這次，從對待AR、VR等新事物的態(tài)度到用人文化，再到管理思想等，任正非被徹頭徹尾地批了一通。

任正非一直倡導(dǎo)的批判與自我批判進(jìn)入“升級”模式，繼今年年初他帶頭自罰100萬之后，近日又接受一次來自華為高管層“狂風(fēng)驟雨”般的批判。

以往都是任正非進(jìn)行自我批評或者批評別人。此次開放性的討論中，有一些是針對任任正非個(gè)人的批判，列出了涉及其管理思想及其相關(guān)工作機(jī)制的“十大條”：

一、任總的人力資源哲學(xué)思想是世界級創(chuàng)新，但有的時(shí)候指導(dǎo)過深過細(xì)過急，HR體系執(zhí)行過于機(jī)械化、僵硬化、運(yùn)動化，專業(yè)力量沒有得到發(fā)揮。

二、不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態(tài)，讓子彈先飛一會兒。

三、工資、補(bǔ)貼、獎金、長期激勵機(jī)制等價(jià)值分配機(jī)制需要系統(tǒng)梳理和思考。

四、不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)。

五、干部管理要風(fēng)險(xiǎn)和效率上追求平衡。

六、要重視專家，強(qiáng)化專家的價(jià)值。

七、反思海外經(jīng)歷適用的職務(wù)范圍的問題。

八、不能基于匯報(bào)內(nèi)容、匯報(bào)好壞來否定匯報(bào)人員或肯定匯報(bào)人員。

九、任總的很多管理思想、管理要求只適用于運(yùn)營商業(yè)務(wù)，不能適用于其他業(yè)務(wù)。

十、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)本來是“中央黨校”，但由于實(shí)際運(yùn)作執(zhí)行問題，結(jié)果變成了“五七干校”。

華為內(nèi)部相關(guān)人士向中國企業(yè)家雜志（ID:iceo-com-cn）表示，華為進(jìn)行此次研討學(xué)習(xí)，是華為一貫堅(jiān)持的自我批判價(jià)值觀的體現(xiàn)。縱觀十大“罪狀”，這一次，從對待AR、VR等新事物的態(tài)度到用人文化，再到管理思想等，任正非被徹頭徹尾地批了一通。據(jù)公眾號“藍(lán)血研究”分析，這不僅僅是對任正非本人的批判，也是對華為所有高層管理者和HR體系的批判與反思。

對AR、VR、自動駕駛等新事物的態(tài)度

這次“炮轟”，任正非的思想被批——“有的時(shí)候指導(dǎo)過深過細(xì)過急”；其很多管理思想、管理要求只適用于運(yùn)營商業(yè)務(wù)，不能適用于其他業(yè)務(wù)等。此外，也涵蓋了華為對AR、VR、自動駕駛等新生事物的態(tài)度取向。與其說這是一次“炮轟”，不如說是華為基于階段性的成果所做出的一次自我反思、調(diào)整與展望。

過去一年，華為業(yè)績依然驕人。華為日前發(fā)布的2017年年報(bào)顯示，華為實(shí)現(xiàn)全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%；凈利潤475億元人民幣，同比增長28.1%。2017年華為持續(xù)投入未來，研發(fā)費(fèi)用達(dá)897億元人民幣，同比增長17.4%。近十年華為投入研發(fā)費(fèi)用超過3940億元。

華為輪值董事長胡厚崑表示，未來十年，華為將以每年超過100億美元的規(guī)模持續(xù)加大在技術(shù)創(chuàng)新上的投入，從而更好地使能數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型。“展望2018年，物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能和5G等新興技術(shù)加速走向規(guī)模商用。我們不僅要把握技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)變革的趨勢，更要關(guān)注客戶在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中所遇到的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，幫助客戶解決問題、實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。”

華為此次升級版自我批判中也涉及了對人工智能等新興領(lǐng)域的探討。華為高管層認(rèn)為，現(xiàn)在華為云戰(zhàn)略分隊(duì)是“啥都沒有，初級的很”，并且這也是現(xiàn)在很多優(yōu)秀的大學(xué)生愿意去BAT而不愿意來華為的原因。他們認(rèn)為，華為應(yīng)該做勇立潮頭的業(yè)務(wù)，這樣才能吸引優(yōu)秀人才。

