整體性增長是在為用戶創造價值的基礎上，實現企業價值的增長。具體分為四個階段：需求洞察、供給規劃、流量聚合和系統增長。文章對每個階段展開了詳細的梳理分析，與大家分享。

何謂整體性增長？即在為用戶創造價值并獲得回報的基礎上，實現企業價值的增長，并最終構建出反脆弱的組織系統，找到與社會生態共生的模式，以期能跨越經濟周期，獲得可持續增長的可能。

一個完整的整體性增長框架，大致可以分為四個階段：

第一階段分析市場環境洞察用戶需求，找到破局點。

第二階段實現產品與市場匹配，設計規劃商業愿景和市場競爭戰略。

第三階段找到合適的傳播策略和增長模式，與用戶建立可持續的關系，建立增長模型。

第四階段實現企業價值的增長，重構組織系統，與社會生態建立共生關系。

第一階段 需求洞察

階段目標： 發現期望值較高且風險成本適當的細分市場，確定目標用戶需要解決的問題

第一步：環境分析

增長的起點從環境分析開始，環境分析主要解決兩個問題：

（1）團隊所處的微觀環境是否有足夠空間進行業務創新和增長工作

主要包括團隊情況，獨特競爭力，價值鏈上下游關系，外部資源和競爭情況。初創企業自是為創新和增長而生，但對于不少“成熟”的團隊或企業而言，想要帶著腳鏈跳舞，確實需要不少運氣和機遇。

（2）宏觀環境的變化有沒有帶來新的市場機會

宏觀環境分析需要找到對團隊有利的機會和應該避免的威脅，并能從宏觀環境因素的中找出對業務創新最為關鍵的部分。

宏觀環境主要包括人口、自然、PEST（政治、經濟、技術、文化）六個方面的因素。

第二步：市場基本面分析

增長的第二步需要確定我們面對的市場類型，在《四步創業法》中，作者介紹了三種市場類型，包括：

• 現有市場生產市場上已有的產品
• 全新市場生產全新產品，開拓全新的市場
• 細分市場生產改良的產品，進一步細分現有市場

在確定市場類型之后，再進一步明確市場特征，有的放矢地進行市場開發。但不管計劃面對何種類型的市場，對現有市場的基本面概況，競爭結構，價值鏈進行系統的了解，將更有助于后續市場細分工作的開展。

一般而言，一個細分市場上的用戶群體都擁有相似的共同特征，這些共同特征包括兩種類型，一是用戶基礎特征（地理分布、人口統計變量、行為特征）；二是文化認知特征（文化價值觀、消費態度）。

