編輯導語：項目管理可以幫助項目團隊對工作進行有效管理，進而提升業(yè)務處理效率，降低時間成本，推動項目目標的實現(xiàn)。那么，如何才能實現(xiàn)有效的項目管理？本篇文章里，作者就項目管理一事進行了總結和梳理，不妨來看一下。

項目是為向客戶提供獨特的產品或服務而進行的臨時性任務，項目有兩個重要的特點：

1. 一個是 一次性的活動 ：項目有明確的開始和結束日期；
2. 另一個顯著的特點是 獨特性的活動 ：交付的結果是獨特的，所以其過程中需要 創(chuàng)新性的活動來保證交付這個獨特性的結果。

因此：

• 修建一棟樓房是項目；
• 開發(fā)一個新產品是項目；
• 植樹也是一個項目。

通過有效的項目管理，你將獲得更多的時間和更少的花費。

團隊在微觀層面做出的決策，在一天中的每個小時，都可能與預期產生差異：

• 與時間排期和預算之間產生差異；
• 在最佳的或僅僅足夠的功能集之間產生差異；
• 在擁有讓客戶滿意的產品或只是一個新產品樣品之間產生差異。

在企業(yè)中， 項目和操作是相對而言的 ，操作是周而復始、循環(huán)往復的活動，這種活動不需要創(chuàng)新。

舉個例子，鞋廠工人按照 SOP 標準作業(yè)指導書制造產品：

工人需要把鞋幫和鞋底粘在一起，用多少膠、施加多少壓力，操作指導書已經規(guī)定，日復一日、循環(huán)往復按照規(guī)定生產。

對于研發(fā)項目來講，通常可分為 4 種類型：

1. 產品預研項目；
2. 產品開發(fā)項目；
3. 技術預研項目；
4. 技術開發(fā)項目。

一、什么是項目管理？

產品開發(fā)項目不能孤立地優(yōu)化，這些項目在資源方面存在依賴關系，也可能共享可以降低成本的協(xié)同效應。

項目管理是指在企業(yè)有限的資源下，通過項目經理和項目團隊的共同努力，運用系統(tǒng)的理論和方法，對項目所涉及的全部工作進行有效的管理。

項目管理是一項技能，用于管理項目以及項目之間的聯(lián)系，以優(yōu)化整個項目。

也即，在整個項目生命周期內進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價等管理活動，以實現(xiàn)項目的目標。

