今年1月6日，三只松鼠創始人兼CEO章燎原和峰瑞資本創始合伙人李豐對談時第一次提出實體店的計劃：三只松鼠一定會進入線下。“線下渠道本質上是一個體驗點，核心目的是服務上的升級。如果你從線上跨界到線下，或者相反，卻不解決成本和服務升級的問題。‘全渠道’ 只是一種假的全渠道。”

時間一晃九個月。當章燎原和團隊糾結于如何開店的時候，中國零售業態在這一年中呈現出更為焦灼、迷茫的情緒。一邊是以寶潔為代表的傳統銷售體系崩潰。互聯網聚集的長尾需求、傳播渠道的分散，使得快消品公司擅長的 “消費者洞察” 顯出疲態，更難預測消費行為。另一邊，互聯網流量代價日趨高昂已經是不爭的事實。不差錢的線下巨頭殺入流量爭奪戰，進一步擠壓創業公司的生存空間。

9月30日，三只松鼠第一家實體店在安徽蕪湖開幕。我們專門跑到現場，在開幕式結束后逮住松鼠老爹問了他一些問題。

零售業態：僅具備銷售功能的線下實體將無需存在

峰小瑞：最近零售是大家特別關心的一件事情。你覺得線下的這個實體商業會往什么方向走呢？

章：我認為線下實體店的銷售功能，未來完全可以在線上解決。僅僅具備銷售功能的線下實體將沒有必要存在。

線下的環境是很差，但不代表線下沒有未來。從需求上，人具有社會性，始終要在線下物理空間當中生存。人們還是需要玩，需要逛。只是玩和逛不再是買東西。

而從供給上，雖然我們看到大部分購物中心趨于同質化，但也要看到一些正在轉型的商業體，成為體驗、生活中心。它們致力于提升非替代式消費、體驗式消費，加上兒童業態、旅游等元素，而且已經取得了一些不錯的成績。

如果這樣的供需可以被匹配，線下還是大有作為的。

峰小瑞：徐新女士（今日資本管理合伙人）之前在演講中說，現在線上、線下的人都有種沖動。線上的人說我要在線下開體驗店，因為人流在那兒，天貓流量太貴了。線下的人說不行，顧客數已經下降了，我要到網上去撈。你盯著我碗里，我盯著你碗里。你怎么看待這個觀點？

章：現在的線上之戰就是商超之戰。在線超市，包括天貓超市、京東超市，它們之間的戰爭是整個中國網購進程的終結點。這場戰爭打完之后，也就是全民網購化——線下買賣東西的現象將不復存在。包括沃爾瑪、家樂福這樣的大型商超，不是轉型就是完蛋，只剩下便利店這樣的設施。當家庭取代個人成為主流消費群體，連醬油都在網上買的時候，線下商店就將終結。

對于我們來說，并不是因為天貓的流量貴了，我們才到線下來——銷售都控制了，說明我們的流量是過剩的。我們之所以跑到線下來，是因為很多人并沒有玩好線下這塊市場，還是停留在賣東西。我沒那么傻，如果到線下還在賣東西，這不是退步嗎？

大家有一種錯覺，90后喜歡二次元的年輕人不喜歡逛街。其實他不是不喜歡逛街，而是沒有店可以給他逛。線下實體店這種套路，他已經看透了。原有的線下業者覺得缺乏與顧客的聯系和溝通，講究速度效率，只考慮賣貨。年輕人會覺得不夠酷。他還不如一邊看直播，一邊定外賣、買零食，在家里也可以有很舒服的一天。這種在家里的體驗超過了實體店，所以他們不想出門。但如果實體店有個新的活動，吸引你過來，我可以打動他過來。

所以線下獲客難就去線上買流量，這是不對的。線下就是玩體驗。比如萬達扶持非替代類、體驗類消費，比例從50% 提高到65%。也就是說，萬達不再只有百貨、餐廳，做普通的購物中心。它還有做旅游。因為人永遠要吃喝玩樂。萬達看到了這樣的強需求，在線下就把流量堵截住。

從這個觀點上來看，所謂 “線上流量太貴”，“砍掉中間商是個坑”，都是假的。線上還是先進的，還是便宜的，這些完全是假話。很多人被誤導了，天天就罵天貓超市貴。你再怎么貴，天貓超市比沃爾瑪賣的就是便宜，沒有那么多費用。在天貓超市只要扣除15% 的定價。我到線下超市，要給沃爾瑪、家樂福多少？這個數很可怕，要給32%。在這樣的情況下，你說消費者支付多大的高昂的成本？