而《跨越鴻溝》中提到了一個更為簡單直接的對市場的細分方式，即處在同一市場下的用戶在選擇產品和服務時會相互參考。

第三步：目標市場評估

細分市場之后，需要對細分市場進行綜合評估以選定目標市場。

市場評估的首要解決的問題是對細分市場規模的預估：市場規模=用戶基數*消費頻率*需求度*客單價（干嘉偉）

第二是對細分市場競爭結構評估

包括競爭格局、市場周期、SWOT等維度的分析。在一切開始之前，我們需要對創新業務的成功概率、市場占有率有個模糊的判斷。

第三是投資期望評估

（1）依照市面上主流模式，首先對新業務的市場收益進行初步預估

總收益=（營收-經營成本）*市場生命周期

很多市場看似規模龐大，但如果毛利率不夠高，同樣屬于不宜涉足的市場。

（2）評估新業務開發的固定成本以及成功概率，進而估算出新業務投資期望

投資賠率=總收益/固定成本

新業務投資期望=賠率*成功概率-1

一般而言我們對新業務的收益和成功概率總會高估，如果在這種背景下投資期望值仍未達到理想值（0.5以上），則需謹慎投入。

在投資評估時也需考慮現金流安全，如果前期固定成本帶來的風險敞口太高，則需要充分評估自身的資金狀況和融資能力。

以上即是選定目標市場的幾個維度：預期收益、成功概率、投資風險成本、投資期望

第四步：目標市場需求洞察

一旦選定目標市場，則需要通過需求洞察找到業務創新的破局點。目標用戶需求洞察主要回答三個問題：

（1）我們將要服務的用戶到底是誰？

這需要通過合理的用戶畫像進行回答。

（2）需求場景是什么？

即目標用戶在什么時間什么地點因為什么的情緒/動機想采取什么行為？

（3）找到用戶需要解決的問題

即確定用戶預期和現狀之間的差距

如果能找到這三個問題的答案，也即找到了新市場的破局點。

參照馬斯洛需要層次，用戶需求大致可以分為，基礎需要（生理、健康安全）、情感歸屬需要（悅己、自我表達、社交）、尊重需要（自我認同、社會認同）、自我實現需要。

但不管用戶的需求點處在哪個層次，成為更好的自己，永遠是用戶不變的需求。

第二階段 供給規劃

階段目標：實現產品與市場的匹配，確立商業模式和競爭戰略，逐步優化產品服務框架，開始品牌建設提高感知價值。

第一步：愿景使命

企業并非由其名稱、規章制度或公司章程來定義，而是由使命定義。企業只有清晰界定了使命和組織目的，才能制定明確和現實的企業目標。——彼得·德魯克

用戶需求是增長開始的出發點，而愿景使命則是最終的目的地。

我們想要打造出一個什么樣的團隊或公司，我們的業務是什么，最終計劃構建怎樣的商業藍圖。

或許這個愿景使命此后會不斷迭代，但有了目的地，才能校正成長的正確路徑。

第二步：戰略規劃

戰略是為實現愿景而做出的行動目標規劃，對于初創團隊而言，戰略規劃首要解決三個問題：

（1）商業模式是什么？

是與市場上現有產品一致，還是更具競爭力的。

新業務的商業邏輯、定位、業務系統和關鍵資源、盈利模式、現金流結構都該如何規劃。

（2）競爭戰略什么，差異化、低成本、聚焦，哪種戰略更符合自身狀況。

（3）后續將如何構建自身的競爭優勢/護城河

在產品價值得到驗證之前就進行愿景和戰略的規劃，或許有些顯得操之過急。但提前確認愿景和戰略。不至于在風云變幻的市場中，過早陷入模仿式競爭的泥沼，也不會為短期利益所牽絆，最終失去自己原本的成長節奏。

圖片樣式參考自楊不壞

在后續的工作中，產品價值或許會不斷迭代，團隊成員會不斷更替，但只要愿景目標沒有改變，那就一切都沒有改變。

第三步：價值驗證

價值驗證需要通過市場反饋回答四個問題：

1. 在第一階段洞察到的問題真的是用戶需要解決的問題嗎？
2. 我們想要創造的價值能不能解決用戶的問題
3. 商業模式和競爭戰略是否可行
4. 是否具備足夠的資源繼續推進

價值驗證不是一蹴而就的過程，我們初始的價值假設、商業計劃、甚至需求假設都有可能被推翻，不斷的提出假設-小范圍快速試錯-收集分析反饋-論證迭代，直至實現產品價值與市場需求的匹配。

第四步：戰術策略

供給規劃的第四步，主要將之前的戰略規劃進行更系統的實施操作

1）依據之前的業務系統規劃進行資源價值網的構建

2）依據價值驗證的結果進一步優化產品服務框架

不再單純的只提供給用戶核心價值，而是一個體驗更完整的服務藍圖，包括：明確的功能目標，清晰的使用路徑（規則+反饋系統），以及峰值體驗、終值體驗、服務忍耐底線。

同時還需開始搭建用戶數據收集分析系統。

3）最后一個戰術策略是對品牌力的打造

一個產品服務能否占領市場不在于我們提供了多少價值，而在于消費者感知到了多少價值。也只有品牌感知價值足夠高，我們才能獲得真正的定價權。

進一步明確價值主張，確定品牌管理策略，進行品牌價值的包裝。

《市場營銷原理》一書中介紹了三種主要的定價戰略，但在筆者看來，只有以顧客價值為錨點進行定價，才能擁有更持續的競爭力。

第三階段 流量聚合

階段目標：找到合適的價值傳播策略，實現從早期市場到大眾市場的跨越，建立用戶增長模式和增長循環，與用戶建立長期關系

第一步：渠道篩選

想要聚合流量，最關鍵的一步是流量池的篩選。一般的流量池分為綜合流量池和垂直流量池兩類，找到對應產品屬性的流量池，方能起到事半功倍的導流效果。

第二步：價值傳播

“酒香也怕巷子深”，選擇與所選渠道匹配的價值傳播策略，讓用戶能知曉、理解我們所能提供的價值。

一般而言，價值傳播策略分為三種：

1. 功能內容營銷，通過迎合用戶需求以獲得認可
2. 品牌營銷，通過建立新的市場標桿以引領需求
3. 價值觀營銷，通過建立新的認知標準，引導用戶重新定義需求

在業務初期，我們更多在垂直流量池通過功能內容營銷獲得早期用戶；而在擴大規模階段，更多通過品牌和價值觀營銷，以謀求從綜合流量池中獲取大眾用戶。

第三步：關系管理-態度影響

不管是什么樣的業務，用戶大致可以分為三類：潛在用戶、一般用戶、活躍用戶。

我們可以通過各種分類分時分層的維度對用戶進行單方面的管理維護。但更關鍵的，是通過對用戶行為學習的激勵，加深用戶與我們之間的關系——即通過行為影響用戶的認知態度。

《態度改變與社會影響》一書中介紹了三種行為學習理論，分別是經典條件反射（啟發式判斷）、工具性學習、社會觀察學習。

如今，啟發式判斷已經成為“顯學”、在廣告營銷中也多有應用。但更多的是對用戶行為判斷與決策的影響，不足以與用戶建立更深層次的關系。

通過社會觀察學習，工具性學習的塑造、強化，構建出一種情境，影響用戶的自我歸因過程，進而影響用戶的認知和態度，從根本上讓用戶與產品建立更長久的關系。

第四步：增長循環

參照AARRR模型，我們在之前幾步已經完成了獲客、激活、留存幾個節點的工作，在此基礎上，完善數據跟蹤分析系統，選定符合產品發展周期的北極星指標，構建增長循環。

依照張國平的觀點，世界上只存在兩種流量模式，一種是基于關鍵詞的流量模式，一種是基于關系鏈的流量模式。渠道獲客更多的是基于關鍵詞模式的增長，而在構建增長循環中，將引入關系鏈增長模式，通過社交裂變，獲得病毒式增長。