1. 單項目管理

使用 跨職能團隊模型 ，通過定義項目經理和團隊成員的角色，在項目中建立團隊以取得成功。

成功的公司還會 控制一個項目與另一個項目之間復雜的依賴關系 ，從而節(jié)省資源，同時幫助防止項目相互妨礙。

而單個項目管理的有效性一般通過三個方面來保證。

1）核心小組（Core Team）： 一般是指跨職能團隊。

核心小組是指有權開發(fā)特定產品的一個小型跨部門項目小組：

• 一個典型的核心小組有 5-8 個成員；
• 有權也有責任管理所有與開發(fā)該產品相關的任務。

這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該項目服務的人員完成這些任務。

2）階段性審核過程。

3）結構化的管理方法：端到端的管理。

在項目管理上，如果一個項目的成功單純依靠人的自覺性來保證，是很難取得持久性的成功。

因為人是復雜性的，必須建立一套管理機制， 用管理的確定性來應對人性的不確定性，才能帶來持續(xù)的成功。

下面是一個經典的項目管理案例。

有一個植樹搞綠化的企業(yè)，在公司內部設置有五個部門，分別是：

1. 運輸部門；
2. 挖坑部門；
3. 植樹部門；
4. 封土部門；
5. 澆水部門。

在植樹節(jié)前，公司總經理把各部門負責人召集在一起，召開了植樹項目動員大會，要求各部門緊密配合把這個項目高質量完成。

各部門經理回到部門后，又分別把任務分配給了部門中的小趙、小錢、小孫、小李、小周，也就是說在植樹項目中：

• 小趙的職責是負責運輸；
• 小錢的職責是負責挖坑；
• 小孫的職責是負責植樹；
• 小李的職責是負責封土；
• 小周職責是負責澆水。

在植樹項目現(xiàn)場，雖然部門之間人員配合存在著這樣或那樣的問題，如：

• 小孫抱怨挖的樹坑太淺影響了植樹；
• 或者植樹的小孫沒有把樹放直；
• 封土的小李對植樹的質量不滿意，爆發(fā)了諸如此類的各種問題。

但大家最終還是能夠配合起來，項目能夠緩慢向前推進直至結束。

幾個月后，公司發(fā)現(xiàn)所種的樹大面積枯萎死去，把死去的樹拔出來后發(fā)現(xiàn)，樹根上包的塑料布沒有被去掉，樹根最終因為吸收不到足夠的水分而死亡。

出了這么大的問題，公司要追究責任，為什么花了那么大的人力、物力、財力，種的樹還沒有成活？

企業(yè)開始實施項目復盤，復盤是指企業(yè)在項目中后期通過回溯的方式，總結成功經驗或失敗教訓，為以后項目運作提供借鑒，防止以后項目再發(fā)生類似問題。

在項目復盤會議上，各負責人陳述了職責與實際工作情況：

• 負責運輸?shù)男≮w說辛苦地把樹從購買地運到了植樹現(xiàn)場，擺放得很整齊；
• 小錢說我的職責是負責挖坑，我把坑挖得又圓又深，質量合格，出了這種事我沒有責任；
• 小孫說我的職責是植樹，我負責把樹在坑中立得直直的；
• 小李說我按要求把土封上了，而且還用力踩上幾腳，出了這種情況我沒有責任；
• 輪到小周發(fā)言了，他說我的職責是澆水，我已經按照要求澆了水，出了這種事我也沒有責任。

植樹現(xiàn)場的每個人都沒有問題，但結果是樹沒有成活。

在企業(yè)項目過程中，類似的現(xiàn)象也時有發(fā)生，項目結果是失敗的，但各個部門都能夠把自己成功“洗白”。

就上面植樹的案例而言，往常情況下，運到現(xiàn)場的樹沒有包裹塑料膜，所以在以往的部門職責中，也沒有明確要求哪個部門要把塑料膜解下來。

因此，各個部門按照原來定義的各自清晰的職責去種樹，樹是種上了，但由于塑料膜的原因，成活率大打折扣。

項目管理是“端到端”的管理，在起點就要明確終點的目標。

例如，種樹的終點目標是把樹種下去、并且要成活。

“端到端”管理的對立面是“段與段” ，所謂“段與段”就是馬路警察，各管一段，雖然每段都不錯，但結果就是有問題。

項目管理端到端的思想就是要指定端到端的項目管理人員，而不僅僅是指定段與段的負責人。

就上面的種樹，如果公司以項目管理模式管理此事，就會指定一個種樹的項目經理，這個項目經理就是“端到端”管理者。

其重要目標是種上樹、并保證樹的成活率，而且會作為一項績效管理目標，甚至作為對其績效管理的依據(jù)。

在項目實施過程中，由于項目是創(chuàng)新性的活動，就會出現(xiàn)這樣或那樣不可預知的現(xiàn)象，因為 項目經理的職責是保證項目最終目標實現(xiàn)。

作為端到端管理者， 項目經理在項目現(xiàn)場，會根據(jù)項目現(xiàn)場出現(xiàn)的新情況進行管理和決策，直至最終目標實現(xiàn)。

2. 項目群及項目群管理

當多個團隊管理相互關聯(lián)的項目時，公司會擴展到項目級別，是指把項目鏈接在一起并作為一個整體進行管理，也即項目群管理。

相互關聯(lián)的項目一般體現(xiàn)在兩個方面：

1. 產品針對相同或類似的市場；
2. 產品基于相同或類似的平臺和技術。

項目群管理是一種能力，它允許公司通過巧妙地管理各個項目和產品之間的協(xié)同作用和依賴關系，交付成功的新產品或服務。

• 項目群是一組相互關聯(lián)的項目的集合；
• 項目群管理是指對項目群進行統(tǒng)一協(xié)調和管理，以保證項目群整體績效最大化，而不是單個項目績效最優(yōu)。

