2016年11月16日，攜程宣布任命原COO孫潔為CEO，梁建章退居戰略層面轉任執行董事會主席。

攜程的人事調整很容易使人聯想起梁建章2007年離任赴美攻讀人口學博士，因而被普遍解讀為“二次隱退”。情懷豐富者感悟到某個時代的結束，比如說“OTA戰國時代”結束了。

　　收購主要競爭對手――去哪兒、藝龍，參股途牛、同程、途家等同眾多業內玩家之后，說攜程“一匡天下”有些夸大，但OTA領域不計成本、非理性的價格戰多半是打不起來了。不過在線旅行領域不弱于去哪兒、藝龍的玩家正在浮出水面：阿里飛豬、“萬達+同程”組合、“國旅+港中旅”…… “馬放南山”無從談起，況且“BATX”夢想尚未實現，梁建章沒有急流勇退的道理。

互聯網各發展階段稀缺的是什么？

根據“稀缺資源”的不同，中國互聯網大致可以分為三個階段。

　　 第一階段稀缺的是線上資源。 十幾年前搭建像模像樣的網站對人才、技術、資金、設備的要求曾經高不可攀，唯有張朝陽等海歸人士才有底氣辦網站、才能從投資人拿到啟動資金。只要網站建起來基本上會有一番作為。“三大門戶”是當時互聯網企業的代表，攜程、藝龍也興起于這個時代。

　　 第二階段稀缺的是流量。 此時搭建網站已不構成瓶頸，互聯網公司深切感到流量是“生命之源”，最怕的是被“淹沒”。BAT之所以牛到今天，根本原因是擁有龐大的自然流量（ Organic Web Traffic ）：阿里不依賴騰訊獲得用戶，騰訊不靠百度倒流，百度的流量亦不來自阿里、騰訊。缺乏自然流量者只能到處去買，希望從中淘出金子。總體看來，“買水的”沒幾位淘金致富，“賣水的”都發了大財。

在第二階段的后期，人們對流量產生盲目崇拜。不管三七二十一，“嗅”到流量就先干起來。甚至只要有接觸用戶的機會就臆想流量和流量變現。

　　 第三階段稀缺的是有效整合線下資源承接線上需求的能力。 此時人們對互聯網/移動互聯網已經產生依賴，任何事情都傾向于訴諸網絡，攜帶“物理需求”的流量出現“井噴”。十幾年前網絡主要功能是呈現信息以供瀏覽，用戶很少想到讓網絡為自己解決生活中的具體問題，比如送份晚餐、打掃一下房間。

那些沒有創造價值，供求雙方無人買單的“補貼撤錢平臺”根本談不上“有效整合線下資源”。

未來具備強大線下資源整合能力的“互聯網企業”將是全新物種，諸位活久見。

“二、三階段過渡期”量產虧損企業？

很多創業者、投資者的思維還停留在第二個階段后期，即“流量盲目崇拜期”。為博取流量不計成本甚至“倒貼”滿足用戶需求，線上需求已被先行互聯網公司滿足，只好去滿足線下需求，比用車、團購、外賣等等。

眾多誕生于二、三階段過渡期的互聯網企業天然沒有整合線下需求的能力，只能拿著投資人的錢大肆補貼，制造交易火爆的幻象，以求下輪融資獲得更高估值。

一時間，看似有價值的虧損企業層出不窮，比如現在火爆的共享單車類項目。

由于自行車出行的廉價性，租金注定無法覆蓋購置、運營成本。玩家想的無非是先圈用戶，再將用戶的手機變成移動流量入口，然后是獲得流量，最后再尋求流量變現。騎了貴司單車，就想給人家介紹對象或出售理財產品嗎？#曲折、漫長#

再比如團購。玩家套路無外乎先通過補貼圈用戶，然后去壓低商戶價格，再用低價吸引更多的用戶。周而復始，用戶規模、交易總金額螺旋上升，平臺估值水漲船高。回過頭來看，死掉的團購平臺數以千計。假如這種模式真的work，不至于只剩下一兩家吧？

　　除了創業企業，成熟公司也會被拖入虧損。例如在線旅游曾陷入全行業虧損，攜程也未能幸免。不過到2016年Q3，攜程已經實現了合并去哪兒、藝龍后的首季盈利。值得注意的是，去哪兒已實現季度盈利（ 剔除股權激勵成本 ），提前完成扭虧損目標。

　　前些時候，攜程發行新股及可轉債募集26億美元。坊間猜測攜程將以巨資進行收購，對象傳的有鼻子有眼：滴滴、美團、途牛…… 梁建章回應稱：攜程投資的企業，將以盈利為導向 。

