科技獵如何理解中美發(fā)展模式差異，尋找立足中國(guó)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)？
如何理解中美發(fā)展模式差異，尋找立足中國(guó)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)？
峰瑞資本FREESFUND
· 7分鐘前
從SaaS“入春”難談起，看中美創(chuàng)業(yè)差異的根源。
圖片來源@視覺中國(guó)
文 | 峰瑞資本，作者 | 李豐
主要觀點(diǎn)：
中國(guó)商業(yè)發(fā)展路徑與美國(guó)的一大不同在于：許多行業(yè)的社會(huì)分工晚于數(shù)字化。
在美國(guó)，各行各業(yè)是在線下逐步實(shí)現(xiàn)了充分市場(chǎng)化—充分競(jìng)爭(zhēng)—充分社會(huì)分工的基礎(chǔ)上，才開始有互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)步入PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)時(shí)代之后，各行各業(yè)把有互聯(lián)網(wǎng)之前形成的鏈條翻到線上，開始數(shù)據(jù)化。而在中國(guó)，很多行業(yè)在尚未完成充分競(jìng)爭(zhēng)、充分的社會(huì)化分工前，就進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；隨后，基于數(shù)據(jù)化的新基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，供需兩端不斷發(fā)展，才開始出現(xiàn)新的社會(huì)分工，進(jìn)而效率迭代。
這種市場(chǎng)形成方式和競(jìng)爭(zhēng)格局的差異讓中國(guó)的創(chuàng)業(yè)表現(xiàn)出與美國(guó)完全不同的特點(diǎn)：首先，在新的數(shù)據(jù)化平臺(tái)上催生的發(fā)展，帶來的效率提升會(huì)更強(qiáng)烈，尤其是當(dāng)疊加了技術(shù)迭代時(shí)。其次，平臺(tái)式基礎(chǔ)設(shè)施意味著，創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)空間必定面臨來自平臺(tái)的擠壓，要生存發(fā)展，創(chuàng)業(yè)公司需要在垂直生態(tài)中尋找機(jī)會(huì)。最后，無論對(duì)于平臺(tái)企業(yè)還是其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在一個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)，如何把握住變量，并轉(zhuǎn)化為自身的優(yōu)勢(shì)，既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。
以下是具體分析：
01 中美商業(yè)發(fā)展差異的典型表現(xiàn)
通常意義上，我們可以把成熟的市場(chǎng)發(fā)展劃分為三個(gè)階段：充分市場(chǎng)化—充分競(jìng)爭(zhēng)—充分社會(huì)分工。
當(dāng)某個(gè)行業(yè)逐漸向民企民資開放，這個(gè)行業(yè)將會(huì)步入市場(chǎng)化進(jìn)程，市場(chǎng)化的推進(jìn)會(huì)帶來充分的競(jìng)爭(zhēng)，帶來分工的細(xì)化，最終促使市場(chǎng)成熟。作為結(jié)果，這個(gè)行業(yè)會(huì)形成長(zhǎng)且全的鏈條，環(huán)節(jié)多，且互相銜接。
這在美國(guó)尤為典型。中國(guó)的一大特殊性在于，很多行業(yè)沒有完全經(jīng)歷剛才那三個(gè)階段，就開始經(jīng)歷基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)據(jù)化。簡(jiǎn)而言之，行業(yè)社會(huì)分工晚于數(shù)字化。
某種程度上，中美諸多行業(yè)發(fā)展路徑的不同，能解釋很多有意思的商業(yè)現(xiàn)象。比如，為什么中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)品牌和D2C品牌，和美國(guó)的長(zhǎng)得不太一樣？比如，為什么中國(guó)的金融支付行業(yè)跳過了支票等階段，卻能超越美國(guó)，做成全球最大的移動(dòng)支付市場(chǎng)？
- 先以零售行業(yè)為例
中國(guó)零售行業(yè)：供需兩端均未得到充分發(fā)展，就進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)
上世紀(jì)90年代左右，隨著外資禁入零售行業(yè)的限制政策被逐漸打破，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、羅森等一批外資零售巨頭開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，以合資形式開啟在華業(yè)務(wù)。