隨著大數(shù)據(jù)、人工智能潮的興起，云端爭奪大戰(zhàn)已經(jīng)打響。人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)將是云端應(yīng)用的主流，阿里巴巴集團(tuán)技術(shù)委員會主席王堅(jiān)在今年年初談及云服務(wù)時(shí)認(rèn)為它將應(yīng)用于更多場景。反觀國內(nèi)，國內(nèi)幾家云服務(wù)提供商在各自優(yōu)勢領(lǐng)域也形成了一定的壁壘，發(fā)力最早的阿里云業(yè)務(wù)產(chǎn)品相對成熟，市場占有率最高；而騰訊、華為在云服務(wù)上也力爭上游，前者在社交、游戲、視頻等行業(yè)拿下不少公司，后者更擅長的領(lǐng)域是政務(wù)和企業(yè)云。

“聚焦的多，‘收的’多，對新技術(shù)、新事物，在沒有看清楚之前否定的多”，這是華為高管對于任正非近幾年對待新事物所采取的態(tài)度的共同感受。在AR、VR人工智能領(lǐng)域，雖然去年華為發(fā)布了令市場驚艷的麒麟970，這是全球第一款人工智能芯片，但高管認(rèn)為步伐走得依然有些保守，“出來后很保守，跟著走”。包括當(dāng)下火熱的區(qū)塊鏈和智能駕駛出來時(shí)，被任正非以“不能去中心化”、“沒有數(shù)據(jù)”而否定“不能搞、不能做”。

任正非擔(dān)心公司攤子鋪得太開，最后形成不了核心競爭力，強(qiáng)調(diào)聚焦多。但高管們認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)聚焦和新技術(shù)、新事物的發(fā)展并不一定是一對矛盾，聚焦也并不意味著就一定不能突破現(xiàn)有的業(yè)務(wù)邊界，不能調(diào)整業(yè)務(wù)組合。

與此同時(shí)，高管層也希望任正非應(yīng)更多地做愿景的傳播，應(yīng)更開放一點(diǎn)，“面對不確定的未來，還是不能過早否定新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，要保持開放心態(tài)，鼓勵先開一槍，再開一炮，確定了方向范佛里特彈藥飽和攻擊再跟上去，暫時(shí)看不清楚的就讓子彈多飛一會”。

任正非的用人文化

在用人方面，外界無不驚嘆于任正非的“狼性文化”和“漿糊哲學(xué)”。

“狼性文化”具體解釋為，華為堅(jiān)持企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，而狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要有這三要素。但同時(shí)，高級干部還必須用內(nèi)心之火和精神之火來點(diǎn)燃全體員工的信心。而內(nèi)心之火和精神之火的來源，離不開定期的“燒”，即“燒不死的鳳凰”。所謂“漿糊哲學(xué)”，任正非曾經(jīng)說，我不懂技術(shù)，我不懂管理，也不懂財(cái)務(wù)，我手里提著一桶漿糊。這桶漿糊，在西方就是膠水，這粘結(jié)人與組織的膠水本質(zhì)就是哲學(xué)。

任正非曾不止一次提到，未來社會二三十年人類社會將發(fā)展成智能社會，其深度和廣度將不可預(yù)測。“信息技術(shù)在五年以后是怎么樣，我自己也不清楚；未來三十年人類社會會變成什么樣子，根本不清楚。信息技術(shù)前三十年積累的能量，將在后三十年爆發(fā)，這個(gè)洪水會不會把華為沖得無影無蹤，還不好說。”

這類強(qiáng)調(diào)組織活力和方向正確的講話，在任正非近期講話中經(jīng)常被提及。例如，在一次人力資源領(lǐng)域講話中，任正非就提出：“組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執(zhí)行，也要善于自我批判，使得一旦方向脫離大致正確后,能夠及時(shí)糾偏。在知識爆炸、行業(yè)快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領(lǐng)袖聽得見來自各個(gè)層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續(xù)維持大致正確的方向。”

