今日，貨運共享平臺貨車幫宣布完成了B2輪1.56億美元融資，由百度資本領投，B1輪融資的領投股東全明星基金此輪再次聯(lián)合領投，其他多個老股東也參與了跟投。

　　據(jù)悉，至此貨車幫B輪融資逾2.7億美元（約19億元人民幣），已進入獨角獸行列。貨車幫也是繼 蔚來汽車 之后百度資本的第二筆投資。

資料顯示，貨車幫公司成立于2007年，2013年貨車幫開始發(fā)展移動端產(chǎn)品，并逐步引入風投、各領域人才。截至2017年4月底，貨車幫注冊會員車輛達370萬，注冊貨主會員達63萬，平臺日發(fā)布貨源信息達500萬條，日促成貨運交易超13萬單，日成交運費超15億元。該公司已有2500名員工，并在全國360個城市建立了1000家直營服務網(wǎng)點。

對于此輪融資，貨車幫CEO唐天廣表示，貨車幫將秉承一貫的理念和使命，持續(xù)為用戶創(chuàng)造更大的價值，不斷努力將貨車幫打造成中國公路物流的基礎設施。B輪所融資金將重點用于提升車貨匹配體驗，擴大車后服務范圍，加大技術投入，并吸引人才加入。

　　近幾年，互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)流行一句話：賣給BAT要趁早。于是，一些互聯(lián)網(wǎng)公司開始紛紛站隊，而貨車幫卻同時獲得了BAT三家青睞。除了此次百度的投資，其實貨車幫早在2年前就已經(jīng)收獲了騰訊和 阿里巴巴 的關注。

　　2015年3月16日， 阿里巴巴 創(chuàng)始人 馬云 在全球IT和通信產(chǎn)業(yè)專業(yè)展會CeBIT上，向德國總理默克爾展示了一個基于 阿里云 計算平臺上的創(chuàng)業(yè)項目——“貨車幫”APP。

　　2015年5月中旬，貨車幫宣布獲得 鐘鼎創(chuàng)投 領投，騰訊、DCM等跟投的數(shù)億元人民幣A輪融資。

　　這家公司憑什么先后打動了 馬化騰 、馬云、 李彥宏 ？《中國企業(yè)家》雜志曾于2015年采訪了“貨車幫”創(chuàng)始人戴文建，并推出特寫文章《打動馬云、馬化騰的貨車幫主》，以下為文章全文：

位于成都東北部的傳化物流基地，是四川最大的公路港物流中心。每天，幾千臺車輛、上萬名司機從這里進進出出。五個展廳分隔成數(shù)百個格子間，貨主們把貨源信息掛出來，司機們從中尋找生意。四周環(huán)境臟亂，空氣中彌漫著難聞的氣味。戴文建不喜歡這里，只有陪人參觀時他才過來。然而這個討厭之地給了他機會。

兩年前，他在這兒租了一間辦公室和一個小門店，向貨主和司機推介他的APP——物流QQ和貨車幫，分別整合貨主和司機的軟件。他想通過互聯(lián)網(wǎng)對接車貨兩端，改善物流成本和效率。

《中國采購發(fā)展報告(2014)》顯示，2013年我國社會物流總費用超過10萬億元，占GDP比重為18%，是美國的2倍有余。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，雖然像貨車幫這樣的公司很多，但是改變這個古老產(chǎn)業(yè)，遠非易事。

過去每當堅持不下去的時候，戴文建就獨自跑到傳化基地，在密密匝匝的停車場上，一坐一整天。

　　4月初，我們見面時，他正忙著A輪融資，其位于 成都高新 區(qū)的辦公室，很熱鬧。他告訴我，融資已經(jīng)到位，還在做一些財務審計，但他不愿透露更多細節(jié)。據(jù)說，融資規(guī)模在幾億元人民幣級別。

“知道風投看重我什么嗎？武力值。”戴文建神秘一笑，指著傳化物流基地的門店說：“我們剛開這個店時，很多老頭老太太搬著凳子堵在門口、砸東西，怪我們搶了他們的生意。”

