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端到端的項目管理,才是王道

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編輯導語:項目管理可以幫助項目團隊對工作進行有效管理,進而提升業(yè)務處理效率,降低時間成本,推動項目目標的實現(xiàn)。那么,如何才能實現(xiàn)有效的項目管理?本篇文章里,作者就項目管理一事進行了總結和梳理,不妨來看一下。

端到端的項目管理,才是王道

項目是為向客戶提供獨特的產品或服務而進行的臨時性任務,項目有兩個重要的特點:

  1. 一個是 一次性的活動 :項目有明確的開始和結束日期;
  2. 另一個顯著的特點是 獨特性的活動 :交付的結果是獨特的,所以其過程中需要 創(chuàng)新性的活動來保證交付這個獨特性的結果。

因此:

  • 修建一棟樓房是項目;
  • 開發(fā)一個新產品是項目;
  • 植樹也是一個項目。

通過有效的項目管理,你將獲得更多的時間和更少的花費。

團隊在微觀層面做出的決策,在一天中的每個小時,都可能與預期產生差異:

  • 與時間排期和預算之間產生差異;
  • 在最佳的或僅僅足夠的功能集之間產生差異;
  • 在擁有讓客戶滿意的產品或只是一個新產品樣品之間產生差異。

端到端的項目管理,才是王道

在企業(yè)中, 項目和操作是相對而言的 ,操作是周而復始、循環(huán)往復的活動,這種活動不需要創(chuàng)新。

舉個例子,鞋廠工人按照 SOP 標準作業(yè)指導書制造產品:

工人需要把鞋幫和鞋底粘在一起,用多少膠、施加多少壓力,操作指導書已經規(guī)定,日復一日、循環(huán)往復按照規(guī)定生產。

對于研發(fā)項目來講,通常可分為 4 種類型:

  1. 產品預研項目;
  2. 產品開發(fā)項目;
  3. 技術預研項目;
  4. 技術開發(fā)項目。

端到端的項目管理,才是王道

一、什么是項目管理?

產品開發(fā)項目不能孤立地優(yōu)化,這些項目在資源方面存在依賴關系,也可能共享可以降低成本的協(xié)同效應。

項目管理是指在企業(yè)有限的資源下,通過項目經理和項目團隊的共同努力,運用系統(tǒng)的理論和方法,對項目所涉及的全部工作進行有效的管理。

項目管理是一項技能,用于管理項目以及項目之間的聯(lián)系,以優(yōu)化整個項目。

也即,在整個項目生命周期內進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價等管理活動,以實現(xiàn)項目的目標。

1. 單項目管理

使用 跨職能團隊模型 ,通過定義項目經理和團隊成員的角色,在項目中建立團隊以取得成功。

成功的公司還會 控制一個項目與另一個項目之間復雜的依賴關系 ,從而節(jié)省資源,同時幫助防止項目相互妨礙。

而單個項目管理的有效性一般通過三個方面來保證。

1)核心小組(Core Team): 一般是指跨職能團隊。

核心小組是指有權開發(fā)特定產品的一個小型跨部門項目小組:

  • 一個典型的核心小組有 5-8 個成員;
  • 有權也有責任管理所有與開發(fā)該產品相關的任務。

這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上,每個成員都利用為該項目服務的人員完成這些任務。

2)階段性審核過程。

3)結構化的管理方法:端到端的管理。

在項目管理上,如果一個項目的成功單純依靠人的自覺性來保證,是很難取得持久性的成功。

因為人是復雜性的,必須建立一套管理機制, 用管理的確定性來應對人性的不確定性,才能帶來持續(xù)的成功。

下面是一個經典的項目管理案例。

有一個植樹搞綠化的企業(yè),在公司內部設置有五個部門,分別是:

  1. 運輸部門;
  2. 挖坑部門;
  3. 植樹部門;
  4. 封土部門;
  5. 澆水部門。

在植樹節(jié)前,公司總經理把各部門負責人召集在一起,召開了植樹項目動員大會,要求各部門緊密配合把這個項目高質量完成。

各部門經理回到部門后,又分別把任務分配給了部門中的小趙、小錢、小孫、小李、小周,也就是說在植樹項目中:

