸出來的市場，當然要稀釋，天經地義，你是犧牲了時間換取了空間。互聯網公司股權的大量稀釋，我們不用覺得詫異，最重要的是主權要牢牢攥在自己手里。 

讓滴滴保持獨立主權，我覺得這是中信對于滴滴的關鍵價值。

公司做大了以后，外交的力量不亞于武力。

3、下一個決定就是拿騰訊的錢。  

這個決定極端重要。因為當時阿里投了快的，百度的資源和我們不匹配，騰訊如日中天，還有微信。 

拿騰訊的錢，滴滴才不會死。因為我可以和快的競爭，但我無法和阿里競爭。我只能依靠另外一個巨頭，所以這個時候拿到騰訊的錢，對滴滴來說非常重要。 

這個時候的戰隊形成，滴滴能夠借力騰訊，但是又不完全依附它，能夠擁有獨立主權，這是非常美妙的一個結果。 

所以我開玩笑地說，滴滴融資的故事，就是一個女人周旋在三個男人之間的故事，最后誰都沒嫁，自己變女皇了。 

4、和快的合并。

Uber在當時的全球市值已經差不多要200億，六倍體量于滴滴。它看上了中國這個高速增長的市場，準備大兵壓境。這是一場不對等的競爭。怎么辦，取得阿里和騰訊的合作意向，讓滴滴和快的的合并，是抗衡Uber大兵進入中國最有力的辦法。 

5、對抗Uber

快的合并以后，我們還天真地想過，比賽就結束了。但是當Uber進入中國市場以后，我們的股票就是八折、八折、五折、五折之后再八折，一路下滑。 

Uber是美式大兵，用的全部是重型武器。Uber的運營是三個人就能搞定的，它有龐大的技術后臺的支撐，至少在當時，他們的技術和產品比滴滴強得多。

我們有什么優勢呢？我們最大的優勢就是人多，Uber在中國有100個人，但是我有2000個人，再有就是一些本地優勢，還有一個不服輸的意志。 

Uber進來中國以后，直接用人民優步這個產品把滴滴的專車體系掀翻。 

出行行業是一個強管制的該行業，我們的監管部門是盯著這塊市場的。我們當時盼望著監管來救我，沒有人表態。沒辦法，滴滴只能做了跟進，開始推出快車。 

跟進完以后，你發現對手把你帶到了一個水草豐盛的地方。低價打車是一個非常巨大的市場，今天滴滴的2000萬訂單，估計差不多有1500萬單來自快車，這件事情，使得快車的訂單量陡增。 

我發現不是Uber厲害，是這塊空白的市場厲害，我們也完全可以做起來。 

6、和Uber合并

和Uber開始廝殺之后，我們面臨了一個比較嚴重的問題：Uber是靠打車補貼在做底層市場，但是在中國市場，我們是Uber的五倍體量，滴滴要防御，就意味著我們要付出五倍的成本。 

如果Uber燒10億美金，我至少要燒50億美金才能護住我的市場份額。怎么辦？

我們開始思考，Uber為什么可以這么輕松地進攻我？我們如果把Uber比作一只章魚，它的腦袋和身子在美國，它的觸角在全世界，它的觸角把地球包住了。

它在美國盈利是很舒服的，雖然當時有一個競爭對手Lyft，但是Lyft在當時被外界叫做扶不起的阿斗，所以等于是有一個競爭對手，括號，等于沒有。 

怎么和一只章魚競爭？ 

到目前為止，我們一直的思考就是怎么保護自己？但是發現怎么都被動，因為無論我們在中國市場做多大的浪，我們其實是威脅不到Uber的。Uber真正的造血能力在美國，中國只是它比較關注的市場之一而已。 

怎么樣改變這種不對等的關系？我們想了一招，與其用一億美金在中國市場做防御，不如拿一億美金扔在美國市場。 

我們就想我們是不是要去直接參戰呢？我們就找了Lyft說，兄弟，有沒有勇氣，我拿錢給你燒，和Uber開戰怎么樣？

后來我們發現大眾也投Lyft，這個時候你就發現敵人的敵人，還是挺多的。一個新生事物的起來勢必會傷害很多傳統勢力的利益，沒有任何一個傳統勢力會坐之不理，這不符合叢林法則。

所以總會有他的敵人站出來跟他干的，只要我們把大旗插在那個地方，就會影響其他人。 

今天Lyft在美國市場份額占了25%，這就不是一個可有可無的事情了。這件事情對于Uber來說是很難過的，你怎么斷掉這根魚刺呢，你想想你是它四倍的體量。你再想想你是怎么在中國市場架著滴滴的，對吧。 

