在鄧德隆看來，做商業，就是要在消費者的心智中植入一個“陀螺”，酷似《盜夢空間》里的情節，讓這個“陀螺”成為消費者認知的始點，接受商家暗示出的“夢境”。他把這個“陀螺”叫“定位”。

身為特勞特中國區合伙人兼總經理的鄧德隆從不吝于分享他創造“陀螺”的辦法，在他手中創造出一個個“陀螺”，最有名的當屬加多寶的案例，依靠定位理論，“怕上火喝加多寶”成功在全國消費者心中營造出一個差異化的概念，使得這個原本偏居廣東的涼茶，成長為勁收數百億的商業奇跡。

在2015年夏季達沃斯論壇財新早餐會上，鄧德隆以“新一代戰略”為主題發表了專題演講，他指出“企業要想獲得成功，必須重視心智資源，在消費者頭腦里注冊一個數一數二的位置，沒有這個位置，企業投再多錢也沒用。”在隨后接受搜狐財經專訪時，鄧德隆也反復強調“搶占心智資源”，大道至簡，他深信，縱使在互聯網時代，定位理論依舊是創造新商業奇跡的秘訣。

1、為什么“中國制造”花了巨額廣告費還是無法吸引消費者？

經濟學家加爾布雷恩斯曾經論述過“豐裕社會”的概念，在商品經濟發達的時代，生產的東西已遠遠不止滿足生存的需求，而是滿足人們不斷增長的欲望。不是人們的需求在推動生產，而是生產創造著人們的需求。很多的產品并不是必需的，需要通過煽動性的廣告詞和推銷手段來勾起人們的需求。

當年美國的情形，如今在中國重演。

“前面30多年大家通常在產品層面競爭，供給稀缺，只要生產出商品就能滿足人們的需求，從來沒有考慮到在顧客頭腦里面創造差異化”鄧德隆表示。“工廠制造產品不用管顧客，假設顧客的腦子是空盒子一樣，給你什么就是什么。”

經歷了30年的高速發展，如今成為“世界工廠”的中國，已經生產出琳瑯滿目的商品，人們有無數種選擇，充裕的供給下，“中國制造”反而陷入了一個怪圈——“同質化的競爭，使得大家沒有利潤去做創新，所以就廉價、低質、形象低端、沒有利潤，產能過剩不可持續。”

鄧德隆并不認為“煽動性的廣告詞和推銷手段”能完全解決這個問題。“廣告費用每年漲，費用高居不下，企業廣告費用、傳播費用越來越開銷大，花了錢，但顧客還是不接受，效率就很低。”

在鄧德隆看來，廣告和推銷是“行動”，而“行動”必須先有“方向”。引導出“方向”的是必須先做好定位。“只有通過定位經營的方式，才能夠真正走出中國制造現在的低質、劣價。”

2、“小米再不回歸初心就很危險”

近些年來，風險投資推動了創業潮，依托互聯網、移動互聯網，涌現出了數家現象級的互聯網公司，“互聯網思維”、“風口論”成了很多創業者口中的商業“屠龍刀”。

“小米的戰略偏航了”在數個月前，在接受搜狐財經第一次專訪時，鄧德隆曾向小米科技的雷軍“隔空喊話”，大有“定位理論”PK“互聯網思維”架勢。

在以科技、創新著稱的達沃斯論壇上，鄧德隆強調，“定位理論解決的是在眾多同質化之中，如何做到差異化經營，互聯網時代定位更重要了，因為互聯網帶來更大的競爭，互聯網使得信息對稱更快了，響應顧客需求更快了，這時候就意味著更多商家都能滿足消費者的同一個需求，移動互聯網，拇指一點，任何需求都有一堆人來解決。如何針對競爭確立優勢位置，就成了企業經營的頭號戰略課題。這就是定位！也就是說每個企業在互聯網出來后可能都過時了，因為競爭者將從世界任何角落突然冒出，如何在眾多競爭之中能夠脫穎而出？這就需要不斷地重新定位，即針對新的競爭對手重新確立優勢位置。然后將企業所有資源集中配置在這一優勢位置，與競爭者展開大決戰，不斷鞏固、擴大自己的定位。只有定位不斷強大，對應的企業才能強大。”

“互聯網和定位不但不矛盾，互聯網時代之后使得定位更加重要，一點都不沖突。”鄧德隆舉例唯品會，唯品會針對天貓建立起自己在特賣上的優勢位置，從而使這家定位于特賣的網站，集中兵力在特賣上贏得了與天貓的大決戰，把“特賣做的非常酷”，短短幾年迅速崛起，注冊用戶超過1億，年銷售額好幾百億，僅憑“特賣”這一狹窄市場居然躍升為全國第三大購物網站，后勢洶涌，明年將直逼千億。

此前在接受搜狐財經專訪時，鄧德隆反復強調定位是在消費者心智中針對競爭確立優勢位置，是必須讓消費者腦海里接受該品牌“我是誰，我從哪里來”的概念，而并非是自說自話強調自己的產品和別人的有什么不一樣。前者是改變消費者的認知，后者是順應消費者的認知，借力消費者的認知。