  • 小趙的職責是負責運輸;
  • 小錢的職責是負責挖坑;
  • 小孫的職責是負責植樹;
  • 小李的職責是負責封土;
  • 小周職責是負責澆水。

在植樹項目現(xiàn)場,雖然部門之間人員配合存在著這樣或那樣的問題,如:

  • 小孫抱怨挖的樹坑太淺影響了植樹;
  • 或者植樹的小孫沒有把樹放直;
  • 封土的小李對植樹的質量不滿意,爆發(fā)了諸如此類的各種問題。

但大家最終還是能夠配合起來,項目能夠緩慢向前推進直至結束。

幾個月后,公司發(fā)現(xiàn)所種的樹大面積枯萎死去,把死去的樹拔出來后發(fā)現(xiàn),樹根上包的塑料布沒有被去掉,樹根最終因為吸收不到足夠的水分而死亡。

出了這么大的問題,公司要追究責任,為什么花了那么大的人力、物力、財力,種的樹還沒有成活?

企業(yè)開始實施項目復盤,復盤是指企業(yè)在項目中后期通過回溯的方式,總結成功經驗或失敗教訓,為以后項目運作提供借鑒,防止以后項目再發(fā)生類似問題。

在項目復盤會議上,各負責人陳述了職責與實際工作情況:

  • 負責運輸?shù)男≮w說辛苦地把樹從購買地運到了植樹現(xiàn)場,擺放得很整齊;
  • 小錢說我的職責是負責挖坑,我把坑挖得又圓又深,質量合格,出了這種事我沒有責任;
  • 小孫說我的職責是植樹,我負責把樹在坑中立得直直的;
  • 小李說我按要求把土封上了,而且還用力踩上幾腳,出了這種情況我沒有責任;
  • 輪到小周發(fā)言了,他說我的職責是澆水,我已經按照要求澆了水,出了這種事我也沒有責任。

植樹現(xiàn)場的每個人都沒有問題,但結果是樹沒有成活。

在企業(yè)項目過程中,類似的現(xiàn)象也時有發(fā)生,項目結果是失敗的,但各個部門都能夠把自己成功“洗白”。

就上面植樹的案例而言,往常情況下,運到現(xiàn)場的樹沒有包裹塑料膜,所以在以往的部門職責中,也沒有明確要求哪個部門要把塑料膜解下來。

因此,各個部門按照原來定義的各自清晰的職責去種樹,樹是種上了,但由于塑料膜的原因,成活率大打折扣。

項目管理是“端到端”的管理,在起點就要明確終點的目標。

例如,種樹的終點目標是把樹種下去、并且要成活。

“端到端”管理的對立面是“段與段” ,所謂“段與段”就是馬路警察,各管一段,雖然每段都不錯,但結果就是有問題。

項目管理端到端的思想就是要指定端到端的項目管理人員,而不僅僅是指定段與段的負責人。

就上面的種樹,如果公司以項目管理模式管理此事,就會指定一個種樹的項目經理,這個項目經理就是“端到端”管理者。

其重要目標是種上樹、并保證樹的成活率,而且會作為一項績效管理目標,甚至作為對其績效管理的依據(jù)。

在項目實施過程中,由于項目是創(chuàng)新性的活動,就會出現(xiàn)這樣或那樣不可預知的現(xiàn)象,因為 項目經理的職責是保證項目最終目標實現(xiàn)。

作為端到端管理者, 項目經理在項目現(xiàn)場,會根據(jù)項目現(xiàn)場出現(xiàn)的新情況進行管理和決策,直至最終目標實現(xiàn)。

2. 項目群及項目群管理

當多個團隊管理相互關聯(lián)的項目時,公司會擴展到項目級別,是指把項目鏈接在一起并作為一個整體進行管理,也即項目群管理。

相互關聯(lián)的項目一般體現(xiàn)在兩個方面:

  1. 產品針對相同或類似的市場;
  2. 產品基于相同或類似的平臺和技術。

項目群管理是一種能力,它允許公司通過巧妙地管理各個項目和產品之間的協(xié)同作用和依賴關系,交付成功的新產品或服務。

  • 項目群是一組相互關聯(lián)的項目的集合;
  • 項目群管理是指對項目群進行統(tǒng)一協(xié)調和管理,以保證項目群整體績效最大化,而不是單個項目績效最優(yōu)。

注:項目群和項目組合概念來源于美國項目管理協(xié)會制定的 PMBOK。

以項目群(新產品開發(fā)項目)為例:

新產品開發(fā)項目可以看作由各個領域子項目組成的項目群。

  • 一個項目群配備一個產品開發(fā)項目經理,負責項目群的管理;
  • 各個領域子項目的項目經理作為產品開發(fā)項目的核心代表,由他們負責領域內單個項目的管理。

這種項目群管理方式能夠方便地實現(xiàn):

  • 各單個項目之間的信息共享;
  • 協(xié)調項目之間的依賴關系;
  • 解決項目人力資源共享和沖突的問題;
  • 共享對外溝通渠道;
  • 避免獨立管理單個項目存在的風險。

3. 項目組合及項目組合管理

項目組合是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而組合在一起的項目、項目群和其他工作,項目、項目群是項目組合的一個子集。

它是站在整個組織層面上,對現(xiàn)行組織中所有的項目進行計劃、組織、執(zhí)行與控制的項目管理方式。

項目組合中的項目/項目群不一定彼此依賴或有直接關系,這點與項目群中各項目之間的依賴關系是不同的。

項目組合管理繼承了單項目管理中的理論和方法,不同的是,組合項目管理把關注焦點從單個項目內部轉向多個項目之間,強調了項目之間、項目與組織之間協(xié)調一致的關系。

項目組合管理通過項目/項目群的組合,合理分配組織的有限資源,實現(xiàn)資源效益最大化。

以某廚房家電企業(yè)為例,所有項目都是為實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務目標服務的,這些項目、項目群之間可能有依賴關系,也可能沒有依賴關系。

但都要由企業(yè)來管理,通過協(xié)調、指導和決策,保證這些產品開發(fā)項目和項目群的方向和資源配置。

項目組合關注的是選擇做哪些項目,項目群關注的是如何把已經決定要做的項目完成得更好。

二、什么是「管道管理」(Pipeline?Management)?

管道管理是指結合企業(yè)的業(yè)務策略,對比分析核心業(yè)務和非核心業(yè)務,實現(xiàn)開發(fā)項目的優(yōu)先級排序,以及所有資源的動態(tài)平衡,最終使投資效益最佳。

管道管理將產品戰(zhàn)略與項目管理/職能管理聯(lián)系起來,從而更合理地部署企業(yè)內與開發(fā)相關的資源,包括人員、重要設備、輔助設施等資源。

隨著企業(yè)競爭壓力的增大,企業(yè)就必須超越項目級的成功管理,而要對研發(fā)的投入作整體管理,這就需要在 產品開發(fā)的投資結構平衡 中進行更有效的管理。

為了達到這種平衡,企業(yè)必須設法使其開發(fā)管道處于最優(yōu)性能水平上,必須作出更加完善的資源分配決策,以反映各項目之間的相互關系。

企業(yè)不但要考慮某一特定產品機會的優(yōu)勢,同時要考慮怎樣才能讓項目總體結構適應企業(yè)的產品戰(zhàn)略前瞻。

此外,還應更有效地 將產品開發(fā)決策整合到職能部門預算 中去,因為職能部門預算是企業(yè)運作計劃的一部分。

因此,對于在多個競爭資源的項目之間進行有效地平衡資源而言,管道管理是必要的。

管道管理主要針對下述這些問題:

  • 產品戰(zhàn)略與實際的企業(yè)能力和資源脫節(jié);
  • 職能部門的預算與項目計劃不一致;
  • 出現(xiàn)始終延誤項目進展的組織瓶頸;
  • 缺乏按計劃補充項目所需的人力資源;長期的“救火”現(xiàn)象等。

管道管理主要通過以下三種活動來實現(xiàn):