第四階段 系統增長

階段目標：由一個單一的供給個體演變為供給系統，實現企業價值的增長，重構組織系統，整合供給網絡，與社會生態建立共生關系。

第一步：價值增長

一個產品的價值是有多少用戶使用決定的，一個企業的價值卻是由他創造多少利潤和現金流決定的。我們需要得到二級市場的認可，讓早期的付出得到回報，并為后續的發展擴展空間。

企業的價值增長，主要包括以下幾個維度：營收增長，毛利率提高，安全現金流。

第二步：組織系統重構

隨著業務的擴張，團隊規模勢必會高速增長，這也同時大概率意味著管理的失控。新進員工無法真正理解企業愿景，甚至與企業的目標和利益背離；管理層級和部門的增加，各流程節點之間的損耗日益增長；各部門之間的競爭內耗無法控制。這需要我們依照新的業務場景，對組織團隊進行系統重構。

梁寧在產品思維30講中提到馬云的組織觀

• 三級組織依靠共同規則
• 二級組織依靠共同利益
• 一級組織依靠共同信仰
• 頂級組織-至情至性

筆者以此參照劃分了組織共同體認同的四個層次：規則標準認同、利益情感認同、愿景目標認同、思想認知認同。

一個組織系統到底是因為哪個層次的認同將核心團隊聚集在一起，也決定了其在面對困難情境下的戰斗力和穿越不確定性的概率。

而一個理想的企業社區系統，應當實現企業為員工賦能，員工之間相互協同，員工與企業利益一體共生。

對于一個系統網絡而言，其要素節點之間的連接越多，其系統的生產力越強大。這需要更清晰精煉的企業文化價值觀，在給予員工更多自主權和空間的同時，也需要更明確的激勵控制機制。如此，既能為進一步增長打好堅定基礎

第三步：整合供給網絡-擴大市場需求

通過第三階段的流量聚合，我們已經得到了更多的數據洞察，對于市場需求有了更多的了解。

在整合產業鏈和供給網絡的基礎上，擴大我們將要面對的市場需求，進而實現企業價值的進一步飛躍。

一般而言，擴大總體需求有三個維度：

1）現有用戶更高頻率的使用

發掘現有產品新的使用機會和用途。

2）為現有產品找到更多的用戶

潛在用戶-可能使用卻仍然沒有使用該產品的顧客-市場滲透戰略

非顧客-從未使用過該產品的顧客-新細分市場戰略

國際市場-那些生活在別處的顧客-地理擴張戰略

3）基于現有供給體系開發新產品滿足用戶更多的需求場景

華為1+8+n

第四步：與社會生態共生

未來可以假設但沒法預測，基業長青只是偶然。在社會經濟形態和生活場景不斷變化的情況下，企業不過是社會系統中某個時間節點的一個要素單位。

只有融入進一個更龐大的生態系統，通過系統的內容服務，共同故事的渲染，為不同地域不同代際的用戶，提供共同的語言符號，相通的話語體系，依托共同價值建立更大范圍統一的市場生態。借由市場生態系統的發展，才能提高企業穿越時間的反脆弱能力和成長空間。

這正是整體性增長的最后也是最具價值的一步。

以上即是整體性增長的四個階段：

洞察需求是企業增長的前提，供給規劃、價值創造是企業攻略市場的核心工作，流量聚合、建立用戶增長循環是企業增長的重要手段，實現系統增長，與社會生態共生，是企業增長的最終目標。

參考資料：

1. 《戰略管理：概念與案例》（第13版） 弗雷德·R·戴維：39，57-58
2. 《四步創業法》[美] Steven Gary Blank ：47-52；
3. 《市場營銷：原理與實踐》(第16版)菲利普·科特勒/加里·阿姆斯特朗：293
4. 《從阿里到美團再到高瓴，論管理與選擇的智慧 | 張鼎對話干嘉偉 》42章經https://mp.weixin.qq.com/s/qJQtgM2U6u0CLc5-HXTDfQ
5. 《態度改變與社會影響》菲利普·津巴多/邁克爾·利佩：38-75
6. 《營銷管理》第15版 菲利普·科特勒/凱文·萊恩·凱勒：315

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本文由 @葉開的飛刀 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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