連鎖零售業(yè)態(tài)得以發(fā)展，除了政策前提，還有一個(gè)必要條件是房地產(chǎn)的市場(chǎng)化。1990年代，隨著民營(yíng)企業(yè)獲準(zhǔn)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)市場(chǎng)化開啟。房地產(chǎn)市場(chǎng)化帶來了商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，使得發(fā)展連鎖門店成為可能。中國(guó)零售開始在線下發(fā)力。
差不多同階段萌芽的，是中國(guó)民營(yíng)零售的代表國(guó)美和蘇寧。兩者分別成立于1987年和1990年。到2004年底，國(guó)美銷售額達(dá)到238.8億元，成為家電連鎖的第一名，國(guó)美電器創(chuàng)始人黃光裕成為中國(guó)首富。同年，蘇寧僅次于國(guó)美，銷售收入91億元。二者一度被并稱為“新世紀(jì)前十年的商業(yè)雙子星”。
蘇寧和國(guó)美的崛起同樣和住房商品化相關(guān)。隨著1998年住房商品化改革新政實(shí)施，中國(guó)房地產(chǎn)迎來了十年的黃金開發(fā)時(shí)代。越來越多的老百姓買了房，家電等耐用消費(fèi)品需求也隨之推升。
2000年前后，淘寶和京東相繼成立。彼時(shí)蘇寧和國(guó)美，還沒來得及下沉到三線以下城市，中國(guó)的零售行業(yè)就開始線上化了。
隨著電商的發(fā)展，零售行業(yè)誕生了幾個(gè)超級(jí)平臺(tái)。相較于線下零售，電商通過實(shí)現(xiàn)一個(gè)或者多個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化，使得零售的數(shù)據(jù)化程度和效率明顯提高，平臺(tái)本身成為基礎(chǔ)設(shè)施。結(jié)果是，許多互聯(lián)網(wǎng)品牌長(zhǎng)在了平臺(tái)上。
美國(guó)零售行業(yè)：社會(huì)分工早于數(shù)字化
美國(guó)零售行業(yè)的發(fā)展跟中國(guó)是截然不同的路徑。
如果你關(guān)注美國(guó)零售行業(yè)，對(duì)于Shopify一定不會(huì)陌生。Shopify是一站式SaaS模式的電商服務(wù)平臺(tái)，為獨(dú)立品牌零售商提供搭建網(wǎng)店的技術(shù)和模版，管理全渠道的營(yíng)銷、售賣、支付、物流等服務(wù)。疫情期間，線上購(gòu)物需求大漲，大量賣家開始轉(zhuǎn)向線上，Shopify的市值上漲很快，目前的總市值接近1800億美金。
那么，問題來了。中國(guó)為什么沒有出Shopify？
因?yàn)橹袊?guó)先出了淘寶、天貓、京東等平臺(tái)，零售業(yè)的數(shù)據(jù)化最先發(fā)生在平臺(tái)上，平臺(tái)這一基礎(chǔ)設(shè)施足夠龐大，以致于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)細(xì)分鏈條都長(zhǎng)在平臺(tái)上。
比如，當(dāng)年隨淘寶興起的淘品牌，圍繞淘品牌發(fā)展需求而來的各種細(xì)分服務(wù)（無論是ERP、CRM用戶管理、店鋪運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷推廣等），并非經(jīng)由線下逐步迭代而來，而是直接在這些電商平臺(tái)的生態(tài)里出現(xiàn)和發(fā)展起來的。
美國(guó)有何不同？我們可以回溯下美國(guó)的零售業(yè)發(fā)展歷程。
二戰(zhàn)以后，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，零售行業(yè)在線下充分競(jìng)爭(zhēng)下，社會(huì)分工和專業(yè)化程度不斷增強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)不斷地細(xì)化和深化，并在競(jìng)爭(zhēng)中日益成熟；消費(fèi)者端，用戶對(duì)于需要什么樣的產(chǎn)品（品牌、功能、特色、價(jià)格區(qū)間等）有了更明確的認(rèn)知。
1990年代中期以后，發(fā)展相對(duì)成熟的線下零售才開始“上網(wǎng)”，并經(jīng)歷了幾輪漸進(jìn)性的發(fā)展：軟件化——在線化——移動(dòng)化——數(shù)據(jù)智能化。展開來看，每輪發(fā)展都是在之前形成的細(xì)分市場(chǎng)和社會(huì)分工的基礎(chǔ)上，產(chǎn)業(yè)鏈條上各節(jié)點(diǎn)向上“升級(jí)”的過程，可以簡(jiǎn)稱為“上翻”。
這個(gè)“上翻”的過程中，有很多企業(yè)服務(wù)的發(fā)展機(jī)遇。理由是，美國(guó)許多行業(yè)的社會(huì)分工早于數(shù)字化，產(chǎn)業(yè)鏈足夠龐大和細(xì)化，每一個(gè)細(xì)分鏈條向線上升級(jí)的過程，都會(huì)為企業(yè)服務(wù)帶來巨大的市場(chǎng)，有足夠繁榮的企業(yè)服務(wù)生態(tài)，也有足夠好的付費(fèi)意愿。2020年疫情以來，電商在美國(guó)的滲透率大幅提升，為賣家提供電商服務(wù)的Shopify因而迎來新的發(fā)展契機(jī)，就是一個(gè)典型的“上翻”例子。