“現在大多數創業型企業最大毛病就是覺得我的產品有差異化，我提供一個新的服務，一個新的產品，這樣遠遠不足夠，必須在顧客頭腦里面去建立這個差異化，即，針對競爭而確立的優勢位置是什么。顧客心智的認同才是關鍵。那就不是說自己的工程師說這個產品是更好的，而是要跳到顧客頭腦里去看顧客怎么看待差異化，這才是創業企業最重要的環節，一定要在顧客頭腦里找到差異化的定位機會，通過這個定位來配置自己所有的資源，來掌握戰略節奏。”鄧德隆支招說一一產品的差異是很容易復制的，只有心智中的差異才是唯一可靠的護城河。

“大眾創業，萬眾創新”是本屆政府推動中國經濟轉型升級的重要舉措之一，誕生出了不少估值十億級乃至百億級的創業型科技公司。其中，創立短短數年的小米科技最受矚目。在鄧德隆眼中，小米科技的主打產品“小米手機”的定位其實是“直銷手機”。

小米科技強調“生態化”，陸續推出移動電源、空氣凈化器、凈水器等產品，但鄧德隆認為“我特別希望他能夠回到直銷手機戰略定位上來，如果能做到還是有很大的競爭優勢的，如果走向平臺化，特別聽說要推出筆記本電腦，會使它的定位進一步被破壞，企業競爭力必然因此削弱。”

在警示小米科技和雷軍的同時，并不意味著鄧德隆就認為其他競爭者就一定能戰勝小米。對于格力電器“霸道女總裁”董明珠女士要推出手機擠進手機市場，鄧德隆表示，“空調領域他是霸主，即便在變頻空調之戰中沒有把握好第一次機會，也仍然擁有第二次機會，這并不意味著格力做手機有穩坐釣魚臺的機會，如果格力推出手機，第一次機會都沒有，不要說有第二次機會。”

3、傳統行業的霸主在互聯網時代依舊能稱霸

在達沃斯論壇上，企業家談論最多的關鍵詞是“創新”、“互聯網”，無論是科技新貴還是被貼上“傳統產業”標簽的企業家。面對動輒估值百億的互聯網新貴，“傳統企業家”們顯得憂心忡忡。

如果說，仍燒著投資者數十億資金、虧損嚴重的科技新貴堅信“自己就是未來”，那么很多資產規模過百億、現金流穩定的企業卻覺得“看不見明天的太陽”。

鄧德隆并不認為傳統企業是行將失敗的“恐龍”，相反，他認為此前依托差異化經營取得消費者高度認可的傳統品牌，恰恰可借用互聯網挖掘出更大潛力。

“傳統企業很多潛力沒有激發出來，有一些不錯的企業，比如東阿阿膠、勁酒，勁酒通過一些差異化，白酒中加泡一些中藥材進去，成為了白酒行業的第四大品牌，僅次于茅臺、五糧液和洋河，而且在國八條之后，還強勢增長，這些都是因為有非常好的差異化定位，這個定位在引領著戰略。勁酒的啟示是，中國在傳統行業里面有巨大的潛力，如果推動差異化的定位去激發需求的話。”鄧德隆說。

這種差異化經營的潛力，加上互聯網的工具，就更讓擁有定位優勢的傳統企業在互聯網時代更加具有優勢競爭力。

“從定論理論來看，傳統行業擁有定位支持的企業越在互聯網時代勝出，現在看沒有真正定位的品牌在網上正慢慢衰落，傳統行業擁有強大定位的品牌在互聯網上反而越來越成長得更快。”在一片唱衰聲中，鄧德隆卻給出了一個與唱衰者完全相反的結論。

“互聯網使得信息對稱速度更快了，更多顧客在更短時間知道誰是行業老大，比如說通過互聯網，我迅速知道格力是空調業的老大，我的選擇更集中于格力。

除了更快獲取消息，互聯網的網上銷售平臺和配送體系，也讓企業擁有更強大、便捷的銷售方式。鄧德隆舉例說：“以往，如果品牌的線下渠道做不好，那么即便想要買一個老大的品牌，但是渠道不方便，買不到，現在有互聯網，尤其是移動互聯網，拇指一點，馬上就能送貨上門，越是在傳統行業擁有精準定位的品牌的企業，反而在互聯網時代有更大的優勢”

有了互聯網強大的工具，鄧德隆認為“所謂互聯網企業顛覆傳統企業，我看恰恰相反，傳統行業中擁有強大定位的企業，只要加上互聯網強大的工具、強大的媒體功能，會起飛的更快，會有更大的優勢，行業更快向強者集中。”

在他看來，互聯網幫助提升運營效益，把企業和客戶互動體驗做得更好，幫助傳播定位速度更快，幫助產品迅速抵達客戶更方便、更便捷。但這個運營效益有一個前提，邁克爾波特教授已經研究過了—— 一定要有定位為前提，如果沒有準確定位，運營效益最終將因價格戰被消耗掉。

隨著國產手機硬件同質化程度越來越高，慘烈的價格戰似乎印證了這點，和多年前白色家電、功能手機的情形頗為相似。

但鄧德隆對中國企業依舊充滿信心，他表示：“必須在顧客頭腦里面針對競爭確立優勢位置，在這個優勢位置上與競爭者決戰，才能擁有定位掌握顧客，從而掌握定價權，再通過定位引領戰略發展，這應該是中國經濟2.0版，這樣經濟結構的調整，中國將會有一個非常壯闊的未來。”

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