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頭條 | 梁建章為什么“隱”入幕后但沒有“退”?他結束了什么時代又開啟了什么時代?

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   頭條 | 梁建章為什么“隱”入幕后但沒有“退”?他結束了什么時代又開啟了什么時代?

2016年11月16日,攜程宣布任命原COO孫潔為CEO,梁建章退居戰略層面轉任執行董事會主席。

攜程的人事調整很容易使人聯想起梁建章2007年離任赴美攻讀人口學博士,因而被普遍解讀為“二次隱退”。情懷豐富者感悟到某個時代的結束,比如說“OTA戰國時代”結束了。

  收購主要競爭對手――去哪兒、藝龍,參股途牛、同程、途家等同眾多業內玩家之后,說攜程“一匡天下”有些夸大,但OTA領域不計成本、非理性的價格戰多半是打不起來了。不過在線旅行領域不弱于去哪兒、藝龍的玩家正在浮出水面:阿里飛豬、“萬達+同程”組合、“國旅+港中旅”…… “馬放南山”無從談起,況且“BATX”夢想尚未實現,梁建章沒有急流勇退的道理。

互聯網各發展階段稀缺的是什么?

根據“稀缺資源”的不同,中國互聯網大致可以分為三個階段。

   第一階段稀缺的是線上資源。 十幾年前搭建像模像樣的網站對人才、技術、資金、設備的要求曾經高不可攀,唯有張朝陽等海歸人士才有底氣辦網站、才能從投資人拿到啟動資金。只要網站建起來基本上會有一番作為。“三大門戶”是當時互聯網企業的代表,攜程、藝龍也興起于這個時代。

   第二階段稀缺的是流量。 此時搭建網站已不構成瓶頸,互聯網公司深切感到流量是“生命之源”,最怕的是被“淹沒”。BAT之所以牛到今天,根本原因是擁有龐大的自然流量( Organic Web Traffic ):阿里不依賴騰訊獲得用戶,騰訊不靠百度倒流,百度的流量亦不來自阿里、騰訊。缺乏自然流量者只能到處去買,希望從中淘出金子。總體看來,“買水的”沒幾位淘金致富,“賣水的”都發了大財。

在第二階段的后期,人們對流量產生盲目崇拜。不管三七二十一,“嗅”到流量就先干起來。甚至只要有接觸用戶的機會就臆想流量和流量變現。

   第三階段稀缺的是有效整合線下資源承接線上需求的能力。 此時人們對互聯網/移動互聯網已經產生依賴,任何事情都傾向于訴諸網絡,攜帶“物理需求”的流量出現“井噴”。十幾年前網絡主要功能是呈現信息以供瀏覽,用戶很少想到讓網絡為自己解決生活中的具體問題,比如送份晚餐、打掃一下房間。

那些沒有創造價值,供求雙方無人買單的“補貼撤錢平臺”根本談不上“有效整合線下資源”。

未來具備強大線下資源整合能力的“互聯網企業”將是全新物種,諸位活久見。

“二、三階段過渡期”量產虧損企業?

很多創業者、投資者的思維還停留在第二個階段后期,即“流量盲目崇拜期”。為博取流量不計成本甚至“倒貼”滿足用戶需求,線上需求已被先行互聯網公司滿足,只好去滿足線下需求,比用車、團購、外賣等等。

眾多誕生于二、三階段過渡期的互聯網企業天然沒有整合線下需求的能力,只能拿著投資人的錢大肆補貼,制造交易火爆的幻象,以求下輪融資獲得更高估值。

一時間,看似有價值的虧損企業層出不窮,比如現在火爆的共享單車類項目。

由于自行車出行的廉價性,租金注定無法覆蓋購置、運營成本。玩家想的無非是先圈用戶,再將用戶的手機變成移動流量入口,然后是獲得流量,最后再尋求流量變現。騎了貴司單車,就想給人家介紹對象或出售理財產品嗎?#曲折、漫長#

再比如團購。玩家套路無外乎先通過補貼圈用戶,然后去壓低商戶價格,再用低價吸引更多的用戶。周而復始,用戶規模、交易總金額螺旋上升,平臺估值水漲船高。回過頭來看,死掉的團購平臺數以千計。假如這種模式真的work,不至于只剩下一兩家吧?