注：項目群和項目組合概念來源于美國項目管理協(xié)會制定的 PMBOK。

以項目群（新產品開發(fā)項目）為例：

新產品開發(fā)項目可以看作由各個領域子項目組成的項目群。

• 一個項目群配備一個產品開發(fā)項目經理，負責項目群的管理；
• 各個領域子項目的項目經理作為產品開發(fā)項目的核心代表，由他們負責領域內單個項目的管理。

這種項目群管理方式能夠方便地實現(xiàn)：

• 各單個項目之間的信息共享；
• 協(xié)調項目之間的依賴關系；
• 解決項目人力資源共享和沖突的問題；
• 共享對外溝通渠道；
• 避免獨立管理單個項目存在的風險。

3. 項目組合及項目組合管理

項目組合是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而組合在一起的項目、項目群和其他工作，項目、項目群是項目組合的一個子集。

它是站在整個組織層面上，對現(xiàn)行組織中所有的項目進行計劃、組織、執(zhí)行與控制的項目管理方式。

項目組合中的項目/項目群不一定彼此依賴或有直接關系，這點與項目群中各項目之間的依賴關系是不同的。

項目組合管理繼承了單項目管理中的理論和方法，不同的是，組合項目管理把關注焦點從單個項目內部轉向多個項目之間，強調了項目之間、項目與組織之間協(xié)調一致的關系。

項目組合管理通過項目/項目群的組合，合理分配組織的有限資源，實現(xiàn)資源效益最大化。

以某廚房家電企業(yè)為例，所有項目都是為實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務目標服務的，這些項目、項目群之間可能有依賴關系，也可能沒有依賴關系。

但都要由企業(yè)來管理，通過協(xié)調、指導和決策，保證這些產品開發(fā)項目和項目群的方向和資源配置。

項目組合關注的是選擇做哪些項目，項目群關注的是如何把已經決定要做的項目完成得更好。

二、什么是「管道管理」（Pipeline?Management）？

管道管理是指結合企業(yè)的業(yè)務策略，對比分析核心業(yè)務和非核心業(yè)務，實現(xiàn)開發(fā)項目的優(yōu)先級排序，以及所有資源的動態(tài)平衡，最終使投資效益最佳。

管道管理將產品戰(zhàn)略與項目管理/職能管理聯(lián)系起來，從而更合理地部署企業(yè)內與開發(fā)相關的資源，包括人員、重要設備、輔助設施等資源。

隨著企業(yè)競爭壓力的增大，企業(yè)就必須超越項目級的成功管理，而要對研發(fā)的投入作整體管理，這就需要在 產品開發(fā)的投資結構平衡 中進行更有效的管理。

為了達到這種平衡，企業(yè)必須設法使其開發(fā)管道處于最優(yōu)性能水平上，必須作出更加完善的資源分配決策，以反映各項目之間的相互關系。

企業(yè)不但要考慮某一特定產品機會的優(yōu)勢，同時要考慮怎樣才能讓項目總體結構適應企業(yè)的產品戰(zhàn)略前瞻。

此外，還應更有效地 將產品開發(fā)決策整合到職能部門預算 中去，因為職能部門預算是企業(yè)運作計劃的一部分。

因此，對于在多個競爭資源的項目之間進行有效地平衡資源而言，管道管理是必要的。

管道管理主要針對下述這些問題：

• 產品戰(zhàn)略與實際的企業(yè)能力和資源脫節(jié)；
• 職能部門的預算與項目計劃不一致；
• 出現(xiàn)始終延誤項目進展的組織瓶頸；
• 缺乏按計劃補充項目所需的人力資源；長期的“救火”現(xiàn)象等。

