支付寶到底為什么執(zhí)著于做社交?

如果一年前提這個問題，可能連支付寶自己人也沒幾個能答上來。但現(xiàn)在再談這個話題，前提條件就過時了：最近兩個月，支付寶高層多次明確表示，支付寶不做社交。雖然這種改變更多的是一種心態(tài)上的改變，無法立刻體現(xiàn)在產(chǎn)品層面，但支付寶希望向用戶、向公眾表達一種聲音：從此之后，支付寶不會再在社交問題上亦步亦趨地跟隨，而是選擇揚長避短，做用戶真正需要、且想在支付寶上獲得的服務，要基于用戶價值做一切決策。

去年12月，支付寶母公司螞蟻金服對外宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，支付寶事業(yè)群效仿UC、淘寶、天貓等阿里系其他公司引入班委制，螞蟻金服CEO井賢棟出任班長，支付寶創(chuàng)始團隊成員倪行軍(花名苗人鳳，阿里巴巴合伙人)和曾松柏擔任副班長，班委成員包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩、陳亮等。此前的支付寶事業(yè)群總裁樊治銘由于輪崗，調(diào)任負責財富事業(yè)群，即螞蟻聚寶等業(yè)務。

如今支付寶實行班委制已達兩個月，效果如何?

整個2016年乃至更早之前，支付寶在公眾輿論場風里來雨里去，從年初的紅包大戰(zhàn)和抽敬業(yè)福活動被批評“戲耍用戶”，年中“白領日記”“校園日記”圈子事件被批評低俗，再到年底的熟人可登陸密碼漏洞，對一個數(shù)億注冊用戶的國民級App來說，接二連三出現(xiàn)不當產(chǎn)品決策的情況非常罕見，更何況其為用戶提供許多嚴肅的金融服務。

市場競爭環(huán)境對支付寶來說亦非常殘酷。大概一個月之前，騰訊CEO馬化騰在微信支付團隊內(nèi)部年會上說，微信支付線下份額已全面超越支付寶。微信方面并沒有公開談過這一說法，目前也沒有更可靠的第三方數(shù)據(jù)支撐，不知道這里的“線下份額”指的是線下交易筆數(shù)、線下交易金額還是兩者兼有之。但突出移動支付中的“線下”概念，是因為阿里系有淘寶、天貓等傳統(tǒng)強勢電商業(yè)務的存在，這使得微信支付在線上支付的部分還無法與支付寶抗衡。不過，僅僅“線下份額超過支付寶”，就讓微信支付團隊與王者榮耀團隊、應用寶團隊共同獲得了騰訊2016年度產(chǎn)品獎項“名品堂”。

必須承認，支付寶是中國第三方在線支付的先驅(qū)，尤其是近幾年在與微信支付的激烈競爭中，甚至共同推進了中國的移動支付體驗在國際上都非常領先。微信支付剛起步時，通過網(wǎng)約車付款、春節(jié)紅包等產(chǎn)品逆襲，市場紛紛驚呼微信支付花兩三年時間就做到了支付寶十來年的成績。

這些驚呼只反映了一部分事實，而另一部分事實是在海外，支付寶及母公司螞蟻金服的突進速度令人驚訝，過去兩年連續(xù)在印度、東南亞、韓國等地進行投資并購，在世界各地與支付交易機構(gòu)合作，輸出來自中國的支付技術和支付體驗。

但這不能掩飾在國內(nèi)市場上，它所感受到巨大的危機感，在焦慮之下，支付寶作出了一系列防御性質(zhì)的產(chǎn)品決策，但總是被誤解，被批評事倍功半，多次招致用戶端的爭議;從原因來看，這種觀點對支付寶而言又未免太不公平。萬事開頭難，在十幾年前支付寶剛剛出現(xiàn)的時候，中國的銀行與金融體系可謂針插不進水潑不進，沒有人知道一個互聯(lián)網(wǎng)公司做出來第三方支付到底是否靠譜是否安全，對銀行利益又會產(chǎn)生怎樣的影響。許多媒體都寫過，當年的支付寶只好一個銀行一個銀行談判，推進他們開發(fā)相關接口，今天看來稀松平常的快捷支付花了好幾年時間才被銀行和用戶接受，只有經(jīng)歷了這一切的支付寶早期團隊理解其中困難幾何。

