呆蘿卜冷運車輛，圖源于呆蘿卜官網

文 | 連線Insight ，作者 | 向陽，編輯 | 水笙

“呆蘿卜不可能活下去，現在只是在洗白。李陽（創(chuàng)始人）只是在拖時間，拖呆蘿卜死亡的時間。”在12月11日的冬夜里，內部員工楊帆這樣悲觀地認為。

幾天前，生鮮電商平臺呆蘿卜從關店潮和資金鏈斷裂危機中“死里逃生”，宣布恢復正常運營，但內部員工楊帆對一切毫無信心。

在他看來，無論供應商的欠款還是員工善后問題，都沒有得到正常解決，呆蘿卜何談重生。

前不久，無論是呆蘿卜還是李陽還處在高光時刻。

成立三年左右時間，呆蘿卜門店突破19個城市、1000家的數量；2019年11月GMV 超過1億元；甚至在今年6月，才宣布完成由晨興資本、高瓴資本領投的累計6.34億A輪投資；今年9月，被胡潤中國認為有望成為估值超10億美元的獨角獸。

圖源于呆蘿卜官網

呆蘿卜所經歷的狀況是生鮮電商行業(yè)的縮影：在一個廣闊的市場，通過燒錢和補貼的方式，快速起量和增大規(guī)模，盡管虧損擴大但快速成長。這樣的路徑也出現在了其它玩家身上。

但2019年以來，隨著資本環(huán)境的變化，中小生鮮電商平臺頻頻暴雷、倒閉。毫不夸張地說，行業(yè)里每個月都有壞消息傳出。

從今年4月開始，美團旗下小象生鮮宣布關閉無錫及常州兩地的5家門店；

7月，鮮生友請的董事長張知豪等5名管理層以“涉嫌非法吸收公眾存款”的名義被帶走；

12月，估值超過8000萬的生鮮電商吉及鮮召開全員會，CEO臺璐陽宣布公司融資失敗、要大裁員；

近期，生鮮電商我廚被爆已暫停服務……行業(yè)迎來了新一輪的洗牌期。

敗局背后，玩家將結果歸因于策略的失誤、融資的不暢等。他們都提到同樣一句話——“低估了生鮮的燒錢速度”。

在過去一段時間，他們試圖跑通盈利模型或者實現小規(guī)模盈利，以此作為融資的砝碼，但實現起來卻沒有那么簡單。

在互聯(lián)網分析師葛甲看來，生鮮電商的玩家距離盈利還有很長一段距離。不僅用戶體驗、內部管理等尚未完善、品牌也未建立，且核心競爭力沒有形成壁壘，容易被其它玩家復制。

生鮮電商并不是一門輕生意，其涉及到供應鏈、建倉、配送等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需要大量的資金投入。

這個十多年來多次成為資本風口、2019年交易規(guī)模突破2500億元（Mob研究院數據）的大市場，至今依然面臨著高損耗、低毛利率等諸多痛點，且行業(yè)競爭激烈，活下去確實不易。

據連線Insight了解，大多生鮮電商平臺都倒在了初創(chuàng)期，在投資越發(fā)謹慎的寒冬中，生鮮電商行業(yè)最終的命運將走向何處?

燒錢沒有明天

一年間，大批玩家從山巔跌落至谷底，它們經歷了什么？

于楊帆而言，預兆出現在2019年7月份，這是一個印象深刻的分界點。

自2018年12月入職呆蘿卜后，楊帆一直保持了非常高強度的工作狀態(tài)，“沒日沒夜地干活”。他曾被派到安徽蕪湖開店，等到幾個月后離開時，這個三線城市已經開滿了十幾家門店。

那正是呆蘿卜快速擴張的時期，沒有間斷地招人，最高峰時總部人數超過500人，這還未算上19個城市里的分公司，幾乎每個城市都有100到200號人。

規(guī)模也在瘋狂地膨脹，幾個月間，門店從300、500再到最終的1000多家。最快時，1個月可以開100多家門店。

這樣的速度和規(guī)模并沒有讓呆蘿卜滿意。楊帆提到，“被派去合肥開店后，主管曾下達任務，要在幾個月內將合肥的門店數開到1000家，但現在也只開了500家。”

不僅是呆蘿卜，整個行業(yè)也處于舍命狂奔的狀態(tài)。“只要我們開一家店，隔壁不是一品生鮮，就是生鮮傳奇。” 楊帆每次去店里，就會發(fā)現旁邊多了其它對手的門店。