這就是博弈。1億美金扔在中國市場，看都看不見，扔在紐約，就會產生很關鍵的作用，即使不能完全擊退推手，也能起到一個威懾的作用。 

所以Lyft在美國的起來，幫助我們極大地緩解了壓力。 

第二招，既然Uber包的是全球，我們能不能聯動其他市場一起發起戰爭。滴滴和很多東南亞的公司進行數據共享，形成了反優步聯盟。 

這件事對于當時的滴滴只是權宜之計，但是事情一直在轉化，現在來看，這件事情，很有可能成為滴滴出海的前戰。 

這件事情，使得我們和Uber的PK開始有點平等的地位。Uber在全球市場遭遇的壓力，使得我們在兩周內就閃電合并。 

7、神州專車

和Uber合并完以后是不是就沒事了？終于不用打仗了對吧。然而，神州又跳出來了。 

網上出現了一個傳言說，阿里又投了神州。又一次微妙的事情出現了。

阿里是我們的第二大股東，他投神州意味著我們和阿里之間的信任被破壞了，這樣的事情太可怕了。柳青去杭州談了四天，讓阿里去澄清了這件事。 

柳青的加入對于滴滴是一個非常關鍵的事情。公司越大，外交越重要。以前我們都是沙場橫掃，誰不服，不服來戰，打服為止。這是將軍本色。 

這件事情如果讓程維去談，估計也搞不定，柳青讓滴滴這家飛機，飛得更高，更穩。

公司做大了以后，外交的力量不亞于武力。 

為什么淘品牌盛極而衰？在享受流量紅利的同時，沒有及時構建自身的核心競爭力

所以，我們來看看商業的本質。 

1、網絡紅利、流量紅利與自身的核心競爭力 

為什么淘品牌盛極一時，但是很快就隕落了？

淘寶剛剛產生的時候，沒有一線品牌和它合作，所以弱勢品牌就成了淘寶重點扶持的品牌。

淘寶可能一年投了8個億去做流量，但是只收了2億廣告費，中間這6個億的流量便宜誰了呢，就便宜了早期敢在淘寶上打廣告的弱勢品牌。

所以你會看到自己的業績暴漲，估值躥高。這個時候創業者就要想一想：

你的增長是怎么來的，是靠你的品牌來的，還是靠營銷驅動的？

品牌公司在享受流量紅利的時候，能不能抓緊時間去建一個品牌？

能不能去找全球最牛的設計師，打死都不打折？

這是我想第一點強調的。

大部分的品牌公司在享受流量紅利的時候，沒有及時地去構建品牌設計能力，去思考品牌溢價，而是被卷入了價格戰爭。

我們很多人都是商人，只要眼前有錢就可以了，未來什么情況再說。聽說只要價格下調三分之一，銷量就能漲三倍，為什么不做呢？有錢當然要賺啊，大家都是這么想的。 

我們不僅想眼前的錢，還想明天的錢，恨不得后天的錢也要，我們做了很多錯誤的決策，損害了長期回報，當你走過去的時候，原來的用戶已經不存在了。你的新客戶獲取成本越來越高，老客戶也不會再回頭，這是一個品牌公司的偏移。

2、品牌型公司與零售型公司的區別   

對于品牌來說，要不要做官網，做了官網，耗費的巨大流量成本如何覆蓋？是不是除了賣包之外，還可以賣賣鍋碗瓢盆？ 

很多渠道型品牌公司，深知流量成本的昂貴，所以他就大面積轉化流量紅利，導致自己到底是品牌公司還是渠道公司這個定位分不清楚。 

因為你心疼流量紅利，流量紅利一定會轉化為銷售額，你就會覺得我這個決策實在太英明了，果然新加了品類，就會增加銷售額。 

但是你原來炫耀的是什么？這個衣服的布料摸起來是真絲的，不是什么亂七八糟會掉色會起球的材質。但是你賣了鍋碗瓢盆以后，你炫耀的東西是什么呢？鍋的手感摸起來很好嗎？ 

零售公司是招商的能力、品牌加盟的能力、定規則的能力。品牌公司是研發設計能力、品質管控能力，這兩個是完全不同的盈利模型。

3、認清自己的戰場，認清自己的對手

亞馬遜為什么不可戰勝？這是一個永遠把賺的錢投到未來的公司，它不知終點地在道路上狂奔。 

我們創業者很多時候都在問，終點線在哪里？怎么還沒到，再不到我都要下車了。很多人想三年不行，堅持五年，撐死了八年。 

亞馬遜干了20年還在狂奔，我們在想，三年之后是不是能退休。你怎么搞得過人家呢？ 

這場比賽是沒有終點的，這可能是一場持續20年的PK。當然不是所有行業性質都是這樣，有的比賽3年出結果，有的時候用一輩子的時間出結果，藝術家就是一輩子PK，越老越值錢。 

所以我覺得我們認清自己的戰場，認清自己的對手，保持長跑心態。如果不行，就退出。