1. 戰(zhàn)略平衡

戰(zhàn)略平衡將產品戰(zhàn)略與企業(yè)的能力和資源緊密地聯(lián)系起來,它是一個反復迭代的過程,目的是選擇出有利于企業(yè)發(fā)展目標及可行的開發(fā)項目。

  • 對眾多機會制定優(yōu)先順序;
  • 對企業(yè)能力進行調整,以期拿出新產品。

在各個團隊層面上,明確領導者在決策過程中所扮演的職責,可以改進項目管理。

在流程早期定義項目的關鍵參數(shù),然后制定清晰 的升級路徑 以幫助項目經理在團隊開始偏離項目目標之前讓他們重回正軌。

戰(zhàn)略平衡限定了集成組合管理團隊(高層決策團隊)在階段性審核過程中的決策授權,也限定了職能部門管理者有關資源分配的決策授權,從而避免官僚成分對產品戰(zhàn)略的干擾。

主要使用了三種工具:

1)項目總體進度表

進度表是一個優(yōu)化的開發(fā)主導計劃,是產品戰(zhàn)略的具體化:按時間排序的項目暫行進度表。

因而在階段性審核中,它被用作各核心小組分配和特許資源的依據(jù)。

根據(jù)核心小組階段性審核材料、管道載量分布情況及戰(zhàn)略方向的調整等,進度表會不斷地得到更新。

2)管道載量分布圖

用于控制和維持管道的平衡,以便在最大限度上增加產品開發(fā)的輸出。

在戰(zhàn)略平衡過程中,該分布圖用于制訂項目總體進度表,使之與企業(yè)所擁有的與開發(fā)有關的資源和技術容量相吻合。

在開發(fā)的全過程中,該分布圖一直作為控制和管理開發(fā)管道及職能部門管道的依據(jù)。

總體管道載量分布圖作為總體管道載量的上限,用以保證項目和各職能部門的需求不會超出公司的資源容量。

為重要職能部門進行監(jiān)控的各職能部門管道載量分布圖會定期修正,以確保職能部門和技術技能之間保持平衡,避免產生“瓶頸現(xiàn)象”而降低整個管道的速度。

3)同步化的職能預算

與傳統(tǒng)的職能預算的形成方式不同,它不是將各項目、各職能分散、單獨地看待,而是通過戰(zhàn)略平衡,把各項目和各職能部門的需求(如維修保養(yǎng)、追加投入、主要設備、過程改進等等)作為輸入項目,在企業(yè)有限的資源和資金內進行調配。

項目之間、職能部門與項目之間不再為爭取企業(yè)的有限資源而競爭,相反,鼓勵它們互相合作,爭取在整體戰(zhàn)略上,以有限的資源創(chuàng)造出最大的效益。

但是這些同步預算必須具有一定的靈活性,使資源可以順利地從一個職能部門轉到另一個職能部門,以應付不可預計的項目差錯。

2. 管道容量控制

通過增加階段性評審過程中的決策透明度,來實現(xiàn)資源分配的微調。

雖然許多公司都設有階段性評審,但都未用于優(yōu)化開發(fā)管道,因為每個項目都是獨立進行評審,而完全不考慮其它項目,因此就造成了管道的堵塞,

例如:

  • 市場部只有招架的能力:一方面盡量滿足一線的各種緊迫要求,另一方面,還要在其它產品的上市方面下功夫;
  • 采購部也正超負荷運轉,致力于解決賣方交貨問題及盡量減小價格波動;
  • 一些研究和開發(fā)部門的關鍵人員常常被召去解決一線出現(xiàn)的問題和產品生產線上的問題;
  • 由于與其它項目重復,導致在瓶頸區(qū)域如進度、人員能力、交付周期等 方面的原因導致延誤,盡管核心小組成員多方努力,局面還是難了挽回;
  • 高級管理層不得不從其它項目抽調資源以解決項目的問題,因而引起其它管道混亂,很多項目處于”救火”狀態(tài)。