頭部玩家更加是快速擴張搶占市場，連線Insight整理發(fā)現，每日優(yōu)鮮的前置倉數量，在過去兩年一直加速增長，從2017年底的800個到2018年發(fā)展到1500多個，但到了2019年，一年就新增1000個左右的2.0版本前置倉。

“我們沒有想到華東有這么多人參與進來。” 每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺曾在接受媒體采訪時提到。

隨著越來越多玩家的進入，每日優(yōu)鮮為了守住自己的優(yōu)勢位置，不得不加大投入。曾有媒體報道，CEO徐正2019年開始常駐上海，親自“督戰(zhàn)”，就是為了守住上海。

2019年3月，盒馬鮮生CEO侯毅發(fā)表的《2019年，填坑之戰(zhàn)》的主題演講也激起不少水花，侯毅提到，要把前置倉模式作為盒馬以后重點關注的內容。此前盒馬鮮生曾用30個月進入20城、開出160家門店。

圖源于盒馬鮮生

在高速的擴張中，玩家的補貼不斷。用戶登陸每日優(yōu)鮮的APP，可以收到滿69減15，滿79減20，滿109減25元類似額度的代金券。這些代金券發(fā)放的頻率也很高。

在物價上漲的情況下，生鮮電商甚至用補貼平抑商品價格，以此快速贏得用戶。比如今年中旬，水果價格不斷高漲，但多款生鮮APP上，運費減免、秒殺和特價水果的活動不斷。

“前段時間豬肉漲價，但是我們是按照5折去賣。”呆蘿卜前員工李佩提到，折扣和一些促銷活動都是平臺和加盟商承擔。而且一分購等活動吸引的大多數是羊毛黨，對用戶留存沒有太大意義。

“加盟商虧錢做促銷活動，后來就想退出，但是CEO死活不愿意，最后加盟商鬧起來，最后聽說還是投資方那邊出錢把事情壓了下去。”李佩說。

直到2019年7月，戰(zhàn)火開始熄滅，玩家的補貼力度開始逐步漸弱，其中叮咚買菜開始收取配送費。

這時，呆蘿卜開始第一波大裁員，楊帆發(fā)現這是下坡路的開始。曾經一個月100家門店的目標不再繼續(xù)，局勢從開城變成了關店。

他與呆蘿卜經歷了一段衰亡的過程。往后的幾個月，裁員不斷，開城停滯，直到11月份暴雷。

對于這個結局，李陽承認了自己燒錢的錯誤方式。他說，“我們對增長的預期與需求太高，低估了生鮮的燒錢速度，以至于消耗過快，這是我們用錯的地方。”

與之對應的是，2019年生鮮領域投資總量和投資筆數的下降。

根據《2019中國生鮮電商行業(yè)商業(yè)模式與用戶畫像分析報告》，今年1-3月生鮮電商企業(yè)僅融資13筆，融資約3.9億元。而中國電子商務研究中心數據顯示，2018年國內22家生鮮電商企業(yè)共融資近120億元。

不再獲得資本青睞的生鮮電商平臺們，必須靠自己的能力活下去。

為什么盈利那么難？

呆蘿卜崩盤后的一個上午，CTO劉峰當著員工的面掉下了眼淚。李佩還記得，現場劉峰安撫員工，提到有疑問的員工可以去找他，“然后他講起創(chuàng)業(yè)不易，就哭了。”

類似的畫面也出現在生鮮電商吉及鮮的全員會上。這場會議安排在12月6日下午， CEO臺璐陽宣布公司融資失敗，規(guī)模盈利不達預期，公司要大規(guī)模裁員、關倉。有媒體報道，在講話過程中，臺璐陽數度停下、沉默，最后在談到保留員工工號時，開始哽咽。

臺璐陽提到了盈利的問題，“從9月份開始，下半年資本市場非常寒冷，融資不到去年20%，所以資本市場對我們提出了更高的盈利的要求。所以從10月份開始，我們停掉了很多補貼，在做盈利模型。”

但是直到最后，吉及鮮仍然沒有跑到整個公司規(guī)模化盈利，臺璐陽提到，這一點讓融資不是特別順利。

李佩后來回憶，劉峰也是從9月份左右就始強調盈利，“他提到融資不順利，資方要求要兩個月內盈利”，于是呆蘿卜一改之前追求速度的發(fā)展方向。

2019年，資本的態(tài)度變得越來越謹慎，他們不再看好燒錢模式，價格戰(zhàn)也不再是一個贏得市場的最佳方式，他們希望創(chuàng)業(yè)者用最經濟的方式擴張。

