筆者作為前洗衣O2O創業者，羅列洗衣O2O中5種模式的代表企業進行分析，分別以e袋洗、泰笛、干洗客、我要洗衣、衣貝潔為例，分析模式優劣以及企業走向。

洗衣在傳統行業領域一直是一個被漠視的行業，整個行業幾乎仍處于一個草莽叢生的年代，大多數店以夫妻店模式存在，缺乏科學的管理和經營方式。而各大連鎖加盟公司惡性競爭，但是在全國卻沒有任何一家公司市場占有率超過1%; 壞洗率高居不下，整個行業和城市范圍內沒有一個可統一執行的賠付標準。

2012年開始，O2O洗衣開始登上歷史舞臺，其表現為通過利用互聯網的方式對傳統洗衣行業進行改革和顛覆，與餐飲相比，洗衣是一個非常小的市場，但是在短短3年多的時間里已經有數十億的資本砸向這個領域，資本的推動下，形成e袋洗，泰笛這些迅速成長的企業的同時，也提升了整個行業的社會形象。e袋洗也被資本市場視為成功典范，但浮華背后，真的那么美好嗎？筆者作為其中曾經的一名創業者，今天對現有的幾家典型企業進行淺顯分析。

1、e袋洗

如果企業的CEO曾經在某個行業工作過，必然會帶著這個領域濃重的基因。陸文勇曾任職于24券，百度，從事產品和運營，而同時e袋洗先后拿到了騰訊和百度的投資，所以在所有O2O產品里，e袋洗是互聯網基因最濃重的，免單，搶紅包，做游戲，互聯網公司同盟合作。

在洗衣這個領域，e袋洗把互聯網的好玩特性發揮到了極致，號稱坐擁500萬用戶，新一輪融資突破1億美元（根據微信日活約5萬，曝出融資額有一定的行業規則，不過不是本文討論的重點）。e袋洗的模式很簡單，通過小區管家收衣，把衣服集中收送至洗衣工廠或者合作洗衣店，完成后送回。

在如今的大環境下，企業的成功分為兩種，資本層面的成功和企業層面的成功，e袋洗在資本層面無疑是非常成功的，在資本的助力下，袋為單位的標準化包裝、低價、互聯網營銷等手段牢牢的抓住了C端用戶，源源不斷的訂單滿足了合作的B端商鋪，在O2O領域，如果涉及兩頭，一般C向B倒逼一般是正確的思路，因為B端商戶只要能賺錢，一切新的事物都能慢慢接受，在某種程度上形成了一種良性的循環，促使其不斷擴張。但是，作為一個洗衣垂直品牌，這種模式下是有隱患的。

1）洗衣店不是代工廠。這是我認為這種模式下最致命的地方，要知道現階段洗衣店80%以上的客戶都是會員客戶，洗衣店也把維護老客戶作為第一要務，對于同一個覆蓋半徑而言，e袋洗和其合作的洗衣店是純粹的競爭關系，所以不會有洗衣店愿意為e袋洗進行宣傳，因為e袋洗的客戶獲取很有可能就是傳統洗衣店所流失的。諸如象王、福奈特等知名品牌是不甘淪為代工廠的，這就好比你讓蘋果去做富士康的事情，而現階段很多好的洗衣工廠往往也是依托于加盟品牌下的，都知道飲鴆止渴不是長久之計。e袋洗的優勢在于背靠榮昌旗下洗衣店，但是榮昌的渠道遠遠滿足不了e袋洗的需要，但是作為一家互聯網輕模式的企業，如果建造工廠，重資產的建立會拖慢擴張進程，如果這一矛盾不解決，縱使擁有的C端用戶也有可能因為無法滿足，一夜之間遺失殆盡。

2）質量把控的缺失。洗衣并不是一個簡單的工作，從收衣預檢，衣物分類，洗滌，烘干是非常需要經驗支撐的，而上述模式下，愿意合作的優質洗衣店并不會太多，這就導致了在洗滌源頭上質量捉襟見肘。O2O企業往往典型的特質就是對B端把控力不強，對洗衣店而言，代工質量好壞并不會直接影響其自有品牌經營的口碑，而且代工的價格自然不會高于直接顧客的的價格，這就導致了洗的越多出問題的情況就會越多，據悉，在某些城市，e袋洗的壞洗率一度高達10%以上（行業平均為千分之幾左右），當經營效率的提升無法改善企業問題的時候，正確的方法應該開始思考結構效率的優化。

