編輯導語：隨著中國互聯網的高速發展，中國網民的增長速度也十分快速，互聯網企業對此面臨的競爭和挑戰也不斷增加，本篇文章作者分享了在用戶暴增的情況之下，用戶運營將成為最核心的存量增長手段，詳細分析了用戶運營的方法等內容，一起來學習一下吧。

2022年2月25日，中國互聯網絡信息中心（CNNIC）在京發布第49次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》。通過分析后，有兩個信息很有意思。

1. 2020年因為新冠疫情，網民增長率再次破10%，在2021年再次降到5%以內，降到了4%。
2. 截止到2021年12月，中國網民數達到了10.32億，且不再單獨公布移動網民數據。

而根據最新人口普查數據顯示，中國人口14.1億，其中15歲以下小孩和65歲以上老人合計4.4億，而中國網民已經有10億了，可以推斷疫情后，中國網民數是真見頂了，互聯網已經不再有增量空間，徹底進入了獲客成本高的存量時代。

如何提升用戶留存、提升頻次成為企業運營的關鍵。

一、中國互聯網發展三階段

中國互聯網發展大致可分成三個階段：

階段一： 從2000年到2010年的PC互聯網時代，每年網民增長率高達20+%，處于粥多僧少的流量紅利期，獲客非常容易，獲客成本是20元/人。

* 2003年，淘寶網剛剛成立，中國網民數是7950萬，上網計算機是3089萬臺。

階段二： 從2011年到2014年的移動互聯網發展期，每年網民增長率10%，PC網站競爭激烈，獲客成本漲到了200元/人，但手機網民增長率接近20%，且手機上的APP還在爆發式增長時期，同樣是處于粥多僧少的流量紅利期，手機獲客成本僅20元/人。

* 2011年，5000家團購網站掀起千團大戰，互聯網的首次補貼大戰。

*2014年，手機百度的搜索廣告價格是PC百度的10-20%，一次點擊大概只需要幾毛錢。

階段三： 2015年以后，移動互聯網進入成熟期，每年手機網民增長率也降到了10%左右，手機獲客成本也漲到了200元/人。

所以階段一和階段二都處于增量市場，獲客成本低，業績增長并不困難。而階段三處于存量市場，新客戶獲客成本高，老客戶流失嚴重，業績增長困難，甚至出現業績明顯下滑。

而“流量思維”和“用戶思維”都是誕生于階段一的PC互聯網時代，但用戶思維在階段三才開始在中國發力。

2015年，隨著范冰寫的《增長黑客》出版，代表用戶思維的“AARRR”正式引入中國，互聯網行業從業者首先開始接觸，在公司里設立“增長黑客”“用戶運營”相關崗位。

2017年11月1日，增長黑客之父Sean Ellis《增長黑客》在中國出版，知識付費平臺混沌商學院邀請Sean Ellis給國內企業家講解“什么是增長黑客”，傳統企業開始對“用戶思維”有了更多的認知

二、企業面臨的挑戰和對策

1. 獲客成本越來越高

人往往會選擇先做容易的事情，不會過早投入精力到看不清的事情上，而忽略了危險即將到來。當流量成本足夠低的時候，低到獲客成本低于老客維系成本，只要想辦法投廣告獲客，控制市場費用和轉化率，確保有足夠ROI即可。但從2015年開始，網民增速下降，互聯網行業從業者增加，僧多粥少，獲客成本越來越高，獲客成本遠遠大于老客維系成本。企業不得不開始加大資源投入到老客運營，留住老客。

