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鈦媒體注：本文來自于微信公眾號(hào)燃財(cái)經(jīng)（ID：rancaijing），作者為孔明明，編輯為阿倫，鈦媒體經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

今天，是蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯逝世8周年紀(jì)念日。

多年來，大家對(duì)喬布斯的印象更多停留在他暴躁、陰晴不定的脾氣上，他對(duì)產(chǎn)品無處不在的完美要求、嚴(yán)格苛刻上，還有他桀驁不馴、讓很多人為之頭疼的獨(dú)特個(gè)性上。

除去他天才的那一面，他還是一個(gè)抱有讓蘋果公司長(zhǎng)盛不衰的野心的企業(yè)家。他的獨(dú)特個(gè)性成就了獨(dú)一無二的喬布斯，也留下了可供后人借鑒的企業(yè)管理之道。

事實(shí)上，喬布斯雖然用人苛刻，經(jīng)常對(duì)員工大發(fā)雷霆，但他卻善于找到最合適的人才，并由此組建了只包含“一流隊(duì)員”的團(tuán)隊(duì)；他對(duì)待團(tuán)隊(duì)并不能用友善形容，但他卻擅長(zhǎng)調(diào)動(dòng)人心，并用“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”的能力，讓人服從且聽信于他，并在有限的時(shí)間內(nèi)完成執(zhí)行；他不僅關(guān)注產(chǎn)品的每一處細(xì)節(jié)，也為蘋果找好了完美的戰(zhàn)略，從而得以讓公司常年保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

在喬布斯身上，我們能看到的是一種更高級(jí)的“魅力型領(lǐng)導(dǎo)力”，這也是為什么我們稱他為“管理大師”，而不是大家普遍所認(rèn)為的“獨(dú)狼”。

招募大師和創(chuàng)造大師

1976年，在生產(chǎn)Apple II的過程中，剛剛起步的喬布斯需要更多的錢來進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)。他被建議去找唐·瓦倫丁試試——唐·瓦倫丁后來創(chuàng)辦了紅杉資本。

“如果你想要我給你投資的話，”瓦倫丁告訴他，“你必須找一個(gè)合作伙伴，這個(gè)人要了解銷售，還要能寫商業(yè)計(jì)劃書。”當(dāng)有長(zhǎng)者給喬布斯建議的時(shí)候，他有時(shí)候會(huì)憤怒，有時(shí)候則又顯得很熱切，在瓦倫丁這兒，他表現(xiàn)出的是后者。

“給我三個(gè)推薦人選吧。”喬布斯回復(fù)。瓦倫丁照做了，喬布斯見了這三個(gè)人， 并與其中一個(gè)一拍即合——這個(gè)人叫邁克·馬庫(kù)拉。他在蘋果公司未來20年的發(fā)展中，扮演了關(guān)鍵的角色。

喬布斯（左）與馬庫(kù)拉（右）

馬庫(kù)拉當(dāng)時(shí)才33歲，但已經(jīng)處于退休狀態(tài)。之前他先后供職于仙童公司和英特爾，后者上市之后，他憑著股票期權(quán)賺了幾百萬。在喬布斯找到他時(shí)，他并沒有決定要加入蘋果公司。

馬庫(kù)拉向喬布斯提議一起撰寫商業(yè)計(jì)劃書。“如果計(jì)劃做得很好，那我就投資”，馬庫(kù)拉說，“如果不好的話，你也免費(fèi)得到了我好幾個(gè)星期的時(shí)間。” 喬布斯開始在晚上拜訪馬庫(kù)拉家，考慮各種方案，整夜整夜地談話。

之后，馬庫(kù)拉主動(dòng)提出為公司提供25萬美元的信用貸款。蘋果成為股份有限公司，馬庫(kù)拉、喬布斯和沃茲尼亞克（蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人）三人各持26%的股份，剩下的股份保留，用以吸引未來投資者。