這不過是貨車幫擴張過程中的一個縮影。據(jù)戴文建介紹，各地都有“車黃牛”，專門幫貨主找車，從中收取一定費用；后來貨主們發(fā)現(xiàn)把貨源信息傳到物流QQ上，不花錢就能找到車，便逐漸脫離之前的網(wǎng)絡。這不可避免觸動了地方貨源網(wǎng)絡的利益，所以貨車幫每進入一個城市常常面臨一場搏斗，被砸車、斷網(wǎng)是常事，甚至要與當?shù)睾趧萘χ苄?/p>

“現(xiàn)在華南地區(qū)已經(jīng)布局，馬上要挺進大西北，還有好多仗要打呢。”戴文建摩拳擦掌。或許，資本注入后能為他帶來更多談判籌碼。

在物流圈，戴文建和貨車幫的名頭都不響。但前不久的兩個事件讓它浮出水面。

　　今年1月4日，李克強總理在深圳前海見證了微眾銀行第一筆放貸業(yè)務，貨車幫平臺上的司機 徐軍 獲得3.5萬元貸款。這是貨車幫與第三方合作向司機推出的貸款業(yè)務。事后，戴文建向《中國企業(yè)家》表示，騰訊在合作中發(fā)揮了很大作用。據(jù)說，騰訊也是貨車幫A輪融資的投資方之一。

另一個事件是，3月16日，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在全球IT和通信產(chǎn)業(yè)專業(yè)展會CeBIT上，向德國總理默克爾展示一個基于阿里云計算平臺上的創(chuàng)業(yè)項目——“貨車幫”APP。

更多人開始將目光投向這家名不見經(jīng)傳的公司。其實“局外人”戴文建，是莽莽撞撞沖進物流行業(yè)的。

　　創(chuàng)立貨車幫之前，他是 雷士照明 的七個 合伙人 之一，1997年參與創(chuàng)立雷士，負責設計和市場。在雷士期間，他便注意到物流成本的 高昂 ，由于中轉次數(shù)多且裝卸野蠻，燈具貨損率很高，物流費用有時甚至占到總成本的30%以上。

2005年3月，戴文建離開雷士照明，他想切入物流領域。剛好他的大學同學負責云南富寧至燕山的高速公路工程，他便接下了工程中鋼材、水泥的承運，一直做到2008年2月。

幾乎所有朋友都不看好，有人告訴他，這個路段屬于省際之間的偏遠地帶，離供應點很遠，材料運過去只能空車回來。

可能是跨界沒有束縛，戴文建帶著團隊一邊游山玩水，一邊尋覓各地土特產(chǎn)、礦藏，沿著供應點把所有能找的貨都找遍了。這讓他獲得了很高的利潤。據(jù)其所言，當時的純利潤做到了七八千萬，而之前的預估利潤僅五百萬。

但是麻煩紛至沓來。按照戴文建的構想，承運工作外包給社會運力，他只需墊資、保供，這樣兩年內(nèi)就可以很輕松把項目做完。事實是，國內(nèi)絕大部分社會運力分散在個體戶手里，他發(fā)現(xiàn)淡季時，司機很愿意拉活，但一到旺季，即便加價，很多車主也會離你而去。他深感契約精神在這個群體中的薄弱。

“高速公路施工時，一個晚上可能就需要幾千噸水泥，不能拖供，否則耽誤工期，我哪兒賠得起？但要讓社會運力固定在這里，需要付出更高的代價，這會導致利潤很低甚至虧本，我要解決運力平衡，只有購入自己的車輛。”對戴文建來說，自有車輛其實是捏在手里的一張牌，一旦運力不濟，他就自己上。

兩年多，他陸續(xù)購入60多輛車。但他很快發(fā)現(xiàn)：沒有車萬萬不行，有車是很痛苦的。

“晚上11點電話一響，我后背就濕透了。你想幾百人的作業(yè)團隊，電話打到我這兒，事故得有多大。”戴文建回憶，有時候車沖到山溝里，一眼望去幾十米，那種慘狀讓他難受。有段時間，他覺得自己很懦弱，扛不住這個壓力。

一次，高速公路工程停工三個月，幾十輛車沒事干，只好運輸臨時的社會物資。但車一跑出去就像放羊一樣失控了：以前從A點到B點很好管理，現(xiàn)在運力都是偶發(fā)的，有的司機半個月不回來，有的說車壞了，還有的拉私活……

戴文建很快從深圳買來一批GPS系統(tǒng)給貨車裝上，這樣至少知道車在哪里。GPS帶來不少便利，但天花板仍然很容易觸到，他無法想象有100臺車、200臺車會怎樣？