相反，中國(guó)的零售從線下未充分競(jìng)爭(zhēng)與分工的階段，直接“入網(wǎng)”，沒有那么多充分發(fā)展、細(xì)分好的產(chǎn)業(yè)鏈條和節(jié)點(diǎn)可以一個(gè)一個(gè)“上翻”，所以少了許多企服軟件企業(yè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。這能部分解釋為什么中國(guó)的企服市場(chǎng)發(fā)展多年依然不如美國(guó)紅火。
- 中美對(duì)照：以金融支付行業(yè)為例
中美金融支付行業(yè)的發(fā)展故事是相似的。先講美國(guó)。
美國(guó)金融業(yè)的發(fā)展是逐級(jí)“上翻”的過程
和零售行業(yè)類似，美國(guó)的銀行業(yè)及其系統(tǒng)高度成熟。過去40來年，美國(guó)的支付行業(yè)經(jīng)歷了漸進(jìn)式發(fā)展：它完整地經(jīng)歷了現(xiàn)金交易、支票、銀行卡階段，也相對(duì)完整地經(jīng)歷了PC互聯(lián)網(wǎng)支付階段，再進(jìn)入移動(dòng)支付。這種漸進(jìn)的過程也決定了其金融生態(tài)的發(fā)展也是逐級(jí)“上翻”的。
移動(dòng)支付公司Square的商業(yè)模式在美國(guó)有廣泛市場(chǎng)，一個(gè)重要原因是，不論是對(duì)于美國(guó)商戶還是消費(fèi)者，信用卡都是被充分普及的，那么如何在移動(dòng)支付時(shí)代滿足商戶和消費(fèi)者的信用卡收付，就是一個(gè)重要的“上翻”需求。Square幫助消費(fèi)者和商家，用Square發(fā)明的移動(dòng)讀卡器，配合智能手機(jī)，通過應(yīng)用程序匹配刷卡消費(fèi)。
為什么在中國(guó)，這種需求的市場(chǎng)不大？
因?yàn)橹袊?guó)部分跳過了信用卡“上翻”階段，信用卡習(xí)慣遷移的人群不大，中國(guó)直接進(jìn)入了全民二維碼時(shí)代。根據(jù)普華永道會(huì)計(jì)事務(wù)所2019年全球消費(fèi)者洞察力調(diào)查顯示，2018年時(shí)，中國(guó)有86%的人口使用移動(dòng)支付，移動(dòng)支付普及率是全球平均水平的三倍左右。
為什么中國(guó)可以快步進(jìn)入全民二維碼時(shí)代？
我們之所以可以這么快步進(jìn)入全民二維碼時(shí)代，和中國(guó)的金融支付行業(yè)的發(fā)展歷程有關(guān)：我們沒有完整經(jīng)歷過美國(guó)金融支付市場(chǎng)的細(xì)分發(fā)展階段。
從個(gè)體體驗(yàn)談起，我們幾乎是從現(xiàn)金直接跨越到了無線支付，中間完全跳過了支票，部分跳過了信用卡和PC互聯(lián)網(wǎng)支付。
還記得2012年我剛開始投金融方向的項(xiàng)目時(shí)，中國(guó)的信用卡普及程度還比較低。
依據(jù)中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2012年中國(guó)信用卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展藍(lán)皮書》，2011年我國(guó)信用卡新增發(fā)行量5500萬張，累計(jì)發(fā)行量已達(dá)2.85億張。當(dāng)時(shí)信用卡發(fā)卡速度速度很快，但卡的使用活躍度不高，很多淪為“死卡”。即便到了2017年，根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，活躍卡占比大約僅占總發(fā)卡量的30%。
信用卡之外，其實(shí)PC支付我們也跳過了一半。PC支付背后，是需要使用者綁定銀行卡系統(tǒng)來結(jié)算。2007年，作為我國(guó)居民使用的最廣泛的非現(xiàn)金支付工具，當(dāng)年我國(guó)銀行卡滲透率為21.9%。因此可以看到，即便在支付寶（2004年創(chuàng)立）面世后的很長(zhǎng)一段時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)支付的發(fā)展并不完全。也許你還有印象，淘寶平臺(tái)支持了很多年的貨到付款。
到了2012、2013年，我們步入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，伴隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化的發(fā)展，銀行卡系統(tǒng)的普及率逐步提升，這意味著移動(dòng)支付的基礎(chǔ)設(shè)施搭建完成。到2020年，全年銀行卡滲透率達(dá)到49.18%。到2019年末，銀行卡已累積發(fā)卡85.3億張。