管道管理主要通過以下三種活動來實現(xiàn)：

1. 戰(zhàn)略平衡

戰(zhàn)略平衡將產品戰(zhàn)略與企業(yè)的能力和資源緊密地聯(lián)系起來，它是一個反復迭代的過程，目的是選擇出有利于企業(yè)發(fā)展目標及可行的開發(fā)項目。

• 對眾多機會制定優(yōu)先順序；
• 對企業(yè)能力進行調整，以期拿出新產品。

在各個團隊層面上，明確領導者在決策過程中所扮演的職責，可以改進項目管理。

在流程早期定義項目的關鍵參數(shù)，然后制定清晰 的升級路徑 以幫助項目經理在團隊開始偏離項目目標之前讓他們重回正軌。

戰(zhàn)略平衡限定了集成組合管理團隊（高層決策團隊）在階段性審核過程中的決策授權，也限定了職能部門管理者有關資源分配的決策授權，從而避免官僚成分對產品戰(zhàn)略的干擾。

主要使用了三種工具：

1）項目總體進度表

進度表是一個優(yōu)化的開發(fā)主導計劃，是產品戰(zhàn)略的具體化：按時間排序的項目暫行進度表。

因而在階段性審核中，它被用作各核心小組分配和特許資源的依據(jù)。

根據(jù)核心小組階段性審核材料、管道載量分布情況及戰(zhàn)略方向的調整等，進度表會不斷地得到更新。

2）管道載量分布圖

用于控制和維持管道的平衡，以便在最大限度上增加產品開發(fā)的輸出。

在戰(zhàn)略平衡過程中，該分布圖用于制訂項目總體進度表，使之與企業(yè)所擁有的與開發(fā)有關的資源和技術容量相吻合。

在開發(fā)的全過程中，該分布圖一直作為控制和管理開發(fā)管道及職能部門管道的依據(jù)。

總體管道載量分布圖作為總體管道載量的上限，用以保證項目和各職能部門的需求不會超出公司的資源容量。

為重要職能部門進行監(jiān)控的各職能部門管道載量分布圖會定期修正，以確保職能部門和技術技能之間保持平衡，避免產生“瓶頸現(xiàn)象”而降低整個管道的速度。

3）同步化的職能預算

與傳統(tǒng)的職能預算的形成方式不同，它不是將各項目、各職能分散、單獨地看待，而是通過戰(zhàn)略平衡，把各項目和各職能部門的需求（如維修保養(yǎng)、追加投入、主要設備、過程改進等等）作為輸入項目，在企業(yè)有限的資源和資金內進行調配。

項目之間、職能部門與項目之間不再為爭取企業(yè)的有限資源而競爭，相反，鼓勵它們互相合作，爭取在整體戰(zhàn)略上，以有限的資源創(chuàng)造出最大的效益。

但是這些同步預算必須具有一定的靈活性，使資源可以順利地從一個職能部門轉到另一個職能部門，以應付不可預計的項目差錯。

2. 管道容量控制

通過增加階段性評審過程中的決策透明度，來實現(xiàn)資源分配的微調。

雖然許多公司都設有階段性評審，但都未用于優(yōu)化開發(fā)管道，因為每個項目都是獨立進行評審，而完全不考慮其它項目,因此就造成了管道的堵塞，

例如：

• 市場部只有招架的能力：一方面盡量滿足一線的各種緊迫要求，另一方面，還要在其它產品的上市方面下功夫；
• 采購部也正超負荷運轉，致力于解決賣方交貨問題及盡量減小價格波動；
• 一些研究和開發(fā)部門的關鍵人員常常被召去解決一線出現(xiàn)的問題和產品生產線上的問題；
• 由于與其它項目重復，導致在瓶頸區(qū)域如進度、人員能力、交付周期等 方面的原因導致延誤，盡管核心小組成員多方努力，局面還是難了挽回；
• 高級管理層不得不從其它項目抽調資源以解決項目的問題，因而引起其它管道混亂,很多項目處于”救火”狀態(tài)。