一次意外經(jīng)歷，對他觸動很大。有一輛貨車從廣西南寧運貨到四川樂山，在樂山待了兩天找不到貨，結果放空200多公里跑到成都，花了兩天好不容易找到貨，卻放空170多公里跑到樂山市夾江縣裝貨。他算了一筆賬：加上燃油消耗、過橋過路費、保險費、停車費、司機生活費，車輛空駛造成的損失累計2500多元，而這筆單子利潤不過7000元。

這讓他意識到物流中的巨大問題。2007年4月，他從歐洲考察回來之后，認定未來物流方向一定是從運力整合開始，他發(fā)現(xiàn)公共運力池的缺失導致中國運輸成本非常高。他想做個整合者。

車輛裝上GPS之后，能夠支持車隊內(nèi)部管理，戴文建就想如果給社會車輛裝上GPS，豈不獲得更多運力資源？

2008年6月，他們耗費2000多萬送出去兩萬臺GPS裝置，試圖通過GPS監(jiān)控技術把高度分散的運力進行有效整合，形成一個運力資源共享平臺，然后對接上游貨主。

但是，他們忘了GPS技術是單向的，作為企業(yè)管理者，可以對自有車輛進行追蹤和嚴格管控，但兩萬臺裝置送出之后，他才發(fā)現(xiàn)基本無力調(diào)度那兩萬臺車，司機也不愿運力共享。

到2009年的時候，戴文建熬不下去了。為了減少損失，他把硬件、軟件技術都轉讓出去，團隊也解散了，只保留少數(shù)核心成員。

　　他原本打算徹底放棄，這年年底 中國聯(lián)通 推出3G，讓他隱隱約約感覺到曙光。他決定再戰(zhàn)一把，2010年將大本營從廣西轉移到成都，運營中心放在北京，聲訊中心放在貴州，硬件團隊放在深圳。

復盤第一次失敗，他用了一個哲學式的表述：否定的肯定——用GPS做底層技術整合是錯的：成本重、互動差，但互聯(lián)網(wǎng)的方向是對的。更重要的是，他意識到之前商業(yè)模式構建中的一個盲點：忽視了司機的剛需——貨源。

　　 “我們做的事就好比一棵樹，貨主是根，車主是干，根深才能枝葉繁茂。很多人知道貨車幫，但是不知道物流QQ，其實沒有物流QQ在下面提供養(yǎng)分、水分，這個樹干沒法生長。” 戴文建說。

通過對國內(nèi)物流大環(huán)境的觀察，他發(fā)現(xiàn)南北物流信息化程度差別很大，北方有很多地方性貨源整合平臺，南方還一片空白，他決定先培育南方市場。

當時南方物流從業(yè)人員擁有電腦的很少，北方開發(fā)的軟件裝不上去。他們沿著長江以南13個省建了13個超級QQ群，通過地推發(fā)展更多貨主會員。貨主把貨源信息發(fā)在群里，可以互薦車輛，通過手機QQ實現(xiàn)即時互動。

培育一年時間，積累了6000多位貨主。2011年9月，戴文建做出一個艱難的決定——解散廣西QQ群，強迫貨主使用物流QQ軟件，遭到罵聲一片。

這個冒險的做法，也透出戴作為商人的機警——他覺得單獨寄托在別人的平臺上猶如在沙灘上建樓，只有把資源導到自己平臺上，才能真正打通。令他欣慰的是，廣西QQ群解散一個星期之后，有一半以上的人轉到物流QQ上來。

之后，他們采取更為保守的轉移法：一個地區(qū)一個地區(qū)地“踢”人，以湖南為例，從長沙、岳陽、衡陽分批把貨主踢出去。用了大半年時間，13個QQ群全部轉移完畢。隨后，他們開始整合司機端，2013年推出“貨車幫”，與物流QQ相互打通，實現(xiàn)車貨信息匹配。

戴文建反對采取滴滴打車的搶單模式，在他看來，滴滴打車所有過程都是標準的，但他們平臺上的車、貨甚至時間都是非標準化的，而且單筆交易額度動輒上萬，需要雙方協(xié)商。