同時(shí)，借助無線移動(dòng)寬帶互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，伴隨微信、支付寶等手機(jī)應(yīng)用的普及，我們不僅可以用手機(jī)完成簡(jiǎn)單的支付、轉(zhuǎn)賬、付費(fèi)功能，也幾乎可以用手機(jī)完成大部分日常需要的銀行業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)穩(wěn)居全球移動(dòng)支付市場(chǎng)第一名。依據(jù)2020年9月中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）發(fā)布的第46次《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》，截至2020年6月，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)支付用戶規(guī)模達(dá)8.05億，占網(wǎng)民整體的85.7%，移動(dòng)支付市場(chǎng)規(guī)模連續(xù)三年全球第一。
由此可見，美國(guó)的金融支付行業(yè)的漸進(jìn)式發(fā)展，是存量供給和存量需求的效率再升級(jí)。反觀中國(guó)，在還沒有充分競(jìng)爭(zhēng)，沒有形成足夠的社會(huì)分工和鏈條細(xì)化的情況下，我們直接跳到了基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)據(jù)化、移動(dòng)化和平臺(tái)化。誕生于新平臺(tái)的應(yīng)用或者說效率工具，開始充分競(jìng)爭(zhēng)，并形成社會(huì)分工。由于沒有了前置發(fā)展階段的影響和干擾，無論是消費(fèi)者端還是供給端，市場(chǎng)教育成本都會(huì)較低，這種轉(zhuǎn)變都會(huì)更加迅速且平滑。
02 如何正視中美發(fā)展模式的差異，并從中尋找立足中國(guó)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)？
除了零售和金融行業(yè)，如果你仔細(xì)思考，包括視頻行業(yè)在內(nèi)的許多行業(yè)的發(fā)展都是相似的規(guī)律：
在美國(guó)，許多行業(yè)內(nèi)部在實(shí)現(xiàn)充分競(jìng)爭(zhēng)的過程中完成了社會(huì)分工的細(xì)化和行業(yè)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、移動(dòng)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)隨之“上翻”。
中國(guó)的很多行業(yè)在尚未完成充分競(jìng)爭(zhēng)、充分的社會(huì)化分工前，就開始出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)據(jù)化，即社會(huì)分工晚于行業(yè)數(shù)字化。之后，基于基礎(chǔ)設(shè)施的供需兩端的發(fā)展，才開始帶來分工的細(xì)化和競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而效率迭代。
這一差異幾乎體現(xiàn)在所有行業(yè)，而認(rèn)知這種差異能幫助我們更好地理解創(chuàng)投領(lǐng)域的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
- “上翻”更快，尤其是當(dāng)疊加了技術(shù)迭代時(shí)
在上面的金融部分，我們提到過，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)，金融的發(fā)展幾乎是直接跳過了支票，部分跳過了信用卡、互聯(lián)網(wǎng)支付，用戶對(duì)既有方式的依賴較低，新的支付方式推進(jìn)時(shí)面臨的來自舊模式的阻力較小，所以相比美國(guó)，我們?cè)谕七M(jìn)移動(dòng)支付時(shí)速度會(huì)更快。
另一方面，相比美國(guó)式的逐級(jí)“上翻”，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的形成方式和競(jìng)爭(zhēng)格局不同，在新的數(shù)據(jù)化平臺(tái)上催生的發(fā)展，帶來的效率提升會(huì)更強(qiáng)烈。
要理解這種效率提升程度，我們可以類比線下的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)帶來的改變。
2008年，我國(guó)開始大規(guī)模修建高鐵。截至2018年末，我國(guó)高鐵總里程達(dá)2.9萬公里，居世界第一。相比許多發(fā)達(dá)國(guó)家，鐵路發(fā)展是從低速到中速再到高速，中國(guó)很大程度上是跨越了中間階段直接“上翻”到高鐵時(shí)代。高鐵拉動(dòng)了城鎮(zhèn)化的推進(jìn)，緊密了城市之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，提升了不同地區(qū)的產(chǎn)業(yè)配合度，極大地提升了效率，也會(huì)催生更多的新事物。
