為什么過去中國 To B業務沒有發展起來？ To B跟To C到底有什么區別？哪些To B賽道值得看好？項目啟動要準備好什么？遠望資本程浩運用平白易懂的闡述、生動形象的案例、簡潔直觀的圖表深入淺出地回答了這4個問題。

To B最近兩年比較熱，確實有它的一些客觀的原因。接下來今天跟大家主要聊4個話題：

1. 為什么過去中國 To B業務沒有發展起來？
2. To B跟To C到底有什么區別？
3. 哪些To B賽道值得看好？
4. 項目啟動要準備好什么？

一、為什么過去中國 To B業務沒有發展起來？

這是一張中國企業和全球領先的企業服務公司市值對比圖：

全球領先的企業服務公司：德國SAP、美國Oracle、Salesforce，都是1000多億美金市值的公司，而中國最大的一個用友150億美金，大概1000億人民幣左右市值（且用友還是在國內上市，國內上市溢價比較高。如果是美股或港股，可能會打一個折扣）。

他們市值好像只差了10倍，但銷售差的可能就遠不止10倍了。

1. 為什么過去中國 To B業務沒有發展起來

1）流量紅利

過去20年中國互聯網用戶從零到現在可能有8億，這么大紅利的面前，跑馬圈地，絕對是第一重要的。

流量紅利，帶來了資本紅利，資本紅利的結果就是中國投到To C的錢跟投To B的錢可能是91開，甚至9.5:0.5。而資本紅利帶來人才紅利：從2006年之后，留在國內找工作最優秀的學生基本都去了互聯網公司，而不是像寶潔這樣的To B公司。