峰小瑞：所以您覺得現在消費品領域的創業者，應該關注商超之戰這個獨一無二風口是嗎？

章：我和李豐聊過：現在那些做日用品的，比如飲用水、日化，它們不像堅果一樣適合單獨在網上開一個旗艦店。如果有品牌空檔，就應該抓住一個在線超市新一波渠道的崛起機會。

隨著時間推移，互聯網巨頭的理念也出現了革新。原本所有人都認為，在線商超需要解決生鮮冷鏈。但我覺得生鮮這個東西不需要著急，因為它在線下一直有存在的必要——連鎖超市進入中國快20年，農貿市場并沒有消亡。因此，巨頭跳過生鮮，開始玩日用品超市。這些標品才是強項。

峰小瑞：其實有線下體驗店的互聯網公司挺多的，比如說特斯拉、蘋果、華為，包括也有很多食品行業的友商開設了體驗店。這類線下體驗店的狀況和模式給您帶來了哪些啟發？

章：我覺得需要正確理解 “體驗店” 三個字。很多人把體驗店理解為體驗產品。比如說Apple Store，它希望用戶通過產品來體驗蘋果的文化，因為手機是一個需要慎重決策的品類。但對于零食專賣店稱自己為 “體驗店”，我覺得有點不靠譜。體驗什么呢？它本質上還是一個銷售店。

用戶進入一家食品品牌的體驗店，他應該體驗什么？實際上就是體驗品牌文化。在品牌IP化的時代，就是你只有很強的IP，用戶才能感覺到你的差異性。

峰小瑞：你們在做這個東西的時候，有沒有參考過其他店？

章：我們主要學習了兩家品牌，迪斯尼和Line。它們都是極其擅長運營IP的品牌。通過周邊等一系列衍生產品的開發、授權、銷售，IP本身直接創造出的產品就有極高的收益。更重要的是，這還幫助品牌提高知名度，賦能品牌下其他業務。

迪斯尼是這個行業的先行者。之前只是久聞其名，去了過后才發現：《冰雪奇緣》中Elsa的裙子之所以一年賣出300萬條正品，除了迪斯尼品牌整體非常強勢，從研發、渠道、銷售都能牢牢掌握，更重要的是他們知道如何在店里合理展現IP，甚至不惜一切代價提升品牌高感知度的部分。從毛絨玩具周邊，到地上鋪的一塊磚，質量都是創業公司難以企及的。我們特別佩服這種做工和匠心，也是努力的目標之一。

而Line則是這個行業新的王者。由于它的吉祥物熊、兔兔都是取材于動物，和三只松鼠比較接近，所以我們也研究了這家日本公司，如何在中國這個主營業務完全缺失的市場，運營起一個強IP，以至于沒有多少人用過Line，但還會瘋狂地購買周邊，光顧Line咖啡。

Line的成功，可能與時下90后的審美趨勢有關——娛樂化，簡單化。因此，它們的產品、形象也特別簡單而富有體系。但我們最終并沒有朝這個方向邁進。一方面是找不到中國插畫師創作出這樣的作品，另一方面是這種審美標準目前還是90后專屬——過于線條化、簡單化。如果憑借兒童的認知度，他們很難欣賞這些作品背后的美感。

此外，Line和迪斯尼都屬于外來文化，在中國缺乏傳播渠道：迪斯尼頻道和Line App。這是很致命的問題。除了80、90后知道米老鼠，00后現在都在看喜羊羊、熊出沒。IP運營理念需要根據IP本身來設定。如果我們照搬外來文化成熟的模式，最后會喪失自己特色。

為此，我們放棄掉店里三分之一的陳列區域，將它辟為提供 “水+輕食” 的餐飲區，旁邊放置大樹、木屋這樣的森林元素。我們還設計了像咖啡機一樣的散裝設備，十根長度三米的管道裝滿堅果，打開閥門就能用紙杯接住。這些都是為了在生活化的接地氣當中，提升感官刺激。

迪斯尼的另一個啟示，是它健全的IP變現體系：投了一部電影，把票房給賺回來了，還把授權金也收回來了，搞到樂園里面還能玩幾十年，這個買賣太好了。

峰小瑞：我聽說您研究了很多關于沃爾瑪、星巴克的案例。以沃爾瑪為例，您覺得它的成功對今天的中國零售業有什么啟示？

章：沃爾瑪和星巴克，包括任何一個成功的企業，研究下來只有兩個因素可以決定這家企業成敗：第一個是這家企業的文化是什么，就是核心的價值觀。第二在這個時代環境當中，它是否抓住了機遇。這兩者不具備，就不能成就一個偉大的企業。