但在當(dāng)時(shí)，作為聯(lián)合創(chuàng)始人，史蒂夫·沃茲尼亞克幫助喬布斯研發(fā)產(chǎn)品，仍然沒有決定全職加入蘋果。

喬布斯顯示出了自己的偏執(zhí)特性：他會(huì)給沃茲打電話，對(duì)他好言相勸，還讓朋友幫忙去說服沃茲。他有時(shí)又哭又叫，有時(shí)大發(fā)雷霆。他甚至跑到沃茲的父母家，痛哭流涕，這時(shí)候沃茲的父親站到了喬布斯這邊。

“不管是在公司還是在家，我開始接到父母、兄弟和很多朋友打來的電話，”沃茲說，“他們每個(gè)人都跟我說，我的決定是錯(cuò)誤的。”

但這些沒有起到絲毫作用。他們的高中好友艾倫·鮑姆給他打電話。“你真的應(yīng)該放手一搏”，艾倫說，如果沃茲全職加人了蘋果，并不一定非要進(jìn)入管理層，還可以繼續(xù)當(dāng)工程師。

“那正是我想聽到的“，沃茲尼亞克說，“我可以待在組織架構(gòu)的最底層，當(dāng)一個(gè)普通的工程師。”最終，他決定全職加入蘋果。

新公司成立后的第一件事，就是要將硅谷杰出的公關(guān)人員里吉斯·麥肯納招至麾下。里吉斯·麥肯納曾為英特爾打造了一系列色彩絢爛的雜志廣告，這些引起了喬布斯的注意。他致電英特爾公司詢問廣告的設(shè)計(jì)方，被告知了里吉斯·麥肯納的名字。喬布斯打去電話，卻一直未能直接與麥肯納通話，他的電話被轉(zhuǎn)給了一個(gè)叫做弗蘭克·伯奇的業(yè)務(wù)經(jīng)理。之后，喬布斯幾乎每天都會(huì)打來電話，并最終見到了麥肯納。

此后，在開始“麗薩”項(xiàng)目時(shí)，有一名叫比爾·阿特金森的程序員給這個(gè)項(xiàng)目注入了活力。他是神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)專業(yè)的博士生，最初受邀加入蘋果的時(shí)候，他表示拒絕。但當(dāng)后來蘋果公司給他寄去一張不可退票的機(jī)票， 他決定用上這張機(jī)票，讓喬布斯設(shè)法說服他。

“我們正在創(chuàng)造未來，”喬布斯在長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的勸說接近尾聲時(shí)表示，“想象一下在海浪的最前端沖浪是什么感覺，一定很興奮刺激吧；再想象一下在浪的末尾學(xué)狗刨游泳，一點(diǎn)兒意思都沒有。來蘋果吧，你可以吸引全世界的目光。”阿特金森最終選擇加入。

這只是喬布斯在用人上的一些例子。他的情感理解能力超強(qiáng)，他有著不可思議的閱人能力，可以看出他人心理上的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)以及不安全感。他能在別人毫無防備的情況下，直擊對(duì)方心靈最深處。他憑直覺就能看出一個(gè)人是在說謊還是真的知道一些事情。這讓他成為了哄騸、安撫、勸說、奉承、威脅他人的大師。

在對(duì)人才的評(píng)價(jià)上，喬布斯認(rèn)為一個(gè)人不是“天才”就是“垃圾”。喬布斯對(duì)招聘流程有著嚴(yán)格的控制，目的是招到具有創(chuàng)造力、絕頂聰明又略帶叛逆的人才。他的急躁、缺乏耐心和對(duì)身邊人的粗暴態(tài)度今人皆知，他用這種方式避免公司發(fā)生“蠢蛋大爆炸”：如果公司所有的管理者都過于禮貌，會(huì)導(dǎo)致那些平庸的人可以舒服地呆在公司混日子。“如果你想建設(shè)一個(gè)由一流隊(duì)員組成的團(tuán)隊(duì)，就必須耍狠。”