2）人力成本低

在中國人力成本長期還是比較低，這使得大家對外部采購不是那么的感興趣。

3）沒有規模化的甲方

沒有規模化的甲方，就沒有規模化的乙方。

換句話說：甲方都不怎么賺錢，他有多少錢去買SaaS企業服務？

2. 那么為什么說現在中國的To B時代已經到來了？

1）流量紅利消失。

流量紅利消失，大家獲客變難了，就會想方設法怎么留住客戶。

我以前一個客戶能賺一塊錢，我現在能不能賺兩塊錢？

以前高速發展的時候，管理不太好的地方，都被忽略了；現在公司發展慢了，很多內部管理問題出現了，這時候需要干嘛——需要練內功。

怎么練內功？

核心就是： 企業服務的價值。

2）就是人力成本不斷上升

舉個例子，在2006 、2007年招聘的時候，我們給本科生5000塊錢的工資，當時都已經是非常高的價格了。

現在的話至少得乘二乘三才有一些競爭力，人力成本也在不斷上升，使得大家更傾向于對外采購，而且現在很多SaaS采用是按月度付費。

算個賬發現在外面采購比自己做還便宜。

3）規模化的甲方大量出現

現在中國很多企業包括民企如騰訊、阿里巴巴，每年的收入應該在幾千億，每年的利潤應該至少在幾百億人民幣，國企像中石油、中石化也慢慢開始做一些比較市場化采購了。

4）企業重視降低管理成本

過去判斷一個企業有沒有實力的標準首先肯定是看人數規模，而現在則更加注重人效比： 即單個人創造出的價值。

舉個例子：

WhatsApp以190億美金被FaceBook收購，當時公司只有50人，這意味著： 平均一個人值4億美金。

所以現在大家都明白：企業要將標準化卻非企業核心競爭力的業務盡量包出去，用第三方的服務。

5）VC心態的變化（資本效率、FOMO -> Precision）

資本效率就意思說是 VC 每投每投資一塊錢，能為企業產生多少價值？

過去以前 VC 投資心態叫 FOMO （fear of missing out）： 可以錯失放過一些優質項目，但不能錯失放過一些優質的項目，所以要廣撒網。

現在大家因為資本寒冬， VC 心態變 Precision ： 要投的盡可能精準。

二、 To B跟To C到底有什么區別？

1.To B 跟 To C的區別

1）獲客周期：To B長，To C短

To B采購一定是貨比三家之后啊再決定。特別是越大的越是靠政府買單的項目，你實施周期越長。

那么To C的情況就是顧客看頭條上一個廣告，直接點擊就下載APP了。

To C的采購通常是比較感性的，To B就理性很多，如此注定了同時客單價也比較高，注定了它的周期是比較長的。

2）實施成本：To B大，To C小

To B大多都有一些實施成本，只不過如果你產品化做得好，實施成本可能是一個月甚至兩個禮拜；產品化做的不好，可能實施成本可能是半年甚至更久。

To C來講就沒什么實施成本，就像迅雷寫一套代碼，在全世界的手機、電腦上都可以跑。

3）成長方式：To B線性? To C爆發式

To B業務的成長通常是比較線性的。

打個比方我今年做100塊錢的收入，明年做200，后年做400，每年增長100%，就是很不錯的To B企業了。

但是To C確實有爆發性增長的機會。

舉個最簡單例子：滴滴打車三年干到100億，拼多多三年干到300億，這只有在To C的領域才能發生，在To B是絕對不可能的。

4）現金流：To B好， To C差

To B通常都不是免費的，客戶采購你的產品確實要付費。

而To C就比較依賴于融資，因為通常互聯網公司在早期因為用戶量沒有達到的時候是沒有收入的。

因此在賣 To B軟件的時候，一定要考慮到回款周期是什么樣的。

5）采購：To B價值敏感，To C價格敏感

To B是誰對我最有價值我采購誰，To C是誰便宜我采購誰。

2. To C的人做To B業務有那些坑？

1)不是核心用戶 主觀臆想易犯低級錯誤

To C的創始人，通常來講都是他自己產品的核心用戶。

舉個例子：浩哥03年的時候就是下載的核心用戶，我今天依舊下載的核心用戶，經常下電影。

但是做To B的人一般他不是典型客戶，因此天然的離用戶需求就有點遠。

所以做To B要求你必須要花更多的時間去挖掘用戶的需求，而不能主觀臆想。

2）企業軟件決策人與使用人不同 難獲真實需求

做任何一個企業軟件，他的決策人往往跟使用人不是同一撥人。

決策人通常是這個業務的老板或者公司的老板，但是使用人通常是他的下屬，當然決策人也不是完全不用，但他用的頻率肯定會比較低。

所以你只搞定部門的人是不行的，畢竟老板是決策買單的人，所以這兩個人都必須要搞定。

而且老板和底下使用的人有時候可能還有點兒沖突，比如說釘釘，釘釘跟微信一個最主要的區別之一，就是在聊天中的已讀功能。

從用戶的角度，老板肯定需要這個功能，而員工肯定不想要這個功能。

3）缺乏耐心 2B注定周期長、定制多

做To C的人去做To B往往缺乏耐心，因為To C有爆發式增長，To B很難有爆發式增長，To B注定了它采購有周期，實施有周期，投To B的投資人，必須得有這種打持久戰的心態，否則就不要做這個領域。

4）重產品，輕銷售

To C創業公司的老板，都是首席產品經理；To B創業公司老板都是首席銷售。以前做慣了首席產品經理的去做To B自然會重產品輕銷售—— 但絕對是一個很大的風險 。