沃爾瑪的企業文化是創始人文化：天天低價，顧客第一。它們做得很好。但目前它在商業零售的沒落，很明顯是沒有抓住新時代環境的變化。

此外，它們的成功還有一個重要的因素，就是在當時的背景下創造了一種全新的商業模式。一個是城鎮化的零售企業，一個是將意大利咖啡模式引入到美國，創造出一個所謂的第四空間（The Fourth Place）。但無論模式多么創新，核心體現的企業文化并沒有改變。優秀的企業家，優秀的企業，它的企業文化一定很簡單。

實體店：虛擬物理空間的連接器

峰小瑞：你今年初在和豐叔的對談中，第一次向外界提出要開實體店的構想。在這九個月中，你和團隊在這個項目上花費精力最多的地方是什么？

章：9個月前，實體店還是一個構想：是像傳統超商一樣陳列貨品？店面結構如何設計？要不要將部分線上的體驗搬到線下？這些都是我們思考的問題。最終我們的思路是，三只松鼠的實體店必須將虛擬、物理兩大空間串聯起來。從線上的二次元拓展到線下的三次元，在這個過程中埋入文化、情感，從而連接人和品牌。而不是單純地進行線上線下的導流。

我們在實體店中，設置了很多能夠反映品牌內涵的細節。熟悉三只松鼠的人知道，我們的客服在溝通中不會介紹自己的工號，而是稱自己為小松鼠，把用戶都稱為 “主人”。這已經成為品牌標識之一。那么在實體店中，我們把這個體驗從原來的客服打字轉化成進店的歡迎語。新用戶在一開始可能會有一點抵觸，但接受后就會感到我們的特殊之處。

但情感連接并不能單純依賴細節。只有一個故事情節貫穿于整個購物體驗，才能非常立體地展現出三只松鼠的IP形象。但它又必須簡單，否則購物會像尋寶游戲，妨礙銷售目的。

現在用戶一進店，入口的地面上有一塊玻璃，上面畫著四格漫畫，作為故事的引子：三只松鼠騎著馬車，從森林里來到城市的投食店里捕食。它們在中途遭遇車禍，撞到一座樹樁，馬車上的貨物也散落各處，無法帶回森林。為了解決這個問題，它們就開始擺攤售賣這些堅果——實體店就是它們的店鋪。

我們為故事場景中的關鍵元素都制作了玻璃鋼雕塑，讓用戶更有代入感。為此，我們還曾和幾個設計公司發生意見不合。他們之前為家樂福、沃爾瑪這樣的大型商超設計過陳列布局，很難理解為什么我們不喜歡他們過去偏成人化的設計，甚至覺得松鼠的形象特別低幼化，不夠高端。

但如果沒有松鼠這個IP的體現，我們和其他零食品牌實體店就沒有差異點了。因此，我們最后決定直接介入創意階段，畫出草圖，讓外部設計公司填充細節。在這個過程中，我們逐漸意識到：如果你認真經營一個IP，把很小的東西做得很精致很美，體驗感、氛圍感足夠強，它也可以很高端。

峰小瑞：所以相比渠道拓展，你更看中實體店的品牌營造功能。

章：是的，品牌塑造更重一點。對于一個成熟的品牌來說，單靠線上口碑很難撐起一個真實全面的品牌體驗。

舉個簡單的例子，用戶在線上購物時會花很長時間看寶貝詳情，在覺得自己已經比較了解這個產品了，才會下單購買。而事實上，他們收到的不少商品實物和照片還是會存在差異。線上用戶以為他很挑剔，但實際上他對于品質已經比較寬容了。即便有些商家發出的包裹臟了、里面東西亂了，他也能接受。如果像三只松鼠一樣可以給予用戶很好的體驗，比如贈送各種周邊，他會開心的不得了。

網上購物更為虛擬：從下單到拆開包裹看到里面的堅果零食，中間的過程全部是斷層的。但線下不一樣，如果用戶實打實地摸到，嘗到，會對產品有更加立體的感知。一旦用戶表示愿意購買，我們會盡可能引導他在App上完成購買，第二天就能收到，而不是直接在店里購買，這樣就避免消耗過多庫存，給供應鏈方面帶來補貨壓力。而場景的轉變也讓用戶的消費習慣產生變化：從逛街變成囤貨，不占用現金消費，無形中提高了客單價。

此外，為品牌賦能的IP運營也需要實體店這樣的空間。天貓上很難賣周邊，因為用戶無法通過圖片來感受毛絨玩具的質感、筆記本印刷的精細度，等等高感知度的因素。1米5、2米的毛絨玩具，很難用圖片表示它有多大。但如果用戶真的在店鋪中摸到、合照，就會進一步激發購買沖動。