3）品牌定位矛盾。99元每袋，以及9~29的標準化定價極大提升了運營效率，但是低價和品牌往往是沖突的，e袋洗在很多城市開通了奢侈品保養服務，在高端市場獲得企業的供血能力本無可厚非，但如此一來是否會形成產品定位沖突呢？ 才疏學淺，不敢妄下定論，還是交給時間去考驗。

2、泰笛

泰笛洗滌從價格設置、品類、服務流程的設計看得出定位要比e袋洗高端一些，其模式和e袋洗最大的區別在于自建物流，所以如果本質地看待泰笛洗滌，其實是一家物流公司，消費者和代工廠（代洗店）之間的差價，就是中間的物流費用。創始人姚宗場是廣告出生，不知是否與此相關，泰笛是地鐵廣告的忠實用戶，從地鐵脫衣廣告，再到一輪一輪的車廂內廣告，在品牌塑造上是很成功的，這種方式也往往能夠在短時間內吸引大量用戶。泰笛的定位是居家上門服務，所以后期品類又擴展到了綠植，從最近的宣傳重點來看，綠植已經成為其重點業務。不過泰笛自從上一輪紅杉的融資后，后續的融資傳聞都不了了之，運營狀況不明，先分析一下其模式。

1）重物流真的可持續嗎？從認識的那一天起就覺得這家企業一直非常個性化的存在，砍掉微信，只做APP，自建物流。京東致勝的關鍵在于物流，自建物流的好處在于能夠標準化服務，極大提升用戶體驗。但是物流體系的建立應當與產能相匹配，如果其訂單量無法覆蓋掉物流的人力和倉儲成本，這并不是一個好玩的游戲，曾多次聽說泰笛用戶打了電話卻無人上門取衣，以及多次確認等問題，本質上可能是面臨已有的物流規模無法承載其野心，但擴張又會出現大量的資源浪費的情景，更何況洗衣的物流環節因為同時要進行取和送，其成本應是傳統物流的2倍，綠植可能能消化掉一部分人力，但應該還遠遠不夠。

2）棄用微信。微信用戶已經突破6億，每日50%以上的用戶平均打開10次以上，棄用微信如果是資本層面的打壓尚可理解，否則無疑放棄了一個非常優質廉價的營銷渠道。泰笛曾經的線下推廣通過送多肉讓用戶去下載APP，做過地推的人都知道，APP的推廣成本要遠遠高于微信。而作為一個頻次并不高的洗衣和綠植應用，讓用戶保留一個APP在手機上，在某種程度上是強人所難。即便以后泰笛打算擴張多個品類，那也是很久以后的事情了，怎么能確定用戶不因為長時間不用卸載掉，況且京東到家無論在財力上還是品類上都在應用端占盡優勢。

同時，泰笛也存在e袋洗相類似的供應商合作問題，而泰笛本身是沒有傳統洗衣基因的，這必然會讓其在洗衣業務上劣勢逐漸凸顯出來。

3、干洗客

如果讓我推薦一家O2O洗衣，我可能會推薦干洗客，這可能不是資本所喜歡的，因為這是所有模式里最重的一種，自建洗滌工廠，物流體系，重模式下決定了其擴張會非常緩慢，不利于其估值迅速上漲。這種模式盈利模型非常清晰，自建工廠，可以清楚的規劃成本和售價，標準化的操作流程決定里其能自主把控洗滌質量，將壞洗率降到可控的水平。在燒錢大戰的今天，洗衣工廠其實在某種程度上的稀缺資源，工廠剩余的產能可以提供給一些其他的互聯網洗衣進行消化。其價位標準化為8元/18元/28元，以1元錢的優勢打敗e袋洗，這一定是故意的。這個套利空間的存在，e袋洗是不是可以直接收了衣服交給干洗客呢？打住YY吧，雖然這在邏輯上是通的。干洗客的互聯網做的并不遜色，不過現在的互聯網比拼的不止是內容，很多時候是在比拼誰更財大氣粗。