“1%實現盈利，88%虧損，7%巨額虧損。”這組由電子商務研究中心統(tǒng)計的數據，毫不留情地指出了行業(yè)盈利艱難的現狀。

中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬認為，生鮮電商投入大、產出低、利潤低。同時生鮮業(yè)務毛利率很低，很難通過業(yè)務本身獲得大額利潤。

高損耗率更像懸頂之劍，影響了生鮮電商毛利率。生鮮包括蔬菜、水果、海鮮在內的品類的保鮮周期都很短。從訂貨、收貨、搬運，到儲存、加工、理貨等每個環(huán)節(jié)中，都會造成損耗。

圖源于呆蘿卜官網

根據《2019年中國生鮮電商產業(yè)全景圖譜》，目前歐美國家已經將生鮮產品的損耗率控制在5%的穩(wěn)定水平，而我國的生鮮平均損耗率在10%以上，是歐美國家的2-3倍，大大提高了生鮮市場的成本。

隨著資本環(huán)境的變化，玩家不得不正視這些行業(yè)痛點問題，通過經營模式和盈利能力再次贏得資本的信心、爭奪更多市場份額。

玩家如何跑得更遠？

生鮮電商發(fā)展至今主要沉淀下來三個模式：以叮咚買菜、每日優(yōu)鮮為代表的前置倉到家模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為代表的到店模式，以及前不久經歷洗牌和并購的社區(qū)團購模式。

對于這幾種模式，葛甲認為，到家模式最有可能做成，因為成本可控。“到店自提的模式成本太高，要有店面、配送團隊，還要做IT系統(tǒng)，而且競爭對手太多。到家模式成本較為可控，但目前整個市場的用戶習慣還沒有培養(yǎng)起來。”

據連線Insight了解，生鮮電商雖然模式并不難復制，但是門檻在于供應鏈和建倉，這是兩塊需要極大投入的環(huán)節(jié)。

相較于傳統(tǒng)菜市場層層加價的鏈條體系，生鮮電商可以從一級批發(fā)市場拿貨，節(jié)省成本。

如果有實力做冷鏈物流的玩家，則可以考慮產地直采，成本更低。基礎越是完善的玩家，越容易控制成本。僅完善供應鏈這件事，就需要不少成本。

而另一個門檻是倉庫。前置倉曾被認為是拯救行業(yè)的良藥，因為它可以提高效率。這依然是一個需要高投入的部分，同時也將大批玩家擋在墻外。

近幾年，生鮮電商平臺對消費者的爭奪進入最后一公里，每日優(yōu)鮮等有資金支持的玩家，開始在行業(yè)里應用前置倉模式，并大規(guī)模擴張。

前置倉模式下，所有貨物采購后進入總倉，完成加工、包裝等，隨后運送至前置倉。前置倉會覆蓋周圍1-3km范圍，配送到家。

在配送效率上，前置倉實現了最后一公里1小時、半小時生鮮上門。在成本上，面積較小且選址上更為靈活，降低了租金和裝修的成本。在用戶體驗上，僅1小時的配送時間，可以保障產品品質。

李佩還記得，呆蘿卜從中心倉轉向前置倉后，曾聲稱將損耗控制到了3%和5%。而今年王珺則對媒體提到，每日優(yōu)鮮已經能夠將損耗率控制在1%。兩者參考10%的行業(yè)平均損耗率已經降低很多。

“像生鮮類的產品，從中心倉發(fā)貨的時候，倉庫不再需要分解，直接把原料送到門店，門店合伙人會雇傭員工，在半夜分揀。”李佩提到，這樣下來，平臺便降低了倉庫人員的成本，只是這種成本轉接到了合伙人身上。

此前，為了快速做大規(guī)模，呆蘿卜采取了“平臺+合伙人”的模式，即成為呆蘿卜的合伙人可獲得門店銷售額8%的收益，但是需承擔人力和管理成本。門店選址、設備搭建等開店籌備由呆蘿卜提供。

