科技獵為什么共享單車跑不出巨頭？
為什么共享單車跑不出巨頭？
市值榜
· 5分鐘前
共享單車的屬性，決定了自身很難跑出巨頭，有機會成為龐大的流量入口，大多數卻沒有機會提升利潤空間，他們最好的出路，其實是賣給大廠。
圖片來源@視覺中國
文丨市值榜，作者丨何玥陽，編輯丨嘉辛
1965年，荷蘭的阿姆斯特丹，有組織者發起了一場白色自行車運動（Witte Fietsen），大量白色的自行車被放置街頭，不固定、不上鎖，供市民使用。后來，這個項目由于自行車遭到嚴重破壞、叫停等問題很快就終止了。
荷蘭人沒有做成的事情，中國人卻做成了。
50年后，中國一線城市街頭冒出了五顏六色的無樁自行車，便捷、便宜、低碳、新奇，共享單車很快俘獲了用戶的心，也帶火了共享經濟。
越來越多的投資人、創業者瞄準這個市場，共享單車成了前幾年最大的風口。
可是，一番亂戰過后，大小企業非死即傷，除了急流勇退的胡瑋煒和朱嘯虎，幾乎沒有贏家。
在一片廢墟里，沒有參與投放戰、補貼戰的哈啰單車、青桔單車成為新市場秩序下的參與者，再加上更名換姓、改頭換面后的摩拜（也就是現在的美團單車），三方共同瓜分著當今的共享單車市場。
隨著競爭進入新階段，他們面臨著這個行業的終極問題，什么時候開始盈利，為什么到頭來青桔、摩拜只能作為巨頭的附屬物，共享單車模式到底能不能走通？本文將對這些問題進行探究。
01、從二人轉到三國殺
公交站、地鐵口到家、到景點，從家到菜市場、商場，總是存在著不短不長的距離，是出行市場上客觀存在的痛點。
共享單車的出現填補了短途出行方式的空白，加上收費低、年輕人對新奇事物的接受程度高，橙黃色風暴迅速席卷了各大城市。
“在早期階段，擴張比防御更重要。”ofo創始人戴威深諳互聯網思維的要義，所以第一場競速賽就是占領用戶的心智。
首先是投入戰，包括單車的投放和宣傳廣告等。
走出校園不過三個月的時間，截至2016年底，ofo在全國的總投放量就達到了80萬臺，占領了51.2%的市場，摩拜的市場占有率為40.1%。
摩拜以自行車情懷引發共鳴，ofo則有“騎時可以更輕松”的直白廣告；摩拜的自行車更智能，ofo更輕便；摩拜不容易壞，ofo收費更低……
競爭發生在各個方面。相同的是，二者都拿到了巨額的融資。從2016年9月開始，ofo和摩拜拿到的融資開始進入以億美元計的階段。摩拜的背后有騰訊、高瓴、華平等，ofo的身后站著金沙江、滴滴、真格等。
此后一直到2018年，共享單車都是其他行業無可比擬的風口。
在兩大巨頭之外，小鳴單車、小藍單車、哈啰單車、騎唄等單車也如雨后春筍冒了出來，有人戲稱共享單車創業的最大阻礙是沒有顏色可以選了。其他單車敢于在明顯雙寡頭的格局下殺入市場，進行競爭，除了有資本的誘惑，也因為用戶幾乎沒有忠誠度。
比如，2016年10月至2017年1月，摩拜和ofo雙平臺用戶的數量從21萬增加到了121.6萬。
進入2017年，投入戰還在繼續，補貼戰也打響了。補貼戰的形式有免費騎、紅包單車和充值獎勵，基本是一家發起活動，另一家必定會跟上。
所有人都知道，打架的目的是耗死對方。這場競爭中，唯一的壁壘是資金。
ofo的一位聯合創始人說：“（拿到軟銀孫正義）18億美元的融資，可以把所有對手打到地上爬不起來”，另一位用“我們覺得要上天”形容拿到軟銀投資意向書后的心情。
也正是這份投資意向書把ofo拖進了萬劫不復的深淵。
雙方曾商議ofo要實現3000萬的日單目標，決戰摩拜。2017年3月起，ofo單月要采購300萬至400萬輛單車，約合3億美元。3月份的4.5億美元和4月份的D+輪融資，到五月份就花完了。
到了2017年年中，ofo開始挪用客戶押金。不幸的是，ofo沒有等來軟銀的資金，等來的是投資人推動兩巨頭合并的消息，但因為牽涉到多方利益，無法達成共識，最后不了了之。
2018年4月，摩拜賣身美團，ofo一步步走到了破產的邊緣。胡瑋煒和因無法合并而退出的金沙江朱嘯虎成為僅剩的贏家。
其他品牌大部分也死在這場內卷中，唯一的勝出者是哈啰。