影響管道容量的因素主要是三大因素: 技術穩(wěn)定性、變更控制力度、項目管理水平。

只有收集了必要的跨項目的數(shù)據(jù)和資料,階段性評審工作才得以加強,IPMT 團隊才能夠優(yōu)化整個管道的運作,優(yōu)化的原則如下:

  • 最佳實踐表明任何組織應該把資源容量的 85% 分配給承諾的項目;
  • 剩余 15% 用于職能提升、教育以及非計劃項目;
  • 有效的組織資源平衡(不是超負荷)導致更有效的資源利用。

3. 協(xié)調項目與職能部門的交接

確保無論是短期內還是長期內,職能經理都能使項目資源在企業(yè)里得到最大程度的流動。

職能經理對通過他們各自部門的項目工作量負責,實際上,他們管理著開發(fā)管道的一個部分。

協(xié)調職能交接的目的是不斷優(yōu)化管道以達到最大可能的流通量。在這種環(huán)境下,職能部門和項目是整合在一起進行考慮的,沒有完全區(qū)分開來。

各職能經理共同努力,爭取有更多的項目通過整個管道。他們不再僅僅關心各自的部門,而是積極地配合上游和下游職能部門迅速解決各種各樣的問題。

協(xié)調職能交接要考慮到涉及所有開發(fā)相關部門資源需要的執(zhí)行行為,包括:

  • 產品開發(fā);
  • 技術開發(fā);
  • 產品輔助活動,例如:市場支持、生產故障排除和持續(xù)的監(jiān)理等;
  • 也應考慮一些重大的舉措,如實施新的技術體制和改進開發(fā)過程等。

上述各種活動,只有產品開發(fā)活動由核心小組和階段性審核小組負責完成,其它的活動將完全依賴于各職能經理根據(jù)具體情況通過戰(zhàn)略平衡來完成。

為各項目安排人員常常是很困難的,因為每個核心小組通常都希望得到最好的人手,而且希望得到的數(shù)目也比實際上真正需要的多。

這樣,在保證職能部門目標的前提下,與各項目的核心小組成員共同努力,合理地分配有限的資源就成為職能經理的職責。

與相關核心小組成員的密切合作,使部門經理能夠確保每個項目計劃都是高效的并且是可以實現(xiàn)的。

如果他們能運用過去的經驗(如對以往項目周期的認識等)著手制訂切合實際的計劃,那么,他們的工作便簡單多了。

同時,職能經理還必須為非產品開發(fā)行為配備人力資源。

高績效團隊對于項目群管理至關重要,然而,大多數(shù)公司低估或忽視了高績效團隊合作帶來的好處和機會。

高績效團隊合作是世界一流技術公司 DNA 的一部分,對項目管理的有效性至關重要。

當然,也有許多低績效團隊英勇地將產品推過終點線的例子,但是往往會付出更高的機會成本:

硬成本:

  • 延遲收入;
  • 更高的產品成本;
  • 低質量產品的更高支持成本?;

軟成本:

  • 缺乏創(chuàng)造力;
  • 團隊疲勞;
  • 士氣低落;
  • 糟糕的產品評論;

從敏捷的角度來看,團隊應該是自我管理的。

要通過改進項目管理進行創(chuàng)新并將成功的產品推向市場,需要做以下四件事:

1)實施跨職能團隊模型

實施跨職能團隊模型是優(yōu)化項目績效、確定減少周期時間的機會以及確保更廣泛的團隊(也稱為擴展團隊)有效運作的最有效方法。
當團隊規(guī)模龐大且地理位置分散時,這一點尤其重要。

團隊的多地分散管理已成常態(tài),實施跨職能團隊模型可以優(yōu)化項目績效、減少周期時間,以及確保團隊有效運作。

跨職能團隊模型由四到六個職能領導組成,通常來自項目管理、產品管理(產品負責人)、工程、設計和質量保證,他們分擔在既定目標內交付項目的責任。

這個由項目經理領導的跨職能團隊經常開會,負責與地理上孤立或處于次要職能的擴展團隊進行溝通,項目經理在這一領導角色中至關重要。

為每個項目創(chuàng)建一個 項目團隊車輪 有助于澄清跨職能團隊和支持組織之間的關系。

2)為跨職能項目管理團隊創(chuàng)建明確定義的角色和職責

隨著公司規(guī)模的擴大和地理范圍的擴大,對角色和職責的詳細定義成為項目管理中越來越重要的組成部分。

清楚誰在做什么?什么時候做什么?將使團隊能夠專注于創(chuàng)新和將產品推向市場所需的工作。

3)賦予項目管理跨職能團隊高級別權力

賦予團隊很大的責任是吸引最優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略投資,高績效團隊由高績效者組成,無論是個人還是團隊。

