過去一個(gè)月，因?yàn)橐獑?dòng)一個(gè)面向傳統(tǒng)企業(yè)家互聯(lián)網(wǎng)二次創(chuàng)業(yè)咨詢教育的APP，我們與杭州六家APP代開發(fā)公司進(jìn)行了深入接觸。訪談間，我們被每家公司異常繁忙的景象所震動(dòng)：2015年上半年，他們來自傳統(tǒng)企業(yè)的APP代開發(fā)訂單數(shù)量，相當(dāng)于過去兩年多的訂單之和；而下半年的訂單，用杭州勇進(jìn)信息技術(shù)有限公司CEO郟聲勇的話說，“又比過去三年訂單之和還多出兩三倍！”

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從過去三五年若有若無的口頭討論，演化為2015年熱火朝天的實(shí)際行動(dòng)，已經(jīng)是鐵板釘釘?shù)氖聦?shí)。

我于2001年大學(xué)畢業(yè)，在從事了10年外貿(mào)工作后，2011年進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域開展人生的第三次創(chuàng)業(yè)。盡管有前兩次創(chuàng)業(yè)積累的幾百萬元資金作基礎(chǔ)，有10年的創(chuàng)業(yè)管理歷練及浙大管理學(xué)院EMBA教育理論熏陶，但遺憾的是，這些都沒有成為我第三次創(chuàng)業(yè)走向成功的護(hù)身符――投資了700多萬元的項(xiàng)目終在2014年底落幕！

失敗的打擊讓我一口氣讀完了十幾本關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下創(chuàng)業(yè)、管理的中外書籍，并且訪談了國(guó)內(nèi)十?dāng)?shù)家互聯(lián)網(wǎng)及“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”成功運(yùn)作公司的CEO或主要負(fù)責(zé)人。我深切地認(rèn)識(shí)到，導(dǎo)致這次創(chuàng)業(yè)失利最根本的原因在于：我沒有提前認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)用戶增長(zhǎng)規(guī)律、公司管理邏輯和企業(yè)盈利路徑實(shí)現(xiàn)方式。之前10年積累起來的企業(yè)運(yùn)作知識(shí)和技能，用于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都難以發(fā)揮作用：客戶來自哪里？如何低成本地獲取客戶？如何留住客戶？如何在客戶身上變現(xiàn)……當(dāng)你試圖去探索每一個(gè)生死攸關(guān)的問題的內(nèi)涵時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)問題的背后，都離不開一整套的互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)、工具和技術(shù)的支撐。而對(duì)于這套知識(shí)、工具和技術(shù)的獲取、理解及應(yīng)用，沒有足夠的積淀與歷練只會(huì)是一知半解。

傳統(tǒng)企業(yè)從2005年前后的“探網(wǎng)”，到2010年之后的“觸網(wǎng)”，再到如今的“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，記憶中，每一程都是浩浩蕩蕩、滿懷期望地開啟，最終又無可奈何、黯然神傷地謝幕，為什么會(huì)如此？因?yàn)椋覀儗?duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律，實(shí)在沒有理解清楚，也就無法站在正確的認(rèn)知和行動(dòng)的起點(diǎn)上！

“二次創(chuàng)業(yè)”而非“經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型”

傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從本質(zhì)上看是“二次創(chuàng)業(yè)”，而非企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一次“大轉(zhuǎn)型”！

這樣判斷的依據(jù)有兩個(gè)：其一，客戶增長(zhǎng)的路徑改變和客戶增長(zhǎng)機(jī)理，并非基于企業(yè)原有知識(shí)和技能架構(gòu)就能把握的；其二，為客戶創(chuàng)造核心價(jià)值的內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程，需要根本性不同的新知識(shí)和技能架構(gòu)來支撐。

傳統(tǒng)的獲取客戶路徑是實(shí)體店面、展會(huì)或傳統(tǒng)媒體廣告。只要產(chǎn)品質(zhì)量過得去，價(jià)格不是高得客戶接受不了，交付及時(shí)，就能獲取客戶，而客戶的增長(zhǎng)與店面數(shù)量、位置和廣告投放數(shù)量直接相關(guān)。但是，這套商業(yè)邏輯放到互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下解讀，就變成了虛擬店鋪長(zhǎng)什么樣？應(yīng)搭建在哪里？如何搭建？建好的店鋪如何引來客流？如何低成本長(zhǎng)期引流？花大力氣引來的客流如何轉(zhuǎn)化為訂單？如何下單，如何交付？客戶看不見摸不著之下如何建立全新的維護(hù)體系來培養(yǎng)更多回頭客？如何利用網(wǎng)絡(luò)社區(qū)激發(fā)老客戶帶新客戶實(shí)現(xiàn)極低成本的口碑甚至病毒營(yíng)銷？?jī)?nèi)部員工如何組織生產(chǎn)才能滿足前面提出的一系列問題？如何正確評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效？顯然，這些網(wǎng)上獲取和維護(hù)客戶所需要的邏輯、技能、方法，沒法套用線下傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和理論。