在篳路藍縷期，支付寶每隔幾年就搞出一個快捷支付、余額寶這樣的創(chuàng)新，都是沖擊了固有金融利益集團的產(chǎn)品，那種回報足以匹配支付寶團隊的努力與付出。前人栽樹后人乘涼，微信支付出現(xiàn)時，整個在線支付領域已經(jīng)邁過了許多涉及到改變傳統(tǒng)的坎兒，再加上其強大的產(chǎn)品文化與社交基因，被馬云稱為“珍珠港偷襲”的微信紅包可謂水到渠成。一直做電商不成功的情況下，騰訊發(fā)現(xiàn)，自己竟然可以在移動支付領域有所建樹，而市場表現(xiàn)也呼應了這點。支付寶在商家端有多年的深厚運營經(jīng)驗做積累，但微信支付在觸達用戶層面對支付寶也確實存在優(yōu)勢，關系鏈價值和高頻使用，二者讓這個超過8 億用戶量的超級社交應用切入到支付領域時事半功倍。

但對支付寶來說，這些可都不是好消息，曾經(jīng)囿于高頻社交的應對策略也顯得欠缺章法，2014年以來陸續(xù)經(jīng)歷了多少內(nèi)憂外患，它需要一次即便姍姍來遲也必須去做的深刻反思。

那么，剛剛引入的班委集體決策制度，能解決這些問題嗎?至少可以知道的是，兩個月以來，班委會為支付寶已經(jīng)定下了一些原則，比如，要把選擇權交給用戶和客戶(根據(jù)用戶反饋取消了集五福活動中的順手牽羊功能)，要讓數(shù)據(jù)成為決策的主要依據(jù)(仍要圍繞使命和愿景來做決策，如果幾億用戶支持，但有悖于使命愿景的就不做)，不要犧牲用戶的信任感安全感等等。

除此之外，為什么不做社交了?“余額”、“賬單”為什么這么難找?怎么看微信支付線下份額超過支付寶?支付寶現(xiàn)在怎么做決策?倪行軍(苗人鳳)作為支付寶班委的副班長，不久前接受包括PingWest品玩在內(nèi)的媒體專訪，正面回應了這些用戶最關心的話題。

支付寶“副班長”倪行軍(花名苗人鳳)

Q：為什么決定不做社交了?

A：社交方向的調(diào)整，比引入班委制時間其實要早，我們早就決定不做社交了。后來撞上(校園日記、白領日記等)圈子事件風波，是我們不走運。兩者之間并無前后因果關系。

有人可能會問，你支付寶口口聲聲說不做社交，但為什么要引導用戶加好友?為什么要有好友之間的聊天功能呢?其實，加不加好友隨你用戶意愿，因為我們從來沒有把加好友這件事情作為KPI來考核我們的業(yè)務團隊。好友之間的聊天功能，也不是為了做社交，而是要解決一個基本的溝通需求，提升用戶體驗。具體點說，如果在支付寶上沒有對話功能，我給你用支付寶轉(zhuǎn)了一筆賬，還得截個圖到微信上告訴你，我給你轉(zhuǎn)了一筆帳，這得有多麻煩。再有，如果我想查這半年來，我給你轉(zhuǎn)了多少筆錢，我還得到賬單里慢慢盤查，但現(xiàn)在有了對話框，我直接去看，清清爽爽，一目了然。所以，做支付寶的聊天功能，我們的初心是為了解決最基本的溝通問題，而不是說讓大家以后都來支付寶上聊天吧。包括后來做圈子，初心也不是說希望大家都到支付寶里發(fā)動態(tài)吧。做圈子的初心，是為了加強支付寶商業(yè)配套的社區(qū)能力。

打開率也不是支付寶考慮的問題。用戶一天打開多少次支付寶，對我們來說是一個結(jié)果導向的問題。如果說這個目標一定要追求，十次不夠二十次，二十次不夠五十次，金融業(yè)務價值的形態(tài)就決定了有多少次。你一定要滿足那個東西的話，對不起，我還得搞社交跟游戲，那么又回到偏路上了。大家要是想聊聊天、打打游戲，就去更好的去處;如果是有金融類的需求，和錢相關的需求，我們自認為這方面的能力以及創(chuàng)新能力舍我其誰，用戶可以選擇我們。

今天很多聲音說要么做社交，要么死。如果按這個結(jié)論推導下去，除了微信和QQ，其他互聯(lián)網(wǎng)公司要么關門，要么放下其他只干社交。這個結(jié)論和標簽，顯然也是有問題的。

Q：微信在內(nèi)部宣布線下支付超過支付寶，支付寶怎么看?