2. 用戶流失率非常高

因為過往只重視流量采買和提升流量轉化率，不重視用戶留存，沒有在關鍵時間進行老客留存干預，大部分行業的用戶流失率非常高，半年時間流失80%用戶，留存率不足20%。

相當于一個身體，只有上半身，沒有下半身。

上半身不斷燒錢輸血，卻通過下半身流光了，難以維系。

而用戶運營就是通過維系老客來打造自身造血能力。

3. 人工和租金上漲，導致成本增加

相較于互聯網企業，傳統企業面臨更多的困難。

傳統企業的主營業務在線下門店，隨著互聯網企業的快速發展，導致大量用戶被分流到線上消費。

后來互聯網企業線上流量成本高企，又盯上了線下流量，開始打造O2O概念的新零售企業，自創或聯合部分傳統企業，進一步蠶食傳統企業的市場份額。

由于線上分流和線下同業競爭加劇，新客越來越少，老客留存也變得困難。

再加上10多年的經濟發展，員工工資翻了2-3倍，跟房東簽訂的長期合約到期，房租也上漲3-5倍。

壓在傳統企業身上的大山越來越重，傳統企業不得不開始轉型。

最終體現到財務報表上，就是 “收入下降-成本增加=利潤減少”。

• 新客減少，老客流失，帶來的收入下降；
• 線上企業是獲客和留存成本上漲，零售企業是人工和租金上漲，導致成本增加。

4. 對策：增加收入-降低成本=提高利潤

挑戰是收入和成本導致，對策也從收入和成本兩個角度出發：

1. 如何增加收入；
2. 如何降低成本。

收入=用戶數×消費頻次×客單價

增加收入，首先要增加持續消費的用戶數，也就是增加新客和老客留存，確保總用戶數是持續增長的。再通過相應抓手來提升消費頻次和客單價，提高總收入。

降低成本，主要是降低營銷成本和運營成本，換成用戶思維里，就是新客獲客成本和老客維系成本。正常來說，老客維系成本是比新客獲客成本要低的，1個老客價值=3-5個新客價值。

用戶生命周期價值CLV=收入-（獲客成本+維系成本）

另外，如何進行精細化的分層運營，降低無效成本是關鍵。

引用一下廣告屆的經典語錄“我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了”。

以往確實很難知道是哪一半被浪費了，但有了用戶運營手段，就大概可以知道是浪費到哪里了，適當減少無效成本。

比如通過數據洞察不同用戶群的用戶需求和需求量，可以減少無效商品的采購，減少滯銷和庫存成本。

通過用戶分層將用戶分成低中高頻用戶，再區分成價格敏感和價格不敏感用戶，可以有針對性地補貼，減少無效補貼。

增加收入和降低成本都提到了一個關鍵詞“用戶”，即通過運營“用戶”來增收降本，需要企業采取用戶思維，以用戶為中心進行用戶運營。

在用戶思維普及以前，企業是用流量思維看需求，用商品思維看供給。

接下來，通過對流量思維和用戶思維、商品思維和用戶思維的對比分析，我們可以更清晰地理解什么是“用戶思維”。

舊思維： 用流量思維看需求，用商品思維看供給。

新思維： 用用戶思維看供給和需求，以用戶為中心。

三、什么是流量思維

零售行業有三個成功要素：location location location。

三個成功要素都是“位置”，而位置就代表了流量。

位置好的商鋪能被更多消費者看到，帶來更多流量。

通過租金和客流可以計算出流量成本，假如月租金20000元，帶來客流1000人，流量成本就是20元/人。

如果客流×轉化率×客單價×毛利率<20000元，賺的錢連租金都交不起。

流量思維是從不同渠道購買流量，經營“流量”。人貨場框架里以“場”為核心。

流量思維不是經營用戶，而是經營“流量”。

因為線下流量無法區分用戶是誰，同一個用戶進店2次，流量是計算2次。

而在誕生“流量思維”的PC互聯網時代，一臺電腦可能有好幾個人在用。家里電腦你在用，你爸媽也會用，所以也無法有效區分用戶。

在PC互聯網時代，有4個計算流量的指標：

1. 獨立IP數 ：Internet Protocol，即1天內有多少個獨立IP訪問了網站。正常一個IP對應一臺電腦，但存在一個IP對應多臺電腦，比如公司網絡下，所有電腦IP都是一樣的。
2. 訪問者： 即UV，Unique Visitor。一般統計一天內的用戶數，以獨立 Cookie為依據。通常一臺電腦代表一個訪問者，但如果當天不清理cookie，換一個人用電腦，還是計算一個人。
3. 瀏覽量： 即PV，Page View。用戶瀏覽網頁的數量，刷新頁面也會被計作一次綜合瀏覽量，一個UV有多個PV。
4. 會話數 ：Session，訪問量就是統計一段時間內的會話數量。同一天內，同一臺電腦，可能有多個會話數，不同的統計工具邏輯上會有差異，常見的有以下兩種。