影響管道容量的因素主要是三大因素： 技術穩(wěn)定性、變更控制力度、項目管理水平。

只有收集了必要的跨項目的數(shù)據(jù)和資料，階段性評審工作才得以加強，IPMT 團隊才能夠優(yōu)化整個管道的運作，優(yōu)化的原則如下：

• 最佳實踐表明任何組織應該把資源容量的 85% 分配給承諾的項目；
• 剩余 15% 用于職能提升、教育以及非計劃項目；
• 有效的組織資源平衡（不是超負荷）導致更有效的資源利用。

3. 協(xié)調項目與職能部門的交接

確保無論是短期內還是長期內，職能經理都能使項目資源在企業(yè)里得到最大程度的流動。

職能經理對通過他們各自部門的項目工作量負責，實際上，他們管理著開發(fā)管道的一個部分。

協(xié)調職能交接的目的是不斷優(yōu)化管道以達到最大可能的流通量。在這種環(huán)境下，職能部門和項目是整合在一起進行考慮的，沒有完全區(qū)分開來。

各職能經理共同努力，爭取有更多的項目通過整個管道。他們不再僅僅關心各自的部門，而是積極地配合上游和下游職能部門迅速解決各種各樣的問題。

協(xié)調職能交接要考慮到涉及所有開發(fā)相關部門資源需要的執(zhí)行行為，包括：

• 產品開發(fā)；
• 技術開發(fā)；
• 產品輔助活動，例如：市場支持、生產故障排除和持續(xù)的監(jiān)理等；
• 也應考慮一些重大的舉措，如實施新的技術體制和改進開發(fā)過程等。

上述各種活動，只有產品開發(fā)活動由核心小組和階段性審核小組負責完成，其它的活動將完全依賴于各職能經理根據(jù)具體情況通過戰(zhàn)略平衡來完成。

為各項目安排人員常常是很困難的，因為每個核心小組通常都希望得到最好的人手，而且希望得到的數(shù)目也比實際上真正需要的多。

這樣，在保證職能部門目標的前提下，與各項目的核心小組成員共同努力，合理地分配有限的資源就成為職能經理的職責。

與相關核心小組成員的密切合作，使部門經理能夠確保每個項目計劃都是高效的并且是可以實現(xiàn)的。

如果他們能運用過去的經驗（如對以往項目周期的認識等）著手制訂切合實際的計劃，那么，他們的工作便簡單多了。

同時，職能經理還必須為非產品開發(fā)行為配備人力資源。

高績效團隊對于項目群管理至關重要，然而，大多數(shù)公司低估或忽視了高績效團隊合作帶來的好處和機會。

高績效團隊合作是世界一流技術公司 DNA 的一部分，對項目管理的有效性至關重要。

當然，也有許多低績效團隊英勇地將產品推過終點線的例子，但是往往會付出更高的機會成本：

硬成本：

• 延遲收入；
• 更高的產品成本；
• 低質量產品的更高支持成本?；

軟成本：

• 缺乏創(chuàng)造力；
• 團隊疲勞；
• 士氣低落；
• 糟糕的產品評論；

從敏捷的角度來看，團隊應該是自我管理的。

要通過改進項目管理進行創(chuàng)新并將成功的產品推向市場，需要做以下四件事：

1）實施跨職能團隊模型

實施跨職能團隊模型是優(yōu)化項目績效、確定減少周期時間的機會以及確保更廣泛的團隊（也稱為擴展團隊）有效運作的最有效方法。
當團隊規(guī)模龐大且地理位置分散時，這一點尤其重要。

團隊的多地分散管理已成常態(tài)，實施跨職能團隊模型可以優(yōu)化項目績效、減少周期時間，以及確保團隊有效運作。

跨職能團隊模型由四到六個職能領導組成，通常來自項目管理、產品管理（產品負責人）、工程、設計和質量保證，他們分擔在既定目標內交付項目的責任。

這個由項目經理領導的跨職能團隊經常開會，負責與地理上孤立或處于次要職能的擴展團隊進行溝通，項目經理在這一領導角色中至關重要。

為每個項目創(chuàng)建一個 項目團隊車輪 有助于澄清跨職能團隊和支持組織之間的關系。

2）為跨職能項目管理團隊創(chuàng)建明確定義的角色和職責

隨著公司規(guī)模的擴大和地理范圍的擴大，對角色和職責的詳細定義成為項目管理中越來越重要的組成部分。

清楚誰在做什么？什么時候做什么？將使團隊能夠專注于創(chuàng)新和將產品推向市場所需的工作。

3）賦予項目管理跨職能團隊高級別權力

賦予團隊很大的責任是吸引最優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略投資，高績效團隊由高績效者組成，無論是個人還是團隊。