哈啰能成功活下來，原因之一在于瞄準的是二三線城市，避開了與巨頭的正面競爭。
第二是，采取差異化策略。比如，從冷門區域騎行到熱門區域，定價更便宜，因為騎行者幫哈啰省去了人工調度的成本。
第三是以夜間免費騎行俘獲用戶。
“老大老二打架，老三沒了”曾發生在眾多領域，外賣、涼茶、殺毒軟件等，到共享單車這兒，這條實踐出來的“真知”失靈了。
如今，哈啰、滴滴內部孵化的青桔和被美團收購后的摩拜單車三分天下，共享單車行業也進入了新階段。
02、打不破的天花板
以規模為先的惡性競爭階段，共享單車模式能否走通，能否實現最終的盈利，這一根源性的問題被徹底湮沒。
待商業不再有傳奇故事色彩，市場進入良性競爭階段，企業開始以盈利為目的進行經濟活動，共享單車模式才開始接受真正的試煉。
第二回合的競爭起源于2018年2月底，ofo關閉了1元月卡購買通道，摩拜單車在北京的騎行月卡折扣活動也不再繼續，兩家都恢復到包月20元、包年240元的正常價格。
此時，兩大巨頭已經回天乏術。
此后各家經歷了不同幅度的提價，到現在到現在1.5元/15分鐘已是常見現象。央視網評對于共享單車提價評論道：“把割韭菜的鐮刀伸向消費者，割得太急，吃相實在有些不雅”。
盡管收費提升，為什么共享單車企業里仍然沒有人走出虧損泥潭？
以哈啰單車為例，2018年、2019年和2020年的稅前利潤分別為-22.17億元、-15.14億元和-11.43億元，盡管有所收窄，但共享二輪車（單車和電單車）的毛利率2019年和2020年幾乎持平，沒有改善。
從收入端來看，收入可以拆解為使用頻次和單次的平均價格。
共享單車發展到現在，基本不存在尚未挖掘的市場。根據艾媒的數據，2020年，共享單車的用戶規模達到2.53億人，且已經負增長，且多地開始實行總量管控。
另外，從城市道路交通的角度考慮，未來不排除劃定共享單車的停放區域，便捷性也將有所減弱。
再看單次收費還有沒有提升的空間。
眾所周知，共享單車大面積為人所知時，價格極低，也可以算作是互聯網的免費流量思維。
同樣的商品或者服務，從免費到收費，消費者的滿意度必然是降低的，所以過往總有免費的干掉收費的，這叫降維打擊，鮮少有收費的打死免費的。
百度的搜索引擎、360的殺毒軟件一直免費，它們的盈利模式絕不可能是用戶規模做大后向他們收費。因為他提供的產品是用完即走，沒有黏性。
游戲能成功實現從免費到收費模式，因為它具有成癮性，換句話說給人帶來的效用高。
視頻平臺會員付費率的提升，同樣有效用高的原因。另一方面則是因為一部劇如果在一個平臺需要VIP才能觀看，大概率在其他平臺也需要VIP，用戶總歸是貢獻一個會員。
所以，能成功從免費跨越到收費，核心的要素是用戶有痛點，產品的價值夠高。不然，培養用戶付費習慣的推進會變得漫長。
用戶痛點、產品的價值，和替代品能在多大程度上滿足消費者的需求有關。
共享單車，出行末端的交通工具，市場是最后一公里，遠一點也就三公里。這個出行市場中，稍微高端一點的方式——打車的花費是起步價，以北京為例13元；公交車，2元錢。
再不濟，人還有雙腿。
公交車的公共交通屬性和雙腿的免費屬性，把共享單車的提價空間卡死了。
對使用頻次高的人來說，包年240元的價格已經足以買一輛。買自行車有停放、擔心被偷盜或者破壞的缺點，也避免了共享單車損壞帶來的騎行體驗差和找不到共享單車或者忘記關鎖的尷尬。共享單車提價會放大購買的優點。
對漲價接受度更高的，是騎行頻率不高的人。比如共享充電寶，有一定的應急屬性，而替代方式——買一個，價格會數倍于借共享充電寶，所以即使提價，用戶所付出的總代價仍然是低的。
使用頻次高的更在意價格，接受提價的騎行次數少，這意味著在收入這個總量維度上，共享單車很難實現突破。
03、為什么虧損不止
既然收入端面臨天花板，從節流入手行不行得通？哈啰在招股書中也提到，未來盈利的能力不僅取決于提供服務的能力，還取決于成本控制的能力。
答案是成本難降。
第一是重資產運營折舊過高。