品牌塑造到達一定階段后，這個地方自然會變成一個渠道——不只是銷售渠道，還有可能是品牌文化的渠道。

峰小瑞：線下店會如何改變松鼠的商業模式？線上線下的SKU、品類、價格有沒有區別？

章：我們有幾個特點，一個是同款同價，另一個是一城一店。

坦白來說，一開始我們甚至都不知道是否要把零食業務搬到線下，擔心這會和線上價格起沖突。后來，我們了解到電子價簽技術：門店用PDA掃描二維碼， 一分鐘后貨柜上的價簽就能顯示與線上渠道完全一致的價格。

而關于品類和SKU方面，目前實體店全部照搬線上的設計——天貓上199個SKU全部被搬到線下。這主要是為了用戶體驗。如果用戶在線下店發現買不到天貓上的某個單品，又不得不回到天貓，那實體店的意義就不大了。

有人會提到倉儲、物流的壓力。三只松鼠在全國有很多DC倉（Distribution Center），城市倉，區域配送中心，這些都屬于我們的全國分銷物流擴張計劃。初期物流運輸成本比較大，但店面鋪開后可以有效降低成本。

關于一城一店。以蕪湖為例。如果像友商一樣在三線城市以沿街小店鋪開，大約需要25家。但如果我只開一家，人員、房租成本是二十五家的三分之一，可以保證成本沒有變化。而如果采用加盟、代銷，品牌難以對終端形成強有力的控制。價格的推高、壓低，租金、利潤、承銷，這些廠商并沒有辦法干預。但在三只松鼠日后的門店經營，店長不需要參與定價這種事務，由總部統一控制價格。總部一變，所有門店價格也同時生效。

其次，實體店以品牌體驗、文化體驗為核心的。比如網店中采用的 “拆袋免費退” 功能，在實體店中也有。我不強調線下銷售，因為我希望用戶一年來幾次就行了，感受一下氛圍。最終目的是為了給網店、App導流，在網上形成黏性，每個月下一兩次單。如果開設這個店的目的是為了讓他經常光顧，那我們的戰略從開頭就是錯誤的。

峰小瑞：有沒有大規模開店的計劃呢？

章：我們會不斷調整模式，未來會鋪滿中國的三四線城市，累計三到五百家這樣的規模。近期來看，我們在年底前大概會開三到四家，包括蘇州、蚌埠等等。并且計劃在2017年底達到一百家。

峰小瑞：目前一家零售店覆蓋的范圍大約是3.5公里。“一城一店” 背后并不能完全覆蓋城市。這背后還有什么思考嗎？

章：這里面有一個重要的概念，未來的商圈是虛擬商圈和物理商圈的結合點，帶來流量的聚焦。物理商圈可以是整個蕪湖市，也可以是一個購物中心。通過對實體店進行IP化運營，使全蕪湖人都知道這個 “爆款”。

虛擬商圈囊括了我們網上的大批用戶。他們在天貓的各個地方看到這個品牌，形成印象。某一天，他如果想要近距離了解一下品牌，或者只是逛街逛到，都會進入我的實體店。這是虛擬商圈的作用。

通過聚合這兩股流量，我可以把開店的成本攤銷掉，同時達到比較高的銷售，比如這家三百平米的店，年銷售額預計會突破一千萬，高于星巴克單店平均七百萬的銷售額。但一千萬并不是重點。更重要的是，它能帶動線上銷售，在客戶關系上起到極大的拉新、維持黏性的作用。

峰小瑞：為什么一個食品品牌這么追求IP變現？

章：就像我前面說的：衡量這個IP強大與否的標準，是消費者愿不愿意接受你跨界的產品，為你驅車幾十分鐘，到你的店里看一下，為你買單。如果消費者不愿意，那你只是一家店而已。

過去大家心目中的 “爆款”，是產品爆款。但現在的我們更希望產生品牌爆款，有一個讓大家都喜愛的IP，并且自帶流量。

峰小瑞：為什么選擇在蕪湖作為第一家體驗店，還有連帶的一個問題，針對三四線城市用戶的這個消費升級的趨勢，你是怎么看待這個問題的？

章：從當前階段看有兩個問題，一個是受制于快遞等因素，三四線城市的網購率還不高，購買食品的用戶數量只有一、二線城市的五六分之一。因此在當前階段，三四線城市的確有存在物理店面的必要性。其次，三四線城市容易形成一個城市中心，因為這里的消費者很多需求沒有得到滿足。

在中國的發展進程中，所有的好東西都先去了一二線城市。三四線還沒有被滿足、被教育，所以品牌更容易操作，形成商業中心。如果在北京，可能開在什么地方都只能釋放有限的聲量。但開在蕪湖，一夜之間全蕪湖一百多萬人全都知道。如果一個人一年能夠來一兩次，與我們建立品牌聯系，日后還能成為我的線上客戶。從這個角度來說，三四線城市可以更好地連接品牌和消費者。（文/峰瑞資本）

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