5）2B免費不一定是好事

To C的人搞To B上來就喜歡免費。

免費行不行？也不是完全不行，但是在大多數情況下， To B免費不一定是好事。

因為它會讓人懷疑說你這個產品不行，質量不好，很難讓人產生信任感。

比如別人可能思考：

會不會有一些陷阱，你會不會把我的數據泄露出去賺錢？

你給我免費，我一定會想，那你公司靠什么生存呢？

你服務提供方會不會哪天掛了，我們費了這么大勁實施不就白費了么？我怎么跟我老板交代？

所以這時候我寧肯付費給你錢，但是要求你必須給我提供最好的服務。

6）2B賣出去只是開始 客戶成功 ≠ 售后服務

對于To B來講，賣出去一個產品只是一個開始。

做到客戶成功才是最重要的，而這個客戶成功絕不是售后服務這么簡單的事兒。。

什么叫客戶成功？

舉個例子：假如我產品賣給你了，我一定會Monitor，你每周也好，每月也好，每天也好，到底有沒有用我的產品？

如果我發現你平常每天登錄5次，最近三天登錄一次，那公司的客戶成功部門一個電話就過去了，甚至可能直接上門拜訪，詢問客戶：

• 是不是遇到了一些挑戰？
• 我們的產品是不是有應用性做的不夠？
• 你們公司有了一些什么變化？

必須第一時間殺過去，不管是提供咨詢、服務、還是培訓，必須確保客戶要持續使用你的產品。

3. To C和To B的關鍵指標

那么To C跟To B在做產品做業務的過程中，一些重要的這些Matrix是不一樣

To C

• DAU：就是每日活躍用戶（daily active user）。
• 留存率：包括次日留存、七日留存，雙周留存、月留存。
• 在線時長：客戶每天使用產品的時間總和。
• ARPU值（average revenue per user）：——平均每個用戶能給我貢獻多少錢？通常來講用戶在線時長越長，他貢獻的越多。
• GMV：GMV就是銷售額這銷售規模是多大，對電商來講，這是很重要的一個維度。

一個用戶一個APP，如果DNA也高、留存率也高、在線市場也高，這個產品的商業價值肯定會大一些。

To B

1）收入：這是最重要的一個指標，但要留意的特別是做投資的朋友一定要看他到底合同額還是收入，他有些合同額寫的很大，但他今年的收入其實能實現的收入可能很少，要分清楚合同收入區別。

2）客戶續費率：簡單講說是去年新增的用戶/去年老用戶，客戶吸引力一定是低于100%的。他不可能高于100%，不能說去年100個在用的用戶里百分百都續費了。付費率高，說明你的產品做得好，你的產品有粘性，產品的遷移成本很高，競爭對手打不進來。

3）收入留存：即為盈利多少。對于一個企業軟件，特別是SaaS產品來講，即使你一個新用戶都不增加，一個新擴課都沒有，收入有可能是增長的，因為收入本身就存在著。SaaS類產品的收入的重要性，相當于一個APP的DAU的重要性，也等同于一個電商的GMV重要性。

4. To C的人該如何做To B業務

1）To B：先服務大B還是小B？

大家知道，2015年是中國的To B元年。

2015年很多公司開始轉To B，那時候基本上都是小B為主，但大部分發展的不是特別好。兩年之后很多人就在反思：是不是在中國不能做To B？

To B在中國確實有它的問題：

• 付費能力比較弱
• 生存環境就比較差

從To B賺錢還是很難，從小B賺錢也難。所以很多人就覺得要不就不做，要做就做大B。

現在很多這種人工智能體量做得比較大的公司，它們的重要收入其實就是安防，安防基本上全是大B，都是政府買單，基本上客單價都是幾百萬甚至上千萬。

那大B還是小B各自的優缺點又在哪里呢？

大B

• 好處：有錢、信譽比較高、可以個性化定制。
• 缺點：個性化需求太多，很容易在金錢的驅使下變成一個項目公司。

小B

• 好處：方案靈活、可平臺獲客。
• 缺點：無個性化定制，都是標品，現金流不錯。

2）企業服務核心壁壘： 標準化產品滿足碎片化需求

首先企業服務的核心壁壘，不是技術壁壘而是標準化產品滿足碎片化需求。

微信的張小龍說過一句話挺有意思：全中國有1億人在告訴我怎么做微信。

其實他說的就是這個道理：每個人都有這種私密化的需求，用標準化產品去滿足碎片化需求，盡量用標品解決用戶不同的問題，只要產品化做得好，就能降低未來的實施成本。所以產品化、標準化非常重要。