一輛自行車，成本不過兩三百塊，單價并不高，不過總量大，導致總資產很重。如今的競爭格局中，玩家都是虧得起耗得住的角色，為了維持市場份額必須持續鋪量。
2017年10月1日,全國共享單車領域第一個團體標準——《上海共享自行車團體標準》開始實施,其中明確規定: 3年強制報廢。
以哈啰單車為例，2019-2020年間，哈啰單車的營業成本中近一半是折舊成本。2020年哈啰共享單車業務GTV約58億，而折舊成本就超過25億，經營壓力不可謂不大。
第二是人為破壞現象難解。
從損壞來說，共享單車有“國民照妖鏡”之稱，無樁模式利弊共存，從1965年到2021年，從一線城市到十八線小縣城，從國內到國外，隨處可見的是被人為損壞或者據為己有的共享單車。對此，共享單車玩家們束手無策。
這是因為共享單車模式存在“公地悲劇”。
由于單車企業沒有辦法監督和阻止用戶的不文明行為，單車事實上具有一定的公共產品屬性。公地作為一項資源，每個人都有使用權，也沒有權利阻止別人使用，所以會傾向于過渡使用，造成資源枯竭。
為了讓單車處于掌控之下，自己的利益最大化，就出現了破壞鎖、加私家鎖、卸車座等不良行為。
第三是人力成本。
低線城市中，人力成本低，公共交通的覆蓋率相對弱，所以一開始哈啰單車能夠通過精細化的運營實現突圍。2018年，哈啰的CEO楊磊表示，哈啰單車每一輛車每天的運營成本是0.3元，東興證券的一份研報指出，摩拜單車是1元/天/車。
原因之一在于摩拜所占據的一線城市的高頻需求是潮汐式的，早晚騎單車的人比較多。早八點以后的地鐵口，晚八點以后的小區門口，都是共享單車的聚集區。為了避免白天短途出行的需求會得不到滿足，共享單車需要人力運送，重新放置。
共享充電寶模式勝過共享單車的原因就是后續經營過程中，維修成本低，多數情況下，固定位置自取自還，不需要人為干預。即使被消費者帶回家，也會被購買，產品提供方沒有損失。
以上三大原因決定了共享單車是很難賺到錢的商業模式。
04、還有什么出路
互聯網模式，先圈用戶再尋盈利出路，對共享單車企業是否也適用呢？
第一種方式是打押金的主意。比如以前淘寶用戶在付款但確認收貨前，沉淀在支付寶大量資金，可以用于購買理財等。但ofo和摩拜挪用客戶押金演化成信用危機后，交通部發布了相關的規定，原則上不收取用戶押金，確有必要收取的，運營企業不得挪用。
所以這條路走不通了，現在的三家品牌都免收押金。
第二種方式則是廣告，包括車身廣告和APP廣告。
車身廣告很容易理解，APP可以基于用戶位置向騎行者推送附近的美食和休閑場所。
這不太容易實現，原因在于不管是APP還是自行車，工具屬性過強。基于用戶位置推送附近的商戶，對于高頻用戶的固定路線來說，已經有美團和大眾點評此類提供本地生活服務的APP，對于低頻具有偶發性的行程來說，騎行的目的就發生了變化。
另外，消費者的流程是打開APP，掃碼、騎行、關鎖、付款，用完即走的模式加上大部分人騎行過程時間較短，導致無論是在車身投放廣告還是APP投放廣告，效果都不會理想，對于吸引廣告主不利。
美團作為美團單車的唯一入口，單車帶來的廣告收入無法與美團整個APP切割開，也無法進行衡量。
作為美團和滴滴生態的一部分，單車業務只是業務和場景的補充，協同性也不算強。比如搜索到距離自己兩公里處一個評分較高的咖啡廳、餐廳或者密室逃脫，在騎行時可能剛好附近沒有美團單車，即使有，也可以切換至其他品牌的APP，除了短暫的時間，沒有任何成本。
當然可以推出一些活動實現聯動，比如騎行美團單車到美團入駐的商戶有優惠，或者在XX餐廳就餐送騎行券，但這難免又陷入到下一輪的補貼戰當中。
哈啰則是進行無邊界擴張，本質上，是尋找流量變現的路徑：一方面發力共享電單車，鞏固流量入口，一方面進入順風車市場，嘗試過社區團購，還進軍了酒旅、到店等本地生活業務，實質是用現有用戶進行變現或提升用戶多重價值。
即使哈啰能在其他業務上盈利，也只是哈啰的成功，不是共享單車模式的成功。
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