  除了創業企業,成熟公司也會被拖入虧損。例如在線旅游曾陷入全行業虧損,攜程也未能幸免。不過到2016年Q3,攜程已經實現了合并去哪兒、藝龍后的首季盈利。值得注意的是,去哪兒已實現季度盈利( 剔除股權激勵成本 ),提前完成扭虧損目標。

  前些時候,攜程發行新股及可轉債募集26億美元。坊間猜測攜程將以巨資進行收購,對象傳的有鼻子有眼:滴滴、美團、途牛…… 梁建章回應稱:攜程投資的企業,將以盈利為導向

梁建章說“攜程一直流淌的是盈利的基因”,此言不虛。

攜程在三個階段的沉浮

創立于1999年的攜程完整地經歷了三階段。

  在第一階段,由于團隊優秀、贏利模式清晰而且“四君子”中的沈南鵬投行背景深厚( 曾任德銀亞太區總裁 ),因而總能在需要的時候融到錢。當年攜程搭建網站用的都是惠普、戴爾的一流設備,還設立了24小時電話呼叫中心,強大的線上能力讓攜程成為OTA的翹楚。無獨有偶,藝龍創始人唐越在華爾街打拼7年,曾就職于美林等國際投行。#沒有過人的融資能力藝龍斷不可能與攜程一爭短長#

在第二階段,由于旅行屬于低頻需求,酒店、機票業務難以建立穩定的自然流量,不得不依靠外部導流,攜程的效益開始落后于BAT。但移動互聯網的興起逐漸改變了流量格局,攜程、去哪兒、藝龍先后在移動端發力,通過APP獲取“一手流量”。以攜程為例,APP累計下載量已超過23億,移動端交易量占比達到70%。去哪兒終止“百度知心計劃”亦彰顯出OTA對自然流量的信心。

  由于行業天然屬性,OTA行業率先進入第三階段。攜程財報中“產品費用”( Product development )不僅包括每家互聯網公司都有的研發成本,還包括整合線下資源的相關支出。2013年Q1,攜程產品費用僅為2.33億( 剔除股權激勵成本 ),占同期營收的19%;2014年Q4,產品費用飆升至7.49億,占到營收的37%;2016年Q3,產品費用占營收的比例回落至27%,但絕對值高達15.2億。

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2016年Q3攜程投入產品研發的資金不會比2013年Q1高多少,多出來的近13億“產品費用”大部分投入線下。

進入第三階段的互聯網企業會象攜程一樣變得“越來越重”,拿出營收的四分之一甚至三分之一去整合線下資源。

  堅持做“純互聯網”,不花大力氣整合線下資源的互聯網公司,市值難以逾越新浪微博,最多100億美元( 網易早已經不是純互聯網公司 )。

  在第三階段,流量的重要性開始下降,這就是為什么流量霸主百度的日子不太好過。另一方面,包括攜程在內的OTA由于整合線下資源的先行優勢,在具備通過移動端獲得自然流量的能力之后,或許有機會“翻盤”。攜程計劃在2020年完成1.2萬億至1.4萬億GMV( 交易總金額 ),果真如此的確可與BAT比肩了。

“OTA立體戰”新時代

如前所述,領先的OTA早已經進入第三階段。如果以梁建章的角色變化標志某個時代的結束,那么結束的是“OTA洪荒時代”,未來要打的是海、陸、空、天的立體戰和生態戰。

其實,梁建章布局“立體戰”已經五、六年了,行業內外對攜程的動向極為關注,每過一段時間就會有“攜程投資大盤點”出籠。

2014年報,攜程集中披露了部分投資、并購事件及支出、持有股比,但遠非全部。

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2015年的大動作自不待言:5月戰略投資藝龍網;10月與百度達成股權交易投資去哪兒網。

  進入2016年,攜程布局加快:1月1.8億美元投資印度MakeMyTrip,2月注資眾信旅游,4月 30億入股東航( 打破航司“封鎖” )。10月以來更連放大招:接下旅游百事通5000多家門店;將公寓民宿業務注入途家( 以資產換取股權增加 );14億英鎊收購天巡( Skyscanner )。

何為OTA的“海、陸、空、天”,梁建章給了我們一個粗略的印象。此番卸任CEO,專注創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟則是“隱而不退”。

在OTA新時代,沒有技術含量的價格戰、短兵相接的“前臺切客”不再會大面積出現。“冷兵器地面肉博”對戰局的影響越來越小,動輒高呼“殺入XX后院”顯得幼稚。不論攜程系還是阿里系、萬達系,都會以各自體系的“生態之力”相爭,比拼的是戰略能力。

與此同時,資本市場亦趨于理性,非理性燒錢模式終結,自身業務的造血能力成為下一步進階的關鍵,盈利已成新時代OTA的唯一選項。

  物競天擇,逆利潤而行坑私募坑社會資源的模式必將被淘汰。正如史玉柱所說: 不賺錢就是危害社會

阿里、萬達的實力不必贅述,國資委直屬的港中旅也絕不可小視。盡管梁建章對OTA的理解和實踐以及國際化視野在中國互聯網圈屬于前列,且有五六年的先發優勢,但是卸任CEO、專攻戰略,說明對要做的事及潛在競爭對手相當重視,或許這就是傳統文化中所說的“敬事”。

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