“我最擅長(zhǎng)的就是發(fā)現(xiàn)一批天才，然后和他們一起創(chuàng)造東西。”他曾經(jīng)這么告訴媒體。

激勵(lì)大師和領(lǐng)軍大師

喬布斯有一項(xiàng)評(píng)價(jià)不那么好的能力：就是將個(gè)人魅力轉(zhuǎn)化為說服力，通過個(gè)性的力量進(jìn)行勸誘、脅迫以及扭曲事實(shí)，它被稱為”現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”能力，這個(gè)詞源于電影《星際迷航》。

一個(gè)很早期的案例是，1975年，在喬布斯還在雅達(dá)利公司工作時(shí)，他讓沃茲尼亞克創(chuàng)作一款名為《爆發(fā)》的游戲。喬布斯當(dāng)時(shí)的老板諾蘭·布什內(nèi)爾，把喬布斯叫進(jìn)辦公室， 在自己的小黑板上畫出了草圖，然后叫他去設(shè)計(jì)。布什內(nèi)爾告訴他，如果使用的芯片少于50個(gè)，那么每少用一個(gè)，就會(huì)有一筆獎(jiǎng)金。

“這樣的一款游戲需要耗費(fèi)大多數(shù)工程師幾個(gè)月的時(shí)間，”沃茲尼亞克回憶說，“我覺得我肯定完成不了，但史蒂夫讓我相信自己一定可以。”于是他接連4天沒有睡覺，完成了任務(wù)，而且沃茲只用了45塊芯片。

現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)的根源在于喬布斯內(nèi)心深處不可動(dòng)搖的信念：世界上的規(guī)則都不適用于他。他認(rèn)為自己可以無視規(guī)則的信念還有更深層次的原因，就是深深植根于他性格中的叛逆與固執(zhí)。他覺得自己很特別：他是被上天選中并受到啟示的。他認(rèn)為有一些人是很特別的，比如他自己、愛因斯坦、甘地以及他在印度遇到的那些導(dǎo)師。

同時(shí)，與這個(gè)能力相隨的，是他鼓舞人心的能力。

他向蘋果的員工們注入了一種持久的激情，鼓勵(lì)他們創(chuàng)造超越人類想象的產(chǎn)品：他給他們帶來信心，帶領(lǐng)他們?nèi)ネ瓿煽此撇豢赡艿娜蝿?wù)。

喬布斯和家人、同事很親密，蘋果公司的重要員工在蘋果待的時(shí)間比他們?cè)谄渌痉?wù)的時(shí)間更長(zhǎng)，他們對(duì)喬布斯也更加忠誠(chéng)，盡管其他公司的老板比喬布斯友善、和藹。很多創(chuàng)業(yè)者沒看到喬布斯如何凝聚員工的忠誠(chéng)度，卻只效仿他粗暴的一面，這是危險(xiǎn)的錯(cuò)誤。

喬布斯曾說過：“當(dāng)你擁有一群很優(yōu)秀的員工，你不用像對(duì)待嬰兒一樣哄著他們。給他們定下偉大的目標(biāo)，他們就能完成偉大的成就。如果你問任何一位Mac團(tuán)隊(duì)的員工，他們都會(huì)告訴你他們的付出是值得的。“

喬布斯還很重視團(tuán)隊(duì)之間的互相溝通。

喬布斯認(rèn)為：“這個(gè)網(wǎng)絡(luò)互連的時(shí)代，人們很容易認(rèn)為好的創(chuàng)想能夠由電子郵件和在線聊天完成，這種想法太瘋狂了，靈感來源于自發(fā)的會(huì)面和隨意的討論。你可能撞見某人，問他：你們?cè)诟陕铮克嬖V你正在做的事，然后突然你就會(huì)‘哇哦’，各種奇思妙想都涌現(xiàn)出來。”

喬布斯痛恨正兒八經(jīng)的展示，他喜歡隨意地面對(duì)面交談。每周他都會(huì)召集管理團(tuán)隊(duì)，在毫無議事日程的情況下討論新想法。每周三下午，他會(huì)跟市場(chǎng)和廣告團(tuán)隊(duì)進(jìn)行同樣的會(huì)議，而且這些會(huì)議嚴(yán)禁使用幻燈片。