同一個用戶，關閉網站后，30分鐘后再次訪問，計算2個會話。

同一個用戶，從3個推廣渠道進入，計算3個會話。

所以在PC時代，“會話數”比UV更適合用于計算流量。尤其很多時候，用戶是在“未登陸”狀態下訪問網頁的。

進入移動互聯網時代后，每一臺手機都有一個類似身份證的MAC地址，一臺手機對應一個用戶，可以清晰地區分一個個用戶。

PC時代，流量不以“一個人”為計算單位，而以“一次訪問行為”為計算單位。

移動時代，用戶以“手機”來區分一個個用戶，以“一個人”為計算單位。

四、流量思維和用戶思維的區別

1. 運營公式不同

流量思維： GMV=∑不同渠道的流量×轉化率×客單價。

流量思維對所有用戶一視同仁，關心不同渠道的流量有多少，同一個渠道既有新客又有老客，不區分新老客運營。

因為老客的轉化率和客單價更高，如果一個渠道老客比例高，轉化率和客單價自然更高，ROI也會更高。結果就是看不清數據，可能導致盲目追加市場推廣成本。

但市場推廣有一條經驗法則：同一個渠道，隨著廣告成本增加，流量數量上升，流量質量會下降。也許并不是流量質量下降，而是渠道的老客比例在下降。

用戶思維： GMV=∑不同類型用戶數×人均訂單數×客單價。

用戶思維則將用戶區分新客、低頻、中頻、高頻、流失等進行分層運營。

針對新客設計新人首單有禮、三單有禮等大力度活動。

老客的優惠力度則沒有新客大，但也通過各種抓手進行用戶分層，越忠誠的用戶享受到更多的優惠，避免老客流失。

2. 對活動運營的關注點不同

在流量思維時代，活動運營可以說是最重要的工作了。一旦遇到業績不行，想到的第一件事就是做活動，而做活動必然是要做兩件事：推廣買流量和降價促銷。

市場推廣主要考核流量、轉化率和ROI，都屬于短期指標。而降價很容易通過廣告吸引來一批價格敏感用戶，如果沒有考慮配套的用戶留存手段，活動結束后用戶非常容易流失，導致業績難以有穩定的增長。

所以，為了完成業績目標，每次都需要做大力度降價促銷。長久下來，不止獲客成本高，降價的營銷成本也很高。

忠誠老戶也容易養成了“沒有優惠就不下單”的習慣，價格體系也難以維系。

就如下圖所示，流量思維下只有活動期間有業績增長，活動后業績沒有增長。

而用戶運營，則考慮到用戶留存的價值，提前設計好留存鎖客抓手，鎖住更多用戶，確保活動吸引來的用戶，更多地留下來，從而慢慢減少對獲客的依賴。

同時用戶運營不再將營銷成本集中在活動上，而是將一部分費用放到日常運營商，根據用戶的不同階段給予不同優惠，有的放矢地花錢。

流量思維： 關注活動期間業績，活動后業績跟活動前一樣，通過采買流量來維系業績。

用戶思維： 關注活動后的業績，活動后業績高于活動前業績，通過用戶留存來提升業績。

3. 轉化漏斗不同

流量思維下的轉化漏斗： 提升每一個環節的流量轉化率。

通過提升落地頁——商品頁——購物車——訂單頁——支付層層轉化率，讓每一次的流量都盡可能被轉化和提高客單價。

所以設計了很多功能，比如商品推薦、優惠券、購物車滿贈等。

但用戶今天可能只是來逛逛，把想要買的商品放進購物車，并不是要立即下單，等下一次湊夠了再下單。

如果為了提升轉化率，就可能設計一個特別喜歡給用戶推薦商品的功能，讓用戶買了自己會后悔的商品，比如各種捆綁銷售。也為了刺激用戶轉化，會盲目降低商品價格，導致毛利率降低。