而且標準化不僅僅是體現在產品上，還要體現在銷售上。

意思就是說：一名真正好的銷售，不僅僅你要能把產品賣出去，還要能夠讓說服用戶，把他的一些個性化需求去掉。

客戶這個需求或許很有道理，但是優先級可能不是那么高，將滿足需求的時間盡量拖后，也可以許下愿景，例如在2.0的版本里做免費升級這樣的方式。

如果說銷售什么需求都去滿足客戶，客戶是高興了，那的產品經理和研發很郁悶了。

所以說這不僅僅是產品經理、研發的任務，同時也是銷售的任務。

3）優秀的2B團隊之CEO畫像

下一點我想跟大家介紹一下，我們認為心目中的優秀的 To B團隊的ceo畫像。

簡單講就是8個字—— 行業老炮+超級銷售 。

To B的CEO都是首席產品經理，你說馬化騰開始做騰訊的時候，他也只是一個普通的研發，但他現在絕對是一流的產品經理。

那為什么行業老炮+超級銷售是一個比較典型的CEO的畫像：因為你身處在這個行業里本能地就會離需求天然近一些——不是憑空臆想出來的。

同時超級銷售也很重要。早期創業公司基本上都是老板自個搞定的，你說你刷臉也好，還是怎么著也好，基本都是老板的資源，在創業早期只有你對自個產品最了解。

你自己都搞不定，你指望招個銷售總監替你搞定，這是不現實的。所以我們認為就是說比較典型的、優秀的、To B的CEO畫像，叫行業老炮+超級銷售。

事實上我們看美國的一些公司確實也是這樣，例如ServiceNow創始人曾是BMC的創始核心。Workday創始人64歲創業，但他之前創立的公司叫PeopleSoft 。Salesforce和Netsuite創始人分別來自Oracle銷售高層和技術負責人。他們都是老炮+超級銷售的典型。

4）2B業務2C化

現在其實涌現了一些 To B的公司，它的獲客方式是To C的方式。

即：沒有實施成本以及個性化需求，直接裝上就用了。

這種貨款模式大部分人是Free模式，少部分人是收費的Freemium模式，產品客單價與c端也是比較接近的。

舉個例子，Zoom的獲客，完全是To C方式。

他沒有一堆銷售天天問你要不要用Zoom，沒有這種實施成本，基本上下載就用。

而它的收費模式也是典型的Freemium模式，兩個人之間通話是免費的，多方通話超過40分鐘，這個是要收費。而且即使是收費，它的客單價也比較低，一個月大概就是十幾美金，一年的成本就是一百多美金。當然這對中國來講可能還不是那么便宜，但是對美國人來講太便宜了。

而且Zoom的To C獲客，還有一個最牛的（幾乎所有的To B公司都沒有的優勢）——viral marketing（病毒式營銷獲客）：即通過口頭相傳和朋友圈轉發的形式，滾雪球式的迅速傳播并建立分銷渠道。特別是在疫情期間，用戶量直接從三千萬增加到三億。

但不是所有To B的項目都能做To C化，客觀講大部分的To B的項目是不能To C化的。

它有比較個性化的需求，涉及到跟內部數據、內部流程對接，這些是很難用To C化的這種方法去操作。

所以如果你做一個To B的項目，發現這個事有To C化的打法，恭喜你，你發現你有好多To C的手段可以用上。

5）尋找To B賽道最簡單的方法？——Copy To China

Copy To China：即把外國的案例拿到中國來用。

這個To B跟10年前To C的打法是比較接近的。

舉個例子，阿里云對標AWS；騰訊會議對標Zoom；釘釘對標Slack。

一些投資者在美國也有公司，中國也有公司，經常在在美國和中國之間有很多溝通，所以他們經常在美國投了一個To B的公司，覺得很有價值成長很快。接下來會刻意的尋找在中國有沒有做類似業務，所以對于創業者來講，大家 copy To China其實是一個比較好的打法。

不過再過5年，這種打法可能就不靈了。

6）世界領先的企業軟件公司產品開發流程

世界領先的企業軟件的開發流程：首先當然是找PMF（product-market-fit），然后找到一個領軍企業，讓領軍企業的人Advisory。

他做了你的顧問，讓他在你前期的需求探討和開發的過程中，給你提出各種各樣的建議，同時在你產品要發布的時候為你背書：一個最領軍的企業都肯為你背書，你這個東西對外宣傳是非常說服力的。