雖然喬布斯天性獨(dú)裁專制，從不寄望于共識(shí)，但他卻著力在公司內(nèi)部營(yíng)造出一種合作的文化。很多公司都在力求減少會(huì)議，喬布斯卻獨(dú)獨(dú)相反：每周一是高管會(huì)議、每周三下午要開營(yíng)銷戰(zhàn)略會(huì)議，此外還有無數(shù)的產(chǎn)品評(píng)論會(huì)。他不喜歡用PPT，也不喜歡正式的講話，他堅(jiān)持讓所有參會(huì)者一起討論問題，利用各方優(yōu)勢(shì)，聽取不同部門的觀點(diǎn)。

喬布斯曾經(jīng)歷過兩次轟轟烈烈的社會(huì)運(yùn)動(dòng)，它們都源于上世紀(jì)60年代末的舊金山灣區(qū)。作為一個(gè)愛好藝術(shù)、吸食迷幻藥并追求自我開悟的叛逆分子，那段時(shí)光造就了他個(gè)性中嬉皮和離經(jīng)叛道的一面，而這一面中滲透著他的商業(yè)和工程天分，使他在整個(gè)職業(yè)生涯中一直保持著那種“饑渴與天真”的狀態(tài)。

喬布斯將他的叛逆和反主流文化的色彩淋漓盡致地傾注在蘋果產(chǎn)品的廣告中，在重返蘋果公司后，喬布斯參與編寫了“Think Different”的廣告詞：“有些人認(rèn)為他們是瘋子，我們認(rèn)為他們是天才，因?yàn)橹挥心切┋偪竦阶哉J(rèn)為可以改變世界的人，才能真正改變世界。”這是喬布斯試圖傳遞給外界的產(chǎn)品文化，也是蘋果的內(nèi)部文化和價(jià)值觀。

蘋果的很多員工也意識(shí)到，盡管喬布斯有喜怒無常的毛病，但他非凡的魅力和團(tuán)隊(duì)影響力，足以引領(lǐng)大家改變世界。

細(xì)節(jié)大師和戰(zhàn)略大師

在喬布斯的種種性格中，還有他對(duì)企業(yè)從小到大的強(qiáng)控制力，這些控制和遠(yuǎn)見，最終使得蘋果成為一家創(chuàng)新不斷且經(jīng)久不衰的企業(yè)。

當(dāng)喬布斯不想被一件事情分散注意力的時(shí)候，他就會(huì)完全忽略它，就好像此事完全不存在一樣。有時(shí)候，他不僅能對(duì)別人扭曲現(xiàn)實(shí)，甚至對(duì)自己也可以。

1997年，喬布斯重返蘋果公司。當(dāng)時(shí)的蘋果正在生產(chǎn)不同系列的電腦和外設(shè)產(chǎn)品，其中包括十多個(gè)版本的Macintosh，整個(gè)產(chǎn)品布局十分雜亂隨意。在長(zhǎng)達(dá)一星期的產(chǎn)品總結(jié)會(huì)后，喬布斯終于忍無可忍。

“夠了！”他大喊，“這太讓人抓狂了。”他抄起一只記號(hào)筆，光著腳走到一面白板前，畫了一個(gè)二乘二的表格宣布說，“這才是我們要的，”在兩欄的頂端，他寫下“消費(fèi)者”和“專業(yè)人員”，在兩行的前端他寫下“桌面”和“便攜”。他告訴團(tuán)隊(duì)，他們的工作就是要生產(chǎn)四個(gè)偉大的產(chǎn)品，表格的每一格代表一個(gè)產(chǎn)品，其余的產(chǎn)品應(yīng)該全部取消。

通過讓蘋果聚焦于生產(chǎn)四種電腦，喬布斯成功地拯救了蘋果。在他回歸的第一年，喬布斯裁掉了3000多人， 扭轉(zhuǎn)了公司的財(cái)務(wù)狀況。到1997年9月喬布斯成為臨時(shí)CEO時(shí)，之前的一個(gè)財(cái)政年度蘋果已經(jīng)虧損了10.4億美元。在經(jīng)歷了兩年的巨額虧損后，蘋果終于在該季度贏利， 獲得了4500萬美元利潤(rùn)。1998年整個(gè)財(cái)年，蘋果實(shí)現(xiàn)了3.09億美元的臝利。