用戶思維下的轉化漏斗： 如何讓用戶下更多訂單，提升高頻用戶比例。

通過用戶分層，將用戶區分成0單新客、1單用戶、2單用戶不同的用戶，給予不同的優惠或用戶權益。

其中高頻用戶是用戶運營的關鍵，他們可能只占20%，但貢獻了80%業績。只要留住了老客，企業的基本盤就不會變。

所以，首先是確定企業的高頻用戶標準——“多少時間內下了幾單”。

然后挖掘高頻用戶需求，提升留存率，培養出一批忠實用戶。

再根據忠實用戶畫像，有針對性地選擇渠道，篩選出跟忠實用戶畫像一致的新客，新客留存率自然會提高。

相比較流量轉化漏斗，用戶轉化漏斗也更容易制定目標和完成目標。

制定目標： 拆解現有用戶分層結構，確認未來總用戶數和每一層的用戶占比，再考慮客單價和頻次，即可制定出業績目標。

完成目標： 通過引入更多新客，留存更多老客來提升用戶數；通過用戶分層，提升不同層級的用戶訂單數來提升人均訂單，提升客單價則是通過包郵、滿減、搭售等傳統手段來實現。

五、什么是商品思維

1. 為什么會有商品思維

商品思維源自傳統企業，線下傳統企業沒有用戶數據，只有交易數據，所以只能圍繞交易數據做策略。而交易數據，就是有多少筆交易，賣了哪些商品。因此，傳統企業有著根深蒂固的“商品思維”。

商品思維是“賣貨思維”。人貨場框架里以“貨”為核心。

商品部根據市場調研開發新商品，市場部則策劃促銷活動或通過不同渠道將商品賣出去。

看起來很合理，也很簡單，但在實際運營過程中有各種問題。

以零售企業為例，企業靠兩三款爆品發展起來后，為了追求業績增長，會拓展更多品類，開發更多新商品。

但新商品的開發往往并不會進行真正的“用戶調研”，而是看競爭對手推出了什么商品，買來競爭對手的商品，在企業內做調研后，就快速推出了。

2. 為什么會出現這樣的狀況

線下零售企業主要有兩個部門：商品部(或采購部)和市場部，商品部負責采購商品或研發新商品，市場部負責銷售商品。

商品部主要背新品數指標，同時背銷售額指標。為了完成指標，風險最低的就是“借鑒同行”。

因為有了同行背書，更容易說服老板，完成銷售指標也更有保障。

但為了說服老板，往往會高估銷售數據。最終，可能只有30%的商品完成銷售指標，另外70%的商品沒有完成指標，就出現了業績缺口。

為了填補業績缺口，商品部需要開發更多新品，制定了更高的新品數指標，從而陷入了無限循環。

滯銷商品越積越多，從而占用了企業大量資源。然后市場部不得不策劃促銷活動，降價銷售滯銷品。

但市場部的銷售額考核占比更高，所以更傾向于賣熱銷爆款，并不會真正大力推廣滯銷品，滯銷品的銷售業績往往。

而在線上電商平臺，早期分成品類運營、商家運營、流量運營、活動運營等不同角色，由品類運營來承擔開發商品的工作，由流量運營和活動運營來負責銷售。

雖然，品類運營既負責引進商品，也負責策劃品類活動，但仍舊更關注商品，而不是關注用戶。

隨著互聯網公司引入“用戶思維”，開始設立用戶運營崗，慢慢轉變以用戶為中心的運營方式。

六、商戶思維和用戶思維的區別：從“壘磚頭”到“數人頭”