梁建章說“攜程一直流淌的是盈利的基因”，此言不虛。

攜程在三個階段的沉浮

創立于1999年的攜程完整地經歷了三階段。

　　在第一階段，由于團隊優秀、贏利模式清晰而且“四君子”中的沈南鵬投行背景深厚（ 曾任德銀亞太區總裁 ），因而總能在需要的時候融到錢。當年攜程搭建網站用的都是惠普、戴爾的一流設備，還設立了24小時電話呼叫中心，強大的線上能力讓攜程成為OTA的翹楚。無獨有偶，藝龍創始人唐越在華爾街打拼7年，曾就職于美林等國際投行。#沒有過人的融資能力藝龍斷不可能與攜程一爭短長#

在第二階段，由于旅行屬于低頻需求，酒店、機票業務難以建立穩定的自然流量，不得不依靠外部導流，攜程的效益開始落后于BAT。但移動互聯網的興起逐漸改變了流量格局，攜程、去哪兒、藝龍先后在移動端發力，通過APP獲取“一手流量”。以攜程為例，APP累計下載量已超過23億，移動端交易量占比達到70%。去哪兒終止“百度知心計劃”亦彰顯出OTA對自然流量的信心。

　　由于行業天然屬性，OTA行業率先進入第三階段。攜程財報中“產品費用”（ Product development ）不僅包括每家互聯網公司都有的研發成本，還包括整合線下資源的相關支出。2013年Q1，攜程產品費用僅為2.33億（ 剔除股權激勵成本 ），占同期營收的19%；2014年Q4，產品費用飆升至7.49億，占到營收的37%；2016年Q3，產品費用占營收的比例回落至27%，但絕對值高達15.2億。

　　

2016年Q3攜程投入產品研發的資金不會比2013年Q1高多少，多出來的近13億“產品費用”大部分投入線下。

進入第三階段的互聯網企業會象攜程一樣變得“越來越重”，拿出營收的四分之一甚至三分之一去整合線下資源。

　　堅持做“純互聯網”，不花大力氣整合線下資源的互聯網公司，市值難以逾越新浪微博，最多100億美元（ 網易早已經不是純互聯網公司 ）。

　　在第三階段，流量的重要性開始下降，這就是為什么流量霸主百度的日子不太好過。另一方面，包括攜程在內的OTA由于整合線下資源的先行優勢，在具備通過移動端獲得自然流量的能力之后，或許有機會“翻盤”。攜程計劃在2020年完成1.2萬億至1.4萬億GMV（ 交易總金額 ），果真如此的確可與BAT比肩了。

“OTA立體戰”新時代

如前所述，領先的OTA早已經進入第三階段。如果以梁建章的角色變化標志某個時代的結束，那么結束的是“OTA洪荒時代”，未來要打的是海、陸、空、天的立體戰和生態戰。

其實，梁建章布局“立體戰”已經五、六年了，行業內外對攜程的動向極為關注，每過一段時間就會有“攜程投資大盤點”出籠。

2014年報，攜程集中披露了部分投資、并購事件及支出、持有股比，但遠非全部。

　　

2015年的大動作自不待言：5月戰略投資藝龍網；10月與百度達成股權交易投資去哪兒網。

　　進入2016年，攜程布局加快：1月1.8億美元投資印度MakeMyTrip，2月注資眾信旅游，4月 30億入股東航（ 打破航司“封鎖” ）。10月以來更連放大招：接下旅游百事通5000多家門店；將公寓民宿業務注入途家（ 以資產換取股權增加 ）；14億英鎊收購天巡（ Skyscanner ）。

何為OTA的“海、陸、空、天”，梁建章給了我們一個粗略的印象。此番卸任CEO，專注創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟則是“隱而不退”。

在OTA新時代，沒有技術含量的價格戰、短兵相接的“前臺切客”不再會大面積出現。“冷兵器地面肉博”對戰局的影響越來越小，動輒高呼“殺入XX后院”顯得幼稚。不論攜程系還是阿里系、萬達系，都會以各自體系的“生態之力”相爭，比拼的是戰略能力。

與此同時，資本市場亦趨于理性，非理性燒錢模式終結，自身業務的造血能力成為下一步進階的關鍵，盈利已成新時代OTA的唯一選項。

　　物競天擇，逆利潤而行坑私募坑社會資源的模式必將被淘汰。正如史玉柱所說： 不賺錢就是危害社會 ！

阿里、萬達的實力不必贅述，國資委直屬的港中旅也絕不可小視。盡管梁建章對OTA的理解和實踐以及國際化視野在中國互聯網圈屬于前列，且有五六年的先發優勢，但是卸任CEO、專攻戰略，說明對要做的事及潛在競爭對手相當重視，或許這就是傳統文化中所說的“敬事”。