“決定不做什么，和決定做什么同等重要，”喬布斯說，“這道理適用于企業(yè)，也適用于產(chǎn)品。”

重新掌權(quán)后，喬布斯每年都會(huì)帶著公司最重要的100個(gè)人去集訓(xùn)。在集訓(xùn)的最后一天，他總會(huì)站在一塊白板面前問道，“我們接下來應(yīng)該做的十件事是什么？”

大家會(huì)互相爭(zhēng)論并提出自己的建議，喬布斯把他們的想法一一寫下來——當(dāng)然也會(huì)劃去那些他認(rèn)為愚蠢的點(diǎn)子。在一番競(jìng)爭(zhēng)排名之后，最終產(chǎn)生一張有十個(gè)提案的榜單。最后，喬布斯把單子上的后七個(gè)一筆劃去，說：“我們只做這三件事。”

專注已牢牢植根于喬布斯的個(gè)性之中，他總會(huì)毫不留情地濾除他認(rèn)為會(huì)分散自己注意力的東西。

但無論是細(xì)節(jié)還是大局，喬布斯都會(huì)傾注同樣的熱情。他不僅關(guān)注產(chǎn)品最微小細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)，也能制定超前的整體戰(zhàn)略。

2001年，喬布斯制定了一個(gè)戰(zhàn)略：要將個(gè)人電腦變成管理用戶音樂、視頻、照片和文件的“數(shù)字中樞”，帶領(lǐng)蘋果進(jìn)入個(gè)人消費(fèi)電子領(lǐng)域，并創(chuàng)造了iPod和iPad。這與蘋果創(chuàng)造簡(jiǎn)單易用的端到端一體化產(chǎn)品的能力相契合，并將蘋果從一個(gè)高端小眾計(jì)算機(jī)公司變?yōu)槿蜃钣袃r(jià)值的科技公司。

在iPod獲得巨大成功后，喬布斯開始思考什么東西能夠打敗它。其中一個(gè)可能性就是手機(jī)生產(chǎn)商將音樂播放功能加入到他們的產(chǎn)品中。于是他親手創(chuàng)造了iPhone來占領(lǐng)iPod的市場(chǎng)。“如果我不這么做，別人也會(huì)。”他說。

2010年他還制定了后續(xù)戰(zhàn)略，將數(shù)字中心移動(dòng)到云計(jì)算平臺(tái)上。在蘋果搭建的巨大服務(wù)器上，用戶可以上傳自己的內(nèi)容，并可以同步到其他個(gè)人設(shè)備上。新的服務(wù)被命名為iCloud，并由喬布斯在2011年6月在蘋果全球開發(fā)者大會(huì)上發(fā)布。這些戰(zhàn)略在后來都被證明是正確且有遠(yuǎn)見的。

喬布斯相信美的重要性，他熱愛直覺勝過思維。“我從小就非常熱愛人文，我喜歡詩歌、小說、藝術(shù)和音樂，但我也癡迷技術(shù)。”喬布斯說。后來他讀到寶麗來創(chuàng)始人埃德溫·蘭德的話：“那些站在人文與科學(xué)十字路口的人，那些能將想象力、創(chuàng)意與技術(shù)、商業(yè)結(jié)合到一起的人，只有他們才能創(chuàng)造附加價(jià)值。”

“將科學(xué)與人文融為一體，是喬布斯成功的關(guān)鍵。”《喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森說。

今天是喬布斯逝世8周年紀(jì)念日，盡管他的粗暴無禮和他的巨大成就放在一起更能形成反差、吸人眼球，但我們希望揭開喬布斯管理大師的另一面。因?yàn)閷?duì)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這才是更重要的一面。

參考資料：

《喬布斯傳》，作者沃爾特·艾薩克森

《喬布斯的管理課》，《哈佛商業(yè)評(píng)論》增刊

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