有分析稱，華為這種自上而下的自我批判精神，固化到企業(yè)文化的血液中，讓公司機(jī)體組織持續(xù)充滿活力，實(shí)現(xiàn)自我糾偏，才能確保華為這艘巨輪前進(jìn)的方向大致正確，并走得更穩(wěn)更遠(yuǎn)。

而在此次批判中，華為高管也肯定了任正非在在華為發(fā)展過程中形成的人力資源哲學(xué)思想，比如奮斗者為本、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、熵減等，是世界級創(chuàng)新，支撐了華為這么多年快速的發(fā)展，是華為核心競爭力所在。

但同時(shí)他們指出，在人力資源具體政策的執(zhí)行過程中，存在任總過于強(qiáng)勢、指導(dǎo)過深過細(xì)過急的問題。“HR體系執(zhí)行機(jī)械化、僵硬化、運(yùn)動化、一刀切，不敢從專業(yè)視角提出意見，不敢跟老板PK，沒有體現(xiàn)應(yīng)有的專業(yè)力量。任總經(jīng)常既提出問題、也提出解決問題的方法，在一開始提出方法時(shí)口頭上也比較強(qiáng)勢，但實(shí)際上任總還只是在表達(dá)自己的思考與想法，若執(zhí)行者深入分析后將利弊予以客觀展示，任總其實(shí)是比較能客觀分析與調(diào)整的，是能妥協(xié)的。”

他們甚至提出了針對具體員工的薪酬福利制度的完善，包括長期激勵分配機(jī)制，“不是所有崗位都需要用股權(quán)激勵”，這需要重新審視和優(yōu)化。從基層員工到干部管理，再到專家價(jià)值的最大化，都進(jìn)行了批判。

在海外經(jīng)歷適用的職務(wù)范圍的問題反思上，他們認(rèn)為認(rèn)任正非強(qiáng)調(diào)向美軍學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)一線經(jīng)歷，強(qiáng)調(diào)海外經(jīng)歷，特別是艱苦地區(qū)的海外經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)前的執(zhí)行過于僵硬和一刀切。另外，由于強(qiáng)調(diào)之字型發(fā)展，強(qiáng)調(diào)海外經(jīng)驗(yàn)，華為的SPDT經(jīng)理進(jìn)行了多輪循環(huán)。現(xiàn)狀是絕大部分SPDT經(jīng)理都是白發(fā)叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒有什么年輕人，因?yàn)槟贻p干部沒有海外經(jīng)驗(yàn)而不能被提拔，這樣會扼殺了真正有理想和夢想做好產(chǎn)品的優(yōu)秀年輕產(chǎn)品經(jīng)理，“按華為的條件，雷軍就不合格，因?yàn)樗麤]有海外經(jīng)驗(yàn)；喬布斯也有問題，他就從來就沒來過中國。”

余承東的成長路徑，是在研發(fā)體系下把WCDMA基本做成的情況下，才出去的，如果早些時(shí)候出去，還會不會成為現(xiàn)在的余承東？現(xiàn)在把研發(fā)一些人那么早先放到海外，再回來想直接成為一個(gè)優(yōu)秀產(chǎn)品Leader是很難的。當(dāng)然，產(chǎn)品線子總裁再往上，想發(fā)展為商業(yè)領(lǐng)袖，要有一線經(jīng)驗(yàn)、海外經(jīng)驗(yàn)，大家認(rèn)為還是有必要的。

近期，任正非在接受南都記者的采訪時(shí)也表示，華為現(xiàn)在的“大企業(yè)病”很嚴(yán)重，通過人力資源管理綱要2.0，不僅能自我批判，還能對“精簡組織，提高效率“有幫助。“當(dāng)然，解決這些問題也不是一朝一夕，先炮轟，然后一點(diǎn)點(diǎn)小改革，我們只要看到了方向，就能慢慢改革，提高效率。”任正非說。

參考來源：華為官網(wǎng)、公眾號“藍(lán)血研究”、南方都市報(bào)、鳳凰科技等

（本文轉(zhuǎn)自《中國企業(yè)家雜志》原文標(biāo)題：華為高管歷數(shù)任正非“十大罪狀”，雷軍、喬布斯也被波及；作者：張弘一  ）

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