在上面的零售部分，我們提到，在零售業(yè)上，中國(guó)和美國(guó)最大的差別在于，在還沒有實(shí)現(xiàn)充分市場(chǎng)化前，就開始推進(jìn)底層數(shù)據(jù)化。其數(shù)據(jù)化的過程最先發(fā)生在電商平臺(tái)這類基礎(chǔ)設(shè)施上，這些基礎(chǔ)設(shè)施足夠龐大，以致于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)細(xì)分鏈條都長(zhǎng)在基礎(chǔ)設(shè)施上。
我們可以把這種模式簡(jiǎn)單稱作“平臺(tái)式上翻”。一邊是供給不斷升級(jí)，一邊是消費(fèi)者日趨成熟，中間是一個(gè)高效的連接平臺(tái)。如果這時(shí)候恰好處于技術(shù)革新階段，沒有舊有模式的阻礙，在技術(shù)的“魔力”下，各種因素共同作用，將催生效率提升層面的極限。我們也可以稱之為“第二輪機(jī)遇”，尤其是當(dāng)中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模無比巨大時(shí)，帶來的機(jī)會(huì)則更多，平臺(tái)也更容易做大。
這也是為什么我們認(rèn)為淘寶能比亞馬遜更厲害。
- 變量更多，要發(fā)展更為復(fù)雜
雖然我們說機(jī)會(huì)更大，但要把握住機(jī)會(huì)，要面對(duì)的議題更復(fù)雜，挑戰(zhàn)也更大。
因?yàn)槊绹?guó)的“上翻”是逐級(jí)“上翻”，是在一個(gè)相對(duì)成型的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和成熟的市場(chǎng)主體的基礎(chǔ)上做“上翻”。中國(guó)不太一樣，“上翻”過程中變量太多，供需兩端，都在變化與成長(zhǎng)，中間你需要做連接，如果遇到技術(shù)革新的機(jī)遇，你還需要能將技術(shù)消化落地，把握住行業(yè)特征的變化。
在這種情況下，企業(yè)的一大壓力在于沒有前車之鑒，一切都是全新的。在一個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)，如何把握住變量，并轉(zhuǎn)化為自身的優(yōu)勢(shì)？
比如，對(duì)于消費(fèi)品牌而言，在社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速持續(xù)下降的背景下，要想持久地生存發(fā)展，做大做強(qiáng)，必須線上線下“兩手抓”、“兩手都要硬”。
以三只松鼠為例，它最初崛起的一個(gè)重要原因是借助了線上的流量紅利——做線下起家的章燎原，發(fā)現(xiàn)了線上的新大陸。近幾年，行業(yè)在迅速變化。我們也看到了三只松鼠開始發(fā)力線下，努力實(shí)現(xiàn)線上線下融合發(fā)展。
03 大平臺(tái)帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)
前面我們提到在中國(guó)做SaaS要比美國(guó)難一些，除了國(guó)內(nèi)許多行業(yè)是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化再有社會(huì)分工，沒有經(jīng)過逐級(jí)“上翻”的過程，沒有那么多的鏈條可以去服務(wù)，另一個(gè)重要原因在于基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)化。最典型的例子，阿里是“云釘一體”的布局，騰訊有微信，再加上其投資的電商生態(tài)（拼多多、京東、有贊、微盟……）
平臺(tái)化意味著，平臺(tái)把重要的位置/環(huán)節(jié)給把住了，接下來平臺(tái)上的細(xì)分鏈條要怎么長(zhǎng)，平臺(tái)有較大的發(fā)言權(quán)。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，當(dāng)一個(gè)創(chuàng)新企業(yè)做成了一個(gè)高效的數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，平臺(tái)上能長(zhǎng)出很多東西。
對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，挑戰(zhàn)也源于此。以淘寶為例，作為一個(gè)新零售平臺(tái)、新數(shù)據(jù)化平臺(tái)，理論上其生態(tài)內(nèi)部也會(huì)有一個(gè)“上翻”的過程。但實(shí)際上我們看到，淘寶平臺(tái)上長(zhǎng)出的SaaS類企業(yè)并不多。一個(gè)重要的原因是淘寶在為商家提供服務(wù)的時(shí)候，相當(dāng)于把對(duì)應(yīng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)位置的SaaS給做了。結(jié)果是，淘寶變成了行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，也擠壓了一批垂直生態(tài)的企業(yè)服務(wù)企業(yè)的生存空間。
話說回來，如何正面平臺(tái)型巨頭，并從中找到創(chuàng)新機(jī)遇，是擺在許多行業(yè)面前的議題。
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