高績效者因責任感而茁壯成長，因此，如果你讓團隊承擔責任，你將提高留住最優(yōu)秀人才的能力。

4）營造信任與協(xié)作的文化
只有在信任和協(xié)作的環(huán)境中工作，團隊才能在項目管理中取得高績效。

當團隊知道他們可以在不涉及政治的情況下發(fā)布壞消息（以及緩解和解決建議）并且不玩弄數(shù)據(jù)或指責時，他們就會實現(xiàn)高性能。

他們專注于解決問題，而不是找出罪魁禍首并責怪他們。

三、總結：項目管理能力提升了，產品開發(fā)就一定能成功？

項目管理的成功不等于產品的成功， 項目管理的成功表現(xiàn)在進度滿足要求，開發(fā)費用降低，企業(yè)獲得了必要的知識、經驗。

但對于產品開發(fā)項目來說，最終的目標是實現(xiàn)產品的市場成功、財務成功。

企業(yè)的需求管理、產品規(guī)劃、產品立項和產品開發(fā)以及上市管理，都會影響到產品的市場成功。

因此，卓越的項目管理能力需要依托卓越的平臺來支撐，包括：

• 正確的戰(zhàn)略指引；
• 成熟的產品管理體系；
• 成熟的技術管理體系；
• 成熟的能力保障體系；
• 成熟的績效管理體系。

這些保障體系能夠：

• 幫助企業(yè)減少緊急需求的數(shù)量，避免產品開發(fā)中需求的臨時變更；
• 還能提供高質量的產品路標規(guī)劃和資源規(guī)劃，保證產品開發(fā)方向正確，減少資源沖突和版本過載。

通過平臺化的產品管理戰(zhàn)略，讓產品開發(fā)更能夠做到“多、快、好、省”（產品多、速度快、質量好、資源省）。

實現(xiàn)多個項目共享一個技術平臺，快速推出面向細分市場的產品，同時產品質量得到保障、開發(fā)成本得到有效控制。

產品開發(fā)項目的持續(xù)成功，離不開人的能力，特別是項目管理能力和各領域的資源能力。

職能部門經理是構建卓越的資源能力的主體，包括輸出合格的工程人員和核心代表、打造高效的領域流程。

比如，硬件開發(fā)部經理、軟件開發(fā)部經理、供應鏈部門經理分別要打造卓越的硬件開發(fā)子系統(tǒng)、軟件開發(fā)子系統(tǒng)、供應鏈子系統(tǒng)，并提供支撐流程運作的相關工具、方法、設備等。

職能部門經理要與人力資源部門一起制訂員工培養(yǎng)計劃，使能力建設的規(guī)劃匹配業(yè)務發(fā)展的需要。

業(yè)務是由一個個項目構成的，職能部門的能力建設要為項目服務，因為項目經營的好壞會直接影響到業(yè)務目標能否實現(xiàn)。

項目經營的好壞，除了與人的能力有關，還與人的意愿有關。

因此，績效管理在項目管理中的作用也不容忽視。

很多項目經理經常會抱怨自己有責無權，項目團隊難以管理。

造成這種問題的原因有很多，其中常見的就是缺乏規(guī)范而有效的項目績效管理和激勵機制，不能調動團隊的積極性，團隊缺乏一致的目標和積極的團隊文化。

#專欄作家#

衛(wèi)Sir，公眾號：簡一商業(yè)，人人都是產品經理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、產品設計開發(fā)、生產管理等，喜歡閱讀和爬山。

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