高績效者因責任感而茁壯成長,因此,如果你讓團隊承擔責任,你將提高留住最優(yōu)秀人才的能力。

4)營造信任與協(xié)作的文化
只有在信任和協(xié)作的環(huán)境中工作,團隊才能在項目管理中取得高績效。

當團隊知道他們可以在不涉及政治的情況下發(fā)布壞消息(以及緩解和解決建議)并且不玩弄數(shù)據(jù)或指責時,他們就會實現(xiàn)高性能。

他們專注于解決問題,而不是找出罪魁禍首并責怪他們。

三、總結:項目管理能力提升了,產品開發(fā)就一定能成功?

項目管理的成功不等于產品的成功, 項目管理的成功表現(xiàn)在進度滿足要求,開發(fā)費用降低,企業(yè)獲得了必要的知識、經驗。

但對于產品開發(fā)項目來說,最終的目標是實現(xiàn)產品的市場成功、財務成功。

企業(yè)的需求管理、產品規(guī)劃、產品立項和產品開發(fā)以及上市管理,都會影響到產品的市場成功。

因此,卓越的項目管理能力需要依托卓越的平臺來支撐,包括:

  • 正確的戰(zhàn)略指引;
  • 成熟的產品管理體系;
  • 成熟的技術管理體系;
  • 成熟的能力保障體系;
  • 成熟的績效管理體系。

這些保障體系能夠:

  • 幫助企業(yè)減少緊急需求的數(shù)量,避免產品開發(fā)中需求的臨時變更;
  • 還能提供高質量的產品路標規(guī)劃和資源規(guī)劃,保證產品開發(fā)方向正確,減少資源沖突和版本過載。

通過平臺化的產品管理戰(zhàn)略,讓產品開發(fā)更能夠做到“多、快、好、省”(產品多、速度快、質量好、資源省)。

實現(xiàn)多個項目共享一個技術平臺,快速推出面向細分市場的產品,同時產品質量得到保障、開發(fā)成本得到有效控制。

產品開發(fā)項目的持續(xù)成功,離不開人的能力,特別是項目管理能力和各領域的資源能力。

職能部門經理是構建卓越的資源能力的主體,包括輸出合格的工程人員和核心代表、打造高效的領域流程。

比如,硬件開發(fā)部經理、軟件開發(fā)部經理、供應鏈部門經理分別要打造卓越的硬件開發(fā)子系統(tǒng)、軟件開發(fā)子系統(tǒng)、供應鏈子系統(tǒng),并提供支撐流程運作的相關工具、方法、設備等。

職能部門經理要與人力資源部門一起制訂員工培養(yǎng)計劃,使能力建設的規(guī)劃匹配業(yè)務發(fā)展的需要。

業(yè)務是由一個個項目構成的,職能部門的能力建設要為項目服務,因為項目經營的好壞會直接影響到業(yè)務目標能否實現(xiàn)。

項目經營的好壞,除了與人的能力有關,還與人的意愿有關。

因此,績效管理在項目管理中的作用也不容忽視。

很多項目經理經常會抱怨自己有責無權,項目團隊難以管理。

造成這種問題的原因有很多,其中常見的就是缺乏規(guī)范而有效的項目績效管理和激勵機制,不能調動團隊的積極性,團隊缺乏一致的目標和積極的團隊文化。

#專欄作家#

衛(wèi)Sir,公眾號:簡一商業(yè),人人都是產品經理專欄作家。關注智能硬件領域,擅長市場分析、產品設計開發(fā)、生產管理等,喜歡閱讀和爬山。

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