干洗客的劣勢已經提到，作為一個準“+互聯網”企業，其想象空間是有限的，其管理團隊也換了好幾次，現任CEO是于海洋，在已有模式下無疑是一支優秀的團隊。想來如果讓最初的股東重新選擇，是否還會選擇上千萬的資金砸一個廠出來呢？目前這還不是一個太賺錢的生意，但卻可能是未來長久的一種趨勢。

4、我要洗衣

作為一種平臺模式，我要洗衣，與先后停掉的該洗啦，優衣管家[筆者的項目]等幾乎完全相同，其運營模式將洗衣店直接放置到平臺上，類比的話就是洗衣領域的餓了么，天貓商城。這種模式的優點在于平臺和洗衣店之間是共榮共生的，如果說e袋洗和泰笛作為消費者和洗衣店的中間環節，賺取兩頭的差價，那我要洗衣這種模式在于成功的去掉了中間化。對于洗衣店而言，看到的都是店鋪，消費者上平臺消費認準的是象王，福奈特的店的品牌，與平臺之間不存在用戶爭奪，消費者可以通過平臺下單，店鋪像餓了么那樣接單自主收洗。所以這種模式下，B端是重點，平臺通過為店鋪提供CRM管理系統，店鋪營銷商場，間接帶來用戶，當然也并不是每家洗衣店都能上這個平臺，必須是優質的只要保證在2公里半徑范圍內覆蓋就好（正常洗衣店的覆蓋半徑是500米）。這種模式下，洗衣店是愿意配合的，又不搶用戶，又能帶來訂單，何樂而不為呢？可實際上這種模式同樣存在著問題。

1）洗衣店要的是訂單。同外賣類似，店鋪要的是訂單，如果沒有訂單，再好的CRM系統店也不會使用。為店鋪提供CRM系統道理上是對的，但是執行層面很難走得通。洗衣的頻次遠遠低于餐飲，非剛需的訂單往往需要靠錢砸出來，正如初衷一樣，如果用戶認準的是這家店，平臺對其是沒有粘附力的，除非無止境的補貼下去，否則跳單在所難免。

2）增加了用戶繁瑣度。用戶用平臺，需要選擇店，查閱洗滌價格，完成下單，這個繁瑣程度是超過電話詢價并要求取送的流程，洗衣和外賣最大的區別在于外賣是多樣性而洗衣則是標準化的，對外賣多樣性的需求決定了即使沒補貼了也會上去選餐。但如果用戶知道是在這家店洗滌的，可能一直在這里洗，為何需要通過這個平臺，除非能夠在此獲取到額外的東西，或者是低價，或者是質量保證，前者可能涉及不斷的補貼，后者對B端的弱把控力（O2O的通?。Q定了很難行得通。

一路走來，發現走過的路前人走過，后人也在重復走，有時也不得不為此感慨，其實這種模式換一種解決思路是可以繼續走的，但可能不再是一個性感的故事了。

5、衣貝潔

這是什么鬼，也是O2O洗衣？不，這是一家臺灣的傳統的加盟洗衣廠商，之所以放在文章末尾是因為這家企業確實不容小覷，傳說中，榮昌北京的工廠，象王上海的工廠都是他們所建成。加盟公司大多是靠賺取加盟費來圈錢圈地圈市場，而這家公司卻在精細化打造自己的產品，其流水線質量把控，ERP系統的管理監控在國內均屬一流水平。收衣店直接對接工廠，取代傳統洗衣店，坐落于客流集中的商場，既是品牌營銷中心，也是物流中轉中心。+互聯網的業務似乎也不遜色，傳聞去年雙11的單量是4萬件。他們想做的只有一件事：把衣服洗好。

O2O洗衣面臨的最大的競爭可能來自于傳統企業，即便是競爭如此激烈的2015年，多家加盟公司的管理人員表明，其業務的增長速率呈正向態勢，如果這個結論成立，就是說O2O洗衣沒有沖擊的傳統行業，而是通過一系列的營銷擴大整體的市場。本文僅對不同模式進行分析，創業企業九死一生，任何模式都有利有弊，關鍵看企業家如果掌舵，領導公司前行，因為前方的不確定性的存在才讓這條路更加艱辛也更加有趣。（文/乘鋒破浪）

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