編者按 ： 喬納森·斯坦恩 （Jonathan Stein）是 Betterment 的創始人兼首席執行官。

2010 年 5 月 26 日，是我有生以來最緊張、最激動的一天，也是我有生以來最糟糕、最美妙的一天。

我在前一個晚上一夜沒睡。早晨從床上爬起來時，我在黑莓手機（那是 2010 年，我當時是一位顧問）上看到了幾頁筆記——在過去幾小時里，每 15 分鐘就有一個時間戳——這證明我半夜醒來，在手機上快速地輸入了一個創意，然后重新躺在床上，而且這一過程重復了好幾回。

在幾個小時后，我們將完成 TechCrunch Disrupt 2010（這也是 TechCrunch Disrupt 大會首次在紐約舉行）最后一輪產品展示，當著大批媒體和投資者的面宣布推出 Betterment——這是一項自動化投資服務，我們覺得它至少能拿到投資，但當時確實不知道是否有機會改變金融業的未來。

我們面臨的風險非常大。我們一直在用自己的錢勉強運營，而且從不拿工資，與此同時，在員工總數超過 500 人的競爭對手當中，已經有一些融資超過 700 萬美元（在 2015 年這大概相當于 2500 萬美元）。我們的未來取決于是否能給用戶和投資者留下積極的印象。我們不得不這么做。

TechCrunch Disrupt 2010 大會在紐約市 570 Washington St 大街西側的美林銀行舊樓舉行。那里就好像是一個大雜院，整棟大樓沒怎么裝修，顯得破敗不堪，還有荒廢的走廊——這一切看起來好像在 TechCrunch 決定在此舉辦 Disrupt 大會前 10 年，從來沒有人走進過這棟大樓似的。

再往后走，要經過一個紅牛展廳以及一個沒有窗戶的房間，此時一個面積更小、沒有窗戶的房間出現在我們眼前，其大小不會超過門房。正是在這個小房間里，我們不斷演練產品上線過程。

我們團隊的四個人全都上陣了：負責產品研發的安東尼·施羅思（Anthony Schrauth）和我登臺做演示。另一位聯合創始人艾利·布羅沃曼（Eli Broverman）和工程部門主管基蘭·科薩夫（Kiran Keshav）則作為客服人員回答觀眾提出的問題。當時的實習生亞當·朗斯納（Adam Langsner，現在是公司首席工程師）則負責看管我們在大廳中的展臺——這才是他到我們公司實習的第二天。

我們登臺做了產品演示，并榮膺“紐約最大顛覆者”（Biggest New York Disruptor）大獎。后來，我們馬上便重新投入工作——突然間，我們收獲了真正的客戶，也有了更多的時間去學習和開發產品。

TechCrunch Disrupt 大會給我們帶來的最大財富恰恰是那些早期客戶——400 個勇敢的人在我們創業最早期將錢花在我們的產品上面（“TechCrunch 增長”是真實存在的）。但對于我而言，獲得公眾認可幾乎同等重要。許多自主創業的人會告訴你，創業其實是“孤獨者的游戲”。你花了大量時間在頭腦中形成產品藍圖。你相信自己的想法是對的，尤其是你在開發具有顛覆性的產品的時候，但許多人并不認為你的想法是對的。不過，這些都不影響你的決定。否則的話，別人早就在做同樣的產品了。

如果在 TechCrunch Disrupt 大會上沒有露臉的機會，也就沒有我們今天的成就。我們需要那些早期客戶，我們需要那種知名度。在那棟破舊的大樓內發布產品，在美國最具影響力的科技大會上展示自己的產品，對我們來說絕對是一個轉折點。我們對此心知肚明，否則的話，也就不會那么激動，徹夜難眠。如果沒有參加 TechCrunch Disrupt 大會，我真的不知道我們會走到哪一步。

有時，我會覺得這件事本身頗具諷刺意味；我們在傳統金融服務的中心邁出發展的第一步，而且填補了傳統金融服務公司退出后留下的空白。

那是發生在 5 年前的事情。在之后短短 5 年里，Betterment 的客戶數量增至 10 萬人以上，他們通過我們的平臺管理著逾 25 億美元的資產。當然，其中 15 億美元的資產是在去年增加的，而在我們產品上線的第一年，我們管理的資金總量只有 1000 萬美元。

今年，我將作為演講嘉賓亮相 TechCrunch Disrupt 2015 的舞臺，講述 Betterment 背后的成功故事，在 TechCrunch Disrupt 舞臺上進行產品展示時的體會，以及在此之后走過的發展歷程，如果沒有這個舞臺，我們又將經歷怎樣的掙扎。

如何做好登臺展示產品的準備，以及如何設定產品發布的目標？這些都因公司而異。一切都取決于你已經走了多遠，你最需要什么，你知道什么，以及你不知道什么。以下即是我們參加 TechCrunch Disrupt 大會的一些經驗教訓，以及如果再讓我們重來一遍的話，我們應該做些什么。