* 壘磚頭和數人頭的概念，由衛哲先生和胡興民教授提出

商品思維是什么商品可以賣得多，就更多地采購。就像“壘磚頭”一樣，通過堆疊不同的磚頭來完成一堵堵墻，最終蓋出一棟房子。

但不知道有多少用戶會來買“房子”，所以很容易造多了，賣不掉。

用戶思維則是進行用戶分群和用戶分層后，by人群差異化運營。

用戶分群就是根據人群特征將同一類用戶分到一起，形成一個個用戶群體，比如分成老人、學生、媽媽。

不同人群的需求不一樣，根據不同用戶群的需求來提供對應商品，根據用戶量確認采購的數量，以終為始，更加有指導性，可以增加銷售額和減少庫存積壓。

用戶分層是根據用戶頻次和用戶消費時間來將用戶劃分成首單、低頻、中頻、高頻、流失等不同層級。

不同層級的用戶對企業忠誠度和價格敏感度是不一樣的，可以更加有針對性地設計運營抓手，減少成本。

從“數人頭”角度設定目標和相應抓手，就需要考慮如何吸引新用戶，讓用戶下第一單、第二單、第三單。

根據用戶復購頻率，在合適的時機觸達用戶，讓用戶回來下單，提升中高頻用戶的占比。針對中高頻用戶，則要考慮如何鎖客，防止流失。

企業運營者需要從“壘磚頭”的商品思維，轉變成“數人頭”的用戶思維。圍繞用戶設計業績增長模型，才更容易不走彎路，浪費無效的資源。

七、為什么傳統企業更缺留存抓手

相較于互聯網企業，傳統企業的留存抓手更少，原因出在不知道用戶是誰，具體有三種狀況。

1. 沒有C端交易數據

這里指的是純賣貨的企業，即早期消費品企業。

通過渠道和經銷商將商品賣給消費者，只有B端交易數據，沒有C端交易數據。不知道客戶花了多少錢，買了多少件商品。而且企業和消費者之間隔了很多層關系，無法收集到用戶信息。

現在隨著“一物一碼”和“掃碼關注公眾號”等手段的普及，企業可以直接接觸到用戶。但愿意掃碼的用戶畢竟比較少，能覆蓋10%用戶已經非常不錯了。

2. 有交易數據，但沒有用戶數據

主要是餐飲、便利店等有線下門店的零售企業。

消費者到店消費，不像互聯網企業需要先注冊才能消費，只需要付錢就可以，只會留下一筆交易記錄，不會留下用戶數據。

近幾年，隨著線上支付的普及，以及“支付即會員”的方式讓用戶留下信息。已經將交易數據和用戶數據關聯上，可以清楚地知道用戶是誰，在什么時候消費了什么商品。

3. 有交易數據，也有用戶數據，但多渠道的用戶數據割裂

很多企業，既在淘寶天貓、京東等電商平臺開店，同時又有線下門店，還有經銷渠道。甚至有些企業，還有自己的獨立APP。所有的渠道都有用戶數據，但不同渠道之間的數據卻是割裂的，就會看不清用戶狀況。

比如一個用戶，一年都不在線下門店消費是不是流失了呢？不一定，他可能去天貓店消費了。用戶可能流失了但他還關注你的微信賬號、抖音賬號，也不能說是真的“流失”了。

還有經營多個品牌的企業，用戶可能不在A品牌消費，但可能在你的B品牌消費。

解決方案是“OneID”，同一個用戶在企業數據庫里只會記錄一次。讓多個渠道，多個品牌的用戶打通。不少公司已經在推進“OneID”的進展，隨著技術的不斷成熟和成本下降，相信普及率會越來越高。

八、結語：用戶運營誕生的三個關鍵要素

用戶運營的快速發展有三個關鍵要素：

1. 基礎設施

有了智能手機和移動支付后，通過收銀POS機掃碼，可以獲得用戶數據，從而實現用戶數據和交易數據關聯，每一筆交易都能知道是誰消費了。

再加上大數據技術的成熟，企業打通了線上線下全渠道數據，同一個用戶不在門店下單，甚至轉到天貓店下單，用戶并沒有流失，無需花費無效成本進行流失召回。

2. 消費趨勢

隨著圖片、視頻、直播等技術的發展，互聯網上的內容更加豐富，激發了用戶潛在需求。再通過粉絲關注，微信群等方式，找到同一批用戶變得越來越簡單，原來是小眾的需求，也不再“小眾”，人群消費趨于多樣化、圈層化。

而手機和微信讓每一個用戶都可以被觀測追蹤到。

3. 企業訴求

企業除了面臨流量成本增加的問題外，企業本身還有不停追求增長點的需求，不然無法滿足股東和員工的需求。所以如何搶占優先高位，避免被競爭淘汰，也促使企業從流量思維轉型到用戶思維。

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