A：線下支付市場是線上的好多倍，這個市場，現(xiàn)在才剛剛開始。我說個大概的數(shù)字，今天線上電子商務市場一年大概是四萬億，線下市場呢，保守估計是三十萬億。現(xiàn)在就出來說誰第一誰第二，感覺還早了一點。這個感覺就有點像2003年的易趣，當時它也說自己是中國電子商務的第一名，現(xiàn)在回頭過來看，另番情景。(整個盤子的體量太小了)這個例子未必恰當，我想說的就是，在一切剛開始的時候，去談這個沒有意義。2016年，差不多可以說是線下移動支付元年。

回顧一下五年前，最早二維碼支付，線下的支付方式支付寶是在2011年做的，有點像實驗室里面的產(chǎn)品，但是這個東西做出來，一方面移動互聯(lián)網(wǎng)不夠普及，環(huán)境不夠發(fā)展;第二老百姓不是特別理解，商家也不是特別理解，所以說整個東西一直在試驗在培育。2015、2016年，基本上整個市場、整個社會對二維碼才開始逐漸逐漸接受了。尤其是這個東西的高速發(fā)展，智能手機的發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這個網(wǎng)包括信號，以前打都打不開何談支付呢，到處沒有網(wǎng)絡，你怎么談呢，這幾年的基礎設施、運營商的4G也好，3G也好，WIFI也好，基礎設施的改善，極大層面到了這個環(huán)境準備好了，市場也開始逐漸逐漸接受了，因為我們可應用的地方越來越多了，大家都逐漸逐漸開始接受了。所以2015、2016年可以說是移動支付在線下領域、生活領域去解決這個支付差不多是一個很好的啟動年。

這片新藍海太大了，大到我們現(xiàn)在還無法想象。現(xiàn)在移動支付能覆蓋到的線下場景，很可能十分之一都不到。特別是現(xiàn)在中國越來越有錢，中國人消費力越來越強。所以，我們的對手不是某家公司，而是用戶過去不那么方便、不那么爽的支付習慣和生活方式，將來，大家到哪里，都能用移動支付。另外，數(shù)據(jù)來源也是有待商榷的。連我們自己都不知道我們線下支付有多少筆，也不知道微信是怎么知道的。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，線上線下越來越分不開，一筆支付，究竟是算線上，還是線下，標準往往是搞不清楚的。

就競爭來說，紅包也被“大戰(zhàn)”異化了，今年的五福紅包的效果，實際上遠遠超出我們的預期，但我們不公布紅包數(shù)據(jù)，是想以靜默表達一種態(tài)度：從“大戰(zhàn)”中回到用戶價值這一初心。紅包本來是一個比較溫暖的東西，應該用來體現(xiàn)親情和愛的，但我們覺得，現(xiàn)在紅包已經(jīng)被異化了，成為了很有殺氣的東西，被庸俗化了。“紅包大戰(zhàn)”耗費了大量的資源、人力，但投入在這件事上并不能給社會帶來多大創(chuàng)新，我們會反思，做到最后到底是離我們的初心越來越近了還是越來越遠，我覺得是越來越遠，我們存在的目的難道不是為了幫老百姓解決問題，幫商家創(chuàng)造價值嗎?那紅包大戰(zhàn)創(chuàng)造了多大的價值呢?一秒鐘發(fā)了一百萬個紅包又怎么樣呢?沒有意義。

Q：為什么支付寶在每次改版的產(chǎn)品迭代上，總有一些讓用戶看不懂的地方?比如“余額”和“賬單”功能為什么越藏越深?