陳述準備工作：有時少即是多

我們也盡我們所能做了準備。在我們做最后陳述的前一夜，我們在 Tribeca Rooftop 度過了很愉快的一小時；我們與所有參加 TechCrunch Disrupt 大會的公司一起去了那里，但我們公司四個人每人只喝了一杯，畢竟我們第二天就要上臺展示。我們一起碰杯，一飲而盡，然后回去重新投入工作。

雖然之前已經練習了一百多次，但我回去照舊演練了好多遍。問題恰恰在于，我已記住發言稿上的東西了。我現在則不會這么做。如果是現在上臺演示，我可能會用幻燈片或是不用，無論以哪種方式，我只是向大家講述 Betterment 的創業故事。如果再讓我登臺發布這款產品，我只會談 Betterment，它是什么東西，能干什么，以及為何具有顛覆性。

經常做報告的人知道，不要去記住演講稿上的每一句話。如果你不經常演講，重要的是記住三四個重點以及一些段子，并很自然地講出來，充分調動觀眾的情緒。當時我對上面這些訣竅一無所知。

融資：準備好給投資者一個特別的“行動召喚”

在產品上線前幾個月，我不知道在哪本書上看到說，在陳述結尾發出“行動召喚”很重要。于是，在 TechCrunch Disrupt 大會陳述即將結束時，我們請觀眾一起過來，在大廳中 Betterment 展臺前面與我們談一談對它的感受。這是再理想不過的結果了：與部分投資者搭上話，同時認識一些人。

結果也確實不錯，但我們可能也給其中一些投資者留下了不好的印象，因為我們當時不清楚我們想要拿到多少融資。如果我們在融資問題上準備更充分的話，那么紐約之行可能會有更大的成果。為了贏得勝利，我們全力以赴，甚至忘了獎金這回事。如果能再來一次的話，我會自信地對觀眾說，“我們正在尋求獲得 300 萬美元的融資，下面就是我們花掉這些投資的計劃。”

客戶增長：對“TechCrunch 增長”做好準備，然后更加努力的工作

安德魯·陳（Andrew Chen）曾撰文談到過“TechCrunch 增長”（TechCrunch bump）及接踵而至的“ 悲傷的低谷 ”（Trough of Sorrow），他說這些都是許多科技公司在 TechCrunch Disrupt 大會上推出產品之后所經歷的事情。我們也不例外。

在我們的產品上線以后，我們看到用戶數量的確出現了大幅增長，而且持續了很長時間。在 TechCrunch Disrupt 大會結束后第一天，我們就吸引了近 100 個新用戶，第二天是 60 人，第三天也達到了 60 人。那時是五月底。

等到了 6 月份，用戶增長勢頭開始減弱，好的時候一天能增加 10 個人，壞的時候一個人都沒增加。到那年夏天快要結束的時候，我們的付費客戶數量仍然不到 1000 人，每天新增用戶數量雖然很穩定，都速度卻放緩了。

所以，你如何在發布了產品，經歷了“TechCrunch 增長”以及“悲傷的低谷”之后，重返發展正軌呢？如果你有一款“極受歡迎”的產品，也許你永遠都不必擔心如何實現用戶增長。但這個世界上有太多普普通通的產品了，而且在發布時“極受歡迎”的產品，許多后來并未獲得成功。

若想打造真正的業務，你必須去消除前進道路上遇到的一切障礙，你必須明白如何獲取用戶，也必須讓所有人都明白這一點。這本身就是耗時耗力的過程。

“TechCrunch 增長”的好處是，你擁有了一批真正的客戶，可以從他們身上學習。我們也聆聽他們的一些建議；例如，他們告訴我們說，他們需要一款 iPhone 應用，整合了 Mint.com 和自動存款功能。所以，我們著手開發這幾款產品，這些事情在我們的發展路線圖上本來并不是最緊迫的任務，但如今卻成為我們最重要的一些功能。

推動公司發展：充分利用 Disrupt 大會的影響力吸引合適的人才

一旦我們有了客戶，并且開始增長，我們就需要擴充 Betterment 團隊了。我們開始在我們認為最重要的兩個領域展開行動：招募更多的工程師以開發更多的功能，首次招募營銷人員進行全面宣傳。

我們之所以能招到這些新人，TechCrunch Disrupt 大會絕對功不可沒。在參加 TechCrunch Disrupt 大會之前，我們團隊只有四個人，而且沒有一個人使用 Betterment。對于任何一位有潛力的人才來說，這都是一家沒什么吸引力的創業公司。

如果早期員工看到你獲得了外界的認可，他或她更有可能會相信你的愿景，并且與你為了公司的未來共同努力。這正是 TechCrunch Disrupt 大會給予我們的東西——外界的認可——媒體對我們進行了廣泛報道，我們可以將他們的文章發給潛在合作伙伴，貼在我們的網站上，而“紐約最大顛覆者”大獎則證明我們正在從事具有創新性和顛覆性的工作。擁有這樣一個獲得外界認可的標志很關鍵，也對企業的成功起著至關重要的作用。

翻譯：皓岳

Lessons From A TechCrunch Disrupt Launch