正確認(rèn)識(shí)擁抱互聯(lián)網(wǎng)是“二次創(chuàng)業(yè)”而不是“轉(zhuǎn)型”的考驗(yàn)，會(huì)讓我們清醒認(rèn)識(shí)到什么是自己的當(dāng)務(wù)之急，什么應(yīng)敬而遠(yuǎn)之；一把手赤膊上陣主抓探索與滿足客戶真實(shí)需求的行為模式變革，才有可能以最快速度推進(jìn)；也才能團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，謹(jǐn)慎向未知的道路探索前行，防止自己頻繁掉坑。

重新打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，擁抱互聯(lián)網(wǎng)是要解決原有組織模式下生產(chǎn)要素利用不充分、客戶信息反饋受時(shí)空阻隔滯后、企業(yè)內(nèi)部協(xié)作不同步、信息傳導(dǎo)失真等問題，從而讓企業(yè)的行動(dòng)與客戶真正的需求在時(shí)空上都更加貼近。企業(yè)效率得以極大提升的同時(shí)，獲得客戶核心價(jià)值創(chuàng)造的巨量提升。

淘寶網(wǎng)之所以能戰(zhàn)勝線下購物店，是因?yàn)樗厦娴慕^大多數(shù)商品價(jià)格，比線下傳統(tǒng)店面平均低出30%-50%，甚至更多！人們?cè)谔詫毦W(wǎng)上點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)幾分鐘就能完成購物，然后守株待兔般等待貨物上門的體驗(yàn)過程，還極大地減少了線下購物的時(shí)間成本和人力成本。對(duì)于多數(shù)網(wǎng)購者來說，遭遇產(chǎn)品質(zhì)量不好而難以退貨，或是買下的產(chǎn)品遲遲不能送上門，可能是淘寶網(wǎng)帶給自己的兩大情緒痛苦，馬云遲遲沒有解決購物者情緒成本高企的問題，恰好為另一家電商巨頭京東的強(qiáng)勢(shì)崛起留下了發(fā)展空間。為客戶減少了成本，就是為他們創(chuàng)造的價(jià)值。而不同時(shí)代、不同發(fā)展階段的目標(biāo)客戶，對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的訴求是不一樣的，（如圖1所示）。

傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，本質(zhì)上是擁抱互聯(lián)網(wǎng)能給企業(yè)帶來的效率提升和客戶核心價(jià)值創(chuàng)造能力。換言之，是企業(yè)重新打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程。

以合伙的理念擁抱互聯(lián)網(wǎng)

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，擁抱互聯(lián)網(wǎng)是一次真真切切的擁抱知識(shí)、技能密集型的商業(yè)形態(tài)的過程，單憑資本的力量和過去的管理經(jīng)驗(yàn)、理論，甚或是勤勞、勇敢的品質(zhì)單打獨(dú)斗，都難以駕馭互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下二次創(chuàng)業(yè)，需要高密度的互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)知識(shí)和技能，同時(shí)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)信息傳遞速度極快、涉及人群極廣和“無邊界”屬性，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化太快，等不及依靠自身的知識(shí)、技能積累來應(yīng)對(duì)，所以需要以合伙的方式擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這既能把握商機(jī)還能減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

但遺憾的是，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)普遍只愿意給合伙人1%、2%，最多5%的股權(quán)激勵(lì)，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于合伙人機(jī)制的設(shè)置和運(yùn)作機(jī)理認(rèn)識(shí)水平，從全國(guó)范圍內(nèi)來看都基本上接近于零。中國(guó)著名投資人徐小平先生認(rèn)為，拿了1個(gè)點(diǎn)的股份不是合伙人，只是伙計(jì)，打工的。所謂的合伙人，是你在股權(quán)上跟他分享，在榮譽(yù)上跟他分享，他就會(huì)跟你不離不棄。傳統(tǒng)企業(yè)要想擁抱互聯(lián)網(wǎng)二次創(chuàng)業(yè)，需要從樹立合伙創(chuàng)業(yè)理念開始，并對(duì)發(fā)展、激勵(lì)、淘汰合伙人的機(jī)理耳熟能詳。

務(wù)實(shí)選擇二次創(chuàng)業(yè)的突破口

2015年11月份，我拜訪了家居制造企業(yè)“意羅尼”品牌家具的袁總。袁總介紹說，他們企業(yè)是提供“云定制主題家居”設(shè)計(jì)、銷售與制造一體化服務(wù)的企業(yè)，希望在兩年內(nèi)，讓目標(biāo)客戶在自己的電腦端自選設(shè)計(jì)風(fēng)格、自行搭配，立體展示全屋整體家具設(shè)計(jì)擺放效果，網(wǎng)上下單，工廠車間立馬就能根據(jù)IT系統(tǒng)自動(dòng)解析拆分后傳過來的材質(zhì)、尺寸、數(shù)量進(jìn)行在線生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)從自我設(shè)計(jì)、銷售到生產(chǎn)的零距離無縫對(duì)接。如果運(yùn)作成功，這將是一個(gè)典型的傳統(tǒng)企業(yè)全流程實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化二次創(chuàng)業(yè)的案例，因?yàn)樗艽蠓鳒p企業(yè)內(nèi)部人工成本、客戶等待的時(shí)間成本，甚至通過全流程的互聯(lián)網(wǎng)化，還能帶給客戶意外提升的情緒享受價(jià)值。

傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從企業(yè)的組織模塊上來分析，可以簡(jiǎn)單地分為三塊： 客戶運(yùn)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)化、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的互聯(lián)網(wǎng)化和企業(yè)供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化。傳統(tǒng)企業(yè)需要選擇適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的突破口，但幾乎沒有一家傳統(tǒng)企業(yè)可以在三大模塊中同時(shí)齊頭并進(jìn)。

二次創(chuàng)業(yè)是講求業(yè)務(wù)突破口選擇的。因?yàn)椴煌耐黄瓶冢趯?duì)應(yīng)消耗相同資源的情況下，所能取得的效果完全不同。企業(yè)說到底是要比拼等量資源消耗下的市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造能力。不同行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)正在遭遇不同的亟待解決的問題，難有普適性的突破口一說，但總的原則應(yīng)該是“以用戶核心價(jià)值為中心”，從局部著手，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和系統(tǒng)優(yōu)先解決企業(yè)最為迫切的問題。

我有一個(gè)叫夏蕓的讀者朋友，兩年半前在天貓開設(shè)“衷情雨L-Rain”雨靴專賣店，良好的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷技巧讓他們兩年時(shí)間就擠進(jìn)淘寶網(wǎng)雨靴細(xì)分類目前三名。然而隨著銷量增加，他們逐漸感受到工廠供貨越來越不及時(shí)的威脅，本想發(fā)展規(guī)模更大、交付更及時(shí)的工廠作為供應(yīng)商，但目光所及的江浙一帶卻難有合適的工廠，供需矛盾日趨嚴(yán)重。對(duì)他們來說，當(dāng)務(wù)之急是通過互聯(lián)網(wǎng)快速拓展江浙之外，甚至是中國(guó)之外的供應(yīng)商鏈條，利用互聯(lián)網(wǎng)通道、技術(shù)和系統(tǒng)，完成對(duì)外地供應(yīng)商的篩選、訂單拆解和分派、進(jìn)程控制和質(zhì)量控制，借助于互聯(lián)網(wǎng)把突破供應(yīng)鏈的約束成本快速降低。

另一個(gè)朋友的企業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌衛(wèi)浴產(chǎn)品的銷售和安裝。原本銷售部門與倉儲(chǔ)、工程施工各司其職，協(xié)同工作也還能應(yīng)付著開展業(yè)務(wù)。但近年來，他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額逐漸流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊，利潤(rùn)率也在不斷下滑。更深入的研究發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)早已實(shí)現(xiàn)了訂單獲取的互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作，并且線下實(shí)體店銷售與線上銷售、倉儲(chǔ)管理、運(yùn)輸與施工部門移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所在的工作平臺(tái)都已實(shí)現(xiàn)了信息互通：客戶在網(wǎng)上下單比率提升，減少了實(shí)體店開設(shè)成本，通過互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)還提升了訂單信息在公司內(nèi)各部門間流轉(zhuǎn)的速度，減少了施工隊(duì)伍施工空檔，提升了面向客戶的服務(wù)反饋速度，競(jìng)爭(zhēng)力隨著效率提升增進(jìn)了不少。對(duì)于朋友的這家衛(wèi)浴企業(yè)來說，恐怕沒有比向互聯(lián)網(wǎng)獲取更多新生代客戶更迫在眉睫的了。

在《唯核不破》一書第7章中，我們集中對(duì)比了互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的8大表現(xiàn)區(qū)別，如“傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，而互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)強(qiáng)調(diào)用戶流量數(shù)據(jù)”，“傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷，把客服當(dāng)成本，但互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)重視運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，把客服工作當(dāng)成創(chuàng)新之源”、“互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)是扁平化運(yùn)作模式，而傳統(tǒng)企業(yè)基本是垂直化管理”等。要想擁抱互聯(lián)網(wǎng)，還需要從組織架構(gòu)和考評(píng)指標(biāo)等多維度層層落實(shí)變革。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)滲透到生產(chǎn)、生活方方面面的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)原來依賴的客戶增長(zhǎng)路徑和技術(shù)在當(dāng)前環(huán)境下都已無能為力。浙江大學(xué)管理學(xué)院吳曉波教授指出，在新舊技術(shù)范式交替的過程中，原有的技術(shù)帶來的客戶增長(zhǎng)路徑無法自然地過渡演化到新的技術(shù)范式帶來的客戶增長(zhǎng)路徑上來，“非線性打擊”由此產(chǎn)生（如圖2所示）。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在釜底抽薪給予舊有商業(yè)模式和技術(shù)帶來顛覆的同時(shí)，也正在創(chuàng)造著新商業(yè)模式和技術(shù)范式下的勃勃生機(jī)。它一方面摧枯拉朽地破壞了企業(yè)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力，又在另一個(gè)高度上，幫助順勢(shì)而為的企業(yè)重構(gòu)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（ 本文作者呂良澤，創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)書《唯核不破》作者。 微信號(hào):hi_darven ）

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