當然，肯定很多人問：我一創業公司，領先的企業為什么肯為我背書，為我買一個小企業的產品？

這就回到剛才我說的，為什么我們希望這個CEO能夠是行業老炮+超級銷售。如果你是這樣的背景的話，自然有很多這樣的人脈，你以前可能跟他做過生意，跟領軍企業做過生意，你有一定的信譽，人家愿意信你。

三、我們看好的To B賽道

1. 機器替人

中國的勞動力成本升高，老齡化加劇，而且中國的年輕一代普遍接受了較好的教育，他們不愿意做那些比較簡單重復性的勞動，于是機器人市場應運而生。

機器人市場未來發展比較迅速的大概包含兩類：工業機器人和服務機器人。

現在的工業機器人，它不是機器人——因為它不智能。它更多的是一個自動化設備：它沒有眼睛也沒有大腦，更多是胳膊和腿簡單重復的一個工作，在標準化環境里頭，講究可靠度和精度。

服務行業的機器人，相對要更智能，因為服務行業是柔性環境，它需要機器人更加智能，而且必須要國際化，能推廣到日韓，歐洲、美國等發達地區，利用成本優勢獲取利益。

2. SaaS智能化

SaaS智能化是什么意思？

過去的CRM都是偏客戶和流程管理，現在新的CRM系統需要能提供銷售線索，現金流預測、銷售預測、銷量預測，這對企業做出正確且及時的決策將會有非常重要的作用。

四、項目啟動要準備好的五大問題

1. 項目啟動準備

一個創業公司，或者一個大公司要啟動一個內部項目，大家要首先準備5個問題：

1)項目是否剛需？

怎么判斷剛需：是否極大提升效率，極大降低成本、極大的提升用戶體驗？你滿足一個就叫剛需。

同時要把這個產品放到一個象限里頭，不同象限的打法是不一樣的：

如果你的產品既高頻又剛需，你就是入口的打法，就要不惜一切占領入口。

那么如果你這是剛需不高頻，例如婚紗照、房、車以及裝修等都是剛需不高頻，在這種情況下就必須得一單得有一單足夠好的毛利，把服務做好，形成口碑效應。

2）市場容量有多大？

市場容量太小、趨勢不好的夕陽產業做了也不好玩，只會越來越往下走了。

舉個例子：我以前有個朋友在印度做一個APP。因為印度比較窮，很多家庭都是一家三口共用一個手機，所以他做了一個APP分身，這樣大家的通訊錄和短信就互相看不到。

當時我就跟他說：你這項目沒什么意思，你選了一個夕陽行業。你現在搞分身，等哪天印度人均GDP增長，每個家庭一人一部手機的時候，這APP就沒需求了。

3）商業模式怎么賺錢？

創業者必須回答出：

• 毛利？收支平衡線？
• 羊毛出在豬身上，誰買單？
• 哪個是主營收入？

4）為什么是你做這件事？

為什么是你做這個事,不是我做這個事？

• Know-How：行業精耕多年，看到細分機會
• 甲方視角：把握用戶需求
• 創業初心：為什么自己要做這個創業？

5）項目的護城河在哪？

護城河的意思就是這個事情最終的壁壘是什么？

商業模式創新，你最早最多領先三個月，Bat抄你怎么辦？

所以我們現在為什么就不投APP，因為APP執行力一個最大的問題就是特別容易被巨頭抄。

但是如果你這東西有行業壁壘，有行業縱深，就不用擔心這個問題，就像海康威視就不怕被抄，其實就是這個道理。

CEO評判的四大標準

你怎么判斷CEO你沒有這些更重要就是說還是從CEO這個人來入手，我們分4個能力：

1. 領導力（能不能打動人）
2. 創業精神（有歷經九九八十一難也要闖關成功的決心和毅力）
3. 執行力（給你一件事，能不能很好的執行）
4. 學習能力（能否適應社會快速成長）

以上為嘉賓本次分享內容。

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分享嘉賓：程浩，遠望資本合伙人、迅雷創始人

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