（原標題：There’s Only One Way to Break into China’s Crowded Retail Market）

網易科技訊 8月16日消息，《哈佛商業評論》（HBR）發布文章稱，中國擁擠的零售市場已經形成了雙頭壟斷，企業要擠進去只有一個辦法：站隊阿里巴巴或者騰訊，然后根據自己的情況選擇一個最適合自己的合作策略。

以下是文章主要內容：

雙頭壟斷

如今中國的零售領域已經形成了雙頭壟斷：阿里巴巴集團和騰訊近年來爭相進行投資布局，短時間內的投入力度令人膛目結舌。光是過去的12個月，二者就合計斥資了200多億美元來改變中國人的購物方式。(鑒于它們的許多投資都是未披露的，又或者屬于私人交易，它們的具體投資總額無法確定。該數字以及本文中的其他一些數字都來自于貝恩公司的分析。）

這一切要從阿里巴巴向實體世界大舉進行看似有違常理的擴張說起。為此，他們投入了巨資入股從聯華超市到銀泰百貨再到電器零售商蘇寧的各種線下零售實體。該公司目前正致力于利用其基于互聯網的分銷網絡將中國數以百萬計的小型商戶連接起來，這一項目被稱作“零售通”。它也已經自行在線下開設了多家未來主義超市盒馬鮮生，在該超市，消費者可以使用支付寶應用訂購食品雜貨，也可以讓它將做好的餐食送到他們家門口――在很多地方，30分鐘以內就能送達。

騰訊則選擇了一條截然不同的道路來成為中國的另一家零售領軍企業。它最初是一家社交網絡服務公司，后來相繼進入游戲、電子支付、媒體內容、云計算和設備等領域。該公司接連向另一家電商巨頭京東提供投資。它還投資了中國增長最快的雜貨連鎖店之一永輝超市，并與家樂福和沃爾瑪建立合作(沃爾瑪也持有京東12%的股份)。在眾多其他方面的進展中，騰訊與京東聯手創建了7Fresh生鮮連鎖超市，并投資了社交電商應用拼多多。拼多多是一家新興的電子商務公司，目標用戶是中國蓬勃發展的中小城市。

阿里巴巴和騰訊此前在公開市場上的估值均在5000億美元左右，它們均投資了數百家處在不同發展階段的公司，稱得上中國新經濟中的軟銀(SoftBank)或者伯克希爾哈撒韋(Berkshire Hathaway)。隨著數字資產和實體資產的不斷增加，它們都創造了自己的閉環機會，能夠盡可能多地捕捉消費者的信息――不分晝夜，不管他們是在頁面瀏覽，還是在購物。它們獲得了無價的數據，這些數據可驅動各個業務環節，從針對附近門店的超精準營銷到產品分類，再到產品定價。如今，在中國這個全球最大的電子商務市場上，阿里巴巴系和騰訊系合計占據了80%的市場份額，且在中國五大大型超市和超市連鎖店中的四家擁有股份。那么，一個根本性的問題來了：其他人還有生存的空間嗎？

選阿里巴巴 還是選騰訊？

中國的零售業有空間讓其它的企業擠進去。然而，在中國，有兩個決策可以指引任何的零售商。第一個決策是選邊站隊：你是想與阿里巴巴結盟，還是想與騰訊結盟？對于任何一家希望在中國不斷擴大的零售市場分得一杯羹的零售商來說，至少就目前而言，除了加入阿里巴巴或者騰訊的陣營以外，別無他法――不管是站隊阿里巴巴，還是站隊騰訊，都各有利弊。

第二個決策涉及合作模式。在與中國的領頭企業合作時，你有三種基本策略選擇：你是想利用“巨無霸”合作伙伴在這個龐大的市場中進行測試和學習，還是提升核心業務，抑或是進行全面的整合？

先來談談第一個決策：站隊阿里巴巴還是站隊騰訊。阿里巴巴更喜歡整合收購回來的公司的所有數據、營銷和物流資源。騰訊方面則允許每零售商選擇連接和升級其現有的業務活動。下一個需要考慮的問題是：你需要哪些類型的數據來補充你自己的數據呢？騰訊擁有更多社交媒體行為方面的數據，阿里巴巴則擁有更多購買行為方面的數據。最后，你需要什么樣的專業知識？例如，騰訊實際上并不具備供應鏈和物流等領域的核心零售專業知識，除非與它投資的京東合作。

三種合作策略

第二個決策――選擇合作策略――取決于你的起點和最終目標。

如果你還沒有在中國開展業務，并且希望用一種非資本密集型的方式來試驗一下市場――比如了解客戶想要什么以及你的產品會賣得多好，那么測試和學習的策略是最合適的。這一策略并不需要建立實體店，如果進展不順利，退出市場也相對容易。美國的Costco正是采取了這種方式，在進行全面的投入之前，利用阿里巴巴的平臺來檢驗它的產品以及了解中國市場。2014年，它在阿里巴巴的跨境電商平臺天貓國際上開設了一家網上倉儲式商店。此舉幫助該公司利用上了一項特殊的政府計劃，該計劃允許零售商在未獲得在華經營許可的情況下銷售特定的商品(享有優惠的稅收待遇)。它也幫助Costco大大提升了品牌知名度。第二年，在雙十一促銷期間，Costco進入了天貓國際平臺銷量前十賣家榜單。

2017年，Costco獲得了在天貓開設旗艦店的許可，并開始朝著向中國消費者提供近800個SKU（存貨單位）的目標邁進。這些線上行動為Costco獲得開設實體店的許可鋪平了道路，預計其第一家實體店將于明年6月在上海正式開業。Costco中國門店的運營方式將不同于其在世界其他地區的門店。例如，他們將依靠阿里巴巴的數據分析，利用過去四年從天貓上收集的消費者數據來確定銷售的產品種類和作出運營決策。

假如你在中國已經有業務，但想要在不失去品牌或運營的控制權，且不交出所有權控制的情況下，獲得領先者的數據和技術。在這種情況下，可以考慮另一種合作策略：利用合作關系來提升你在中國原有的核心業務。這是沃爾瑪采取的做法。通過戰略合作伙伴關系，該公司現在使用騰訊的技術，由此既提升了沃爾瑪的店內顧客體驗，又有助于它更多地了解顧客。它獲得的技術包括微信支付服務，這一支付選項使得該美國零售商能夠從使用微信支付付費的顧客那里獲得消費數據。這些數據會有助于沃爾瑪建立更復雜的消費者畫像。然而，這種做法也有不利的一面，它也導致一些零售商放棄這種做法。你必須得與你選擇的合作伙伴分享更多的信息，才能讓你們的合作關系真正發揮出威力。

最后，一些公司選擇與阿里巴巴或者騰訊進行全面的整合。這一策略讓零售商能夠全面接入領先者的用戶基礎、洞見、數據和技術。它還帶來了獲得規模效益或者共享采購等業務流程的機會。它的缺點在于，領先者會更多地參與你的商店的運營。京東物流前負責人侯毅在盒馬鮮生成立以后走上了這條道路。該O2O生鮮食品超市自那以后成為了“新零售”的第一樣本。侯毅是盒馬鮮生的首席執行官。在獲得阿里巴巴的投資，并被納入其強大的生態系統以后，該公司展開快速的擴張行動。

如今，在瓜分中國市場的同時，阿里巴巴和騰訊也已做好了全球擴張的準備。在這兩家巨頭出海擴張之時，其他大陸的零售商可能也會發現自己面臨著同樣的選項：如果想要參與到這場高速的游戲中來，就先選擇其中一個合作伙伴，然后確定一個最適合自己的合作策略。（樂邦）