A：先談一下大家比較關心的“帳單”改掉的問題。支付寶班委會業(yè)務原則“三要三不要”第一條，就是要給用戶一定的選擇權，傾聽客戶的聲音。

“帳單”放在這個角落，從業(yè)務架構(gòu)組織層面不是那么合適的地方，就是為了放在第一屏而放在第一屏，從業(yè)務歸口的角度去講是這個過程。因為歷史的原因它一直放在首屏，但實際上“賬單”放在“我的”菜單里面，從業(yè)務產(chǎn)品歸納的功能角度是更自然的。但是由于長期用戶積累，習慣了在首屏點進“賬單”，我們是在這個用戶習慣的處理上不那么合適。

現(xiàn)在，“余額”、“賬單”在支付寶里的擺放位置，造成了很多用戶的不滿意，可以說是在這個環(huán)境上面沒處理好。以前一個不那么準確的決定，今天我們要把它糾正。但是扭轉(zhuǎn)習慣，也不是一件容易的、且有風險的事情。做一個假設，就當前面我們犯了錯，“賬單”放到第四屏去了，今天突然做了決定，我把第四屏放到首頁，一定是用戶歡迎的嗎?用戶又會不習慣了。這就是習慣造成的問題。

在海量群體下面，我們做產(chǎn)品為什么說要班委制、為什么三要三不要，很多事情就變得特別特別的困難。一些老產(chǎn)品的更新?lián)Q代，甚至一些位置的轉(zhuǎn)移，新產(chǎn)品要繼續(xù)推出，我就這么大版面，全部放在第一頁，大家又覺得零亂。空間就這么大，我可能要重新布局裝修一下，大家有一個習慣打破的問題，所以之間的平衡是非常非常值得研究的一件事情，也可以說是產(chǎn)品經(jīng)理所有做產(chǎn)品設計里面第一件事情，第一件核心要務，“帳單”跟“余額寶”、“余額”的位置放置，我們在這個地方我們是學到了好多。

支付寶10.0.3

Q：支付寶為什么實行班委制?實行班委制兩個月以來，效果如何?

A：阿里系一直有總裁輪崗的習慣，一般是三年左右一輪。2013年支付寶剛從阿里分離出來，2016年也到了高管輪崗的時間節(jié)點。這對公司、對高管都有諸多好處，比如高管們得以熟悉各個板塊的業(yè)務，高管之間更好協(xié)力與合作，部門之間更好整合與發(fā)展。班委會不是支付寶首創(chuàng)，阿里巴巴集團同樣也在運用。畢竟我們不僅體量大，且對金融領域涉及很深，全憑一個人來做決策，這個人的知識面和壓力就會越來越大，我們希望用集體決策的方式，憑借每個人不一樣的出身背景、專業(yè)背景、做事風格和思維方式，形成一個整合彌補，互相補位的作用，讓每一個決策更加完整，考慮更加完整準確。未來螞蟻金服集團下面其他事業(yè)群也發(fā)展到一定體量的話，也會考慮引入班委制。

我們在內(nèi)部也時常開玩笑，2016年是支付寶的本命年，難免有波折，但這也是好事，都12歲了，也該好好想一想未來大方向該怎么走了，畢竟馬上就要進入青春期了。

上個禮拜，我們開了兩天戰(zhàn)略會，關于整個螞蟻層面的，所有業(yè)務總裁以及核心管理層，花了一天的時間，不是說要怎么做業(yè)務，如何面對競爭。而是討論我們要服務的人是誰，我們要幫他們解決什么問題，花了整整一天的時間。要知道像這種會很貴的，所有管理層都從全球各地趕回來。我感覺特別好，找回了當初只有幾百人時候的感覺。今天一個幾千人的公司，所有的管理層坐在一起，討論的是說我們服務對象，服務什么樣的人，幫他解決什么樣的問題，討論到這個基本點。

一個人做決策，信息面不全，或者說觀察一個事物、一個產(chǎn)品維度太單一，大家共商共議，可以更好、更完整地去描述一件事情，去觀察一個事情，它最后的結(jié)論可能準確性就會更高一些。此外，決策之后是要去執(zhí)行的，有一個人理解偏差了協(xié)同就會出問題。在班委制下，班委們首先是基于共識去做的決策，在這樣的背景下再去執(zhí)行，效果和效率會越來越好。成立班委會后，感覺是決策效率更快了。

所以，在經(jīng)歷2016年所有事情之后，對我來說，一點都不感到沮喪，我覺得很開心。包括今天班委我們坐在一起討論，我覺得有時候特別開心的地方在于說，忘記競爭啊、高頻啊這些東西，安安靜靜的定下心來，回到用戶價值這個基本點。

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