圖源于呆蘿卜官網

華創(chuàng)證券的研究報告提到，從效率提升角度而言，前置倉模式降低了配送的成本精簡SKU，提升直采比例等方式降低了運營成本。同時，前置倉模式相較于城市中心倉模式配送成本更低。當配送員單次配送訂單數量增加時，前置倉模式配送成本優(yōu)勢會更加明顯。

前置倉火熱之時，也曾有質疑聲出現。2018年盒馬CEO侯毅與每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在湖畔大學上課時，提到過前置倉的問題。侯毅認為每日優(yōu)鮮解決不了流量、商品豐富度、短保商品的損耗和新鮮度這三個問題。

但沒過多久，侯毅又在《2019年，填坑之戰(zhàn)》中反思盒馬是否是最佳商業(yè)模式，并且把前置倉模式作為盒馬以后重點關注的內容。

前置倉模式能夠幫助生鮮電商平臺盈利嗎？

王珺曾對媒體提到，每日優(yōu)鮮的前置倉模式平均履約成本在12-15元之間，按照傳統(tǒng)商超20%的毛利測算，客單價低于70元就是在燒錢。

客單價的提高卻并不容易。一位業(yè)內人士提到，平臺的客單價很難提高，用戶買個水果買個菜，都愛吃新鮮的，一般都不會選擇囤貨。部分玩家在北京、上海等一線城市客單價可以達到80元左右，但這并不是一個普遍現象。

并且前置倉無法解決引流問題，還需通過補貼爭取訂單。同時，訂單的不確定性也導致了損耗。在全品類、高效率、價格、體驗等方面，前置倉模式還需要探索出更好的模型。

叮咚買菜曾試圖以另一種思路解決盈利問題——通過充分發(fā)揮生鮮的流量優(yōu)勢，產生服務溢價。

一方面，叮咚買菜只購買原材料，通過完成清洗、摘選、包裝等工序，產生更多溢價。另一方面，上線了凈菜半成品專區(qū)，以稍高于菜市場 10% 的價格提供免洗、免切的凈菜，發(fā)掘產品后加工價值，產生更多溢價。

在叮咚買菜上搜索凈菜

市面上也存在主打凈菜配送服務的生鮮電商，但買菜的用戶群體，通常對價格比較敏感， 這塊市場目前并沒有形成規(guī)模。

其中，主打凈菜配送服務的生鮮電商“我廚”官網和App均已在12月暫停服務。即使是正在嘗試的叮咚買菜，也一直在靠補貼降低客單價，吸引用戶。

當下，美團和餓了么正在試水另一種模式——菜場代運營。

8月有媒體報道，美團點評到家事業(yè)群正在孵化一個名為“菜大全”；11月，據晚點LatePost報道，餓了么內部正在孵化一個名為“餓鮮達”的新項目，與菜場合作運營，主打“在家就能逛菜場”。餓了么App已開辟該項目入口，目前在北京、上海、深圳、蘇州、南京等城市試水，開店20家左右。

朱丹蓬認為，菜場代運營是降低整個運營成本的方式，也是不同業(yè)態(tài)的資源整合，但是這一塊一定要有非常強大的訂單跟流量粉絲來支撐，否則很難去運營。

綜合來看，生鮮電商的幾種模式，依舊在驗證探索階段。

 葛甲認為，這個行業(yè)模式好復制，競爭對手多，補貼兇猛，因此淘汰率很高，很多玩家出局。

關于盈利問題，他分析，之前有部分生鮮平臺在一些區(qū)域是盈利的，“但它們會選擇把掙到的錢，還有融資的錢拿來擴張，做大盤子，提高競爭力，最終爭取全面盈利，很多生鮮平臺都是這么做的，但實際上有很多難點。”

葛甲直白地提到，現在還不到談盈利的時候，距離盈利還早，至少還要三五年，因為現在市場處于上升期，用戶需求也在上升，這時候更多是投入，未來市場增長放緩，才是謀盈利的時候。

等到搶地盤時期結束，拼盈利的時候，就是拼管理效益，包括產品SKU、供應鏈效率、內部管理成本等。

已經有平臺建立了競爭壁壘，“越晚入場的玩家機會越小，因為筑高墻的階段已經差不多結束了，那么多東西要建起來，成本會比早期進入的玩家高很多。” 葛甲說。

從拼速度、擴規(guī)模，到筑高墻、廣積糧，生鮮電商行業(yè)的戰(zhàn)爭還遠未結束。

（應采訪對象要求，文中楊帆、李佩均為化名。本文所有采訪均已錄音備份。）

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