作為平臺提供方，他必須讓雙方互動起來。他發(fā)現(xiàn)最大的掣肘是誠信。

一天，有個司機看到自貢有貨，很想接單但擔心被放鴿子，戴文建便承諾司機如果出現(xiàn)問題他來賠償。“你必須解決他的心理障礙，否則他不敢去，平臺怎么動起來？”去年一年他共賠付司機143萬，后來從跳單的貨主那邊追回136萬。為打消貨主疑慮，貨車幫上的司機都是實名認證，每人每年交納120元認證費。

來自貨車幫方面的數(shù)據(jù)顯示，截至2014年9月底，物流QQ已經(jīng)匯集16.7萬名貨主，覆蓋長江以南13個省和西北7省；貨車幫上認證的司機會員超過65萬，每日發(fā)布中長途貨源信息40多萬條。

　　顯然，司機增長速度高于貨主。陜西貨車司機 劉成 平1個月前入駐貨車幫，為其找貨節(jié)省了很多精力、成本，“我晚上八九點把貨卸完，就可以配明天的貨，不像過去在物流園開個賓館住一晚，第二天再到物流園找貨。”

相比司機，貨主顧慮更多。來自廣東東莞的匯海物流負責人許開平，已經(jīng)使用物流QQ兩年，他坦陳物流QQ為其找車帶來很多便利，但是他只有30%左右的貨源通過該軟件找車，70%的貨源通過廣東大型物流園解決。

“還是一個信任度的問題。貨車幫上的司機都有認證，但主要是網(wǎng)上認證，車主證件不一定全是真的，實際上公路上跑的很多車還是套牌車。有同行從網(wǎng)上調(diào)車出現(xiàn)過這種情況。全部依托物流網(wǎng)絡也不現(xiàn)實，比如我人在東莞，有一批貨要從上海發(fā)往北京，我都見不到司機，肯定會委托熟人完成任務。”許開平告訴《中國企業(yè)家》，他們會有固定公司對接相應的車，即便支付費用還是羊毛出在羊身上，關鍵是更穩(wěn)妥。

一位不愿具名的物流專家表示，這種對接車貨兩端的模式仍然處于觀望期，成功與否取決于創(chuàng)始人的基因、對物流的理解和格局，最終需要用戶與平臺形成強關系，主要看四個方面：用戶數(shù)量、活躍程度、日交易量和交易頻次。

眼下，戴文建準備把主要精力放在貨源端——只有獲得足夠的貨源，才能吸附更多司機。

他們打算向北進軍，通過免費模式一點點蠶食地方貨源網(wǎng)，把資源整合到物流QQ平臺上來，這不可避免會觸動地方貨源網(wǎng)絡的“奶酪”，在這個野蠻生長的領域，爭斗在所難免。

見面那天，貨車幫團隊正在安徽阜陽與一個本土網(wǎng)“打仗”。那個本土網(wǎng)絡平臺上有1000多個貨主，每個貨主每年上交一兩千服務費，這個模式持續(xù)十多年，貨車幫進來以后沖走了它的生意。

“去年打西北的時候，我們300多人的團隊，一個月把西北7省的本土網(wǎng)打通了，我們車被砸了好幾輛，我就坐著悍馬車親自在前面指揮。沒有武力值干不了。”戴文建說。

　　貨車幫的擴張充滿戰(zhàn)爭色彩，團隊每天會問他：下一仗 去哪兒 ？他有時很享受那種兵鋒所指、所向披靡的感覺。

現(xiàn)在，貨車幫擴張的時候會做更充分的準備，也會提前去派出所報備。資本進來以后，這種戰(zhàn)爭的方式或許會變化，戴文建將會考慮采取并購方式完成整合。

一天，一個投資人看了貨車幫的模式之后告訴戴文建：“你做的不性感。”他就想怎么才能性感起來呢？后來為此內(nèi)部專門開了一個會，討論的結果是“繼續(xù)不要性感”。在他看來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)終究要回到產(chǎn)業(yè)的屬性上來。

做平臺很燒錢，這些年戴文建的辦法是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，羊毛出在豬身上牛買單，不同時機推不同產(chǎn)品。比如，他之前賣一款專門針對司機的電子導航儀，2012年賣到七八千萬。

他們還在一些物流園區(qū)開設大型餐廳，賺錢事小，主要用來觸摸貨主和司機、推介APP，后來陸續(xù)被物流園“請”出去了。

目前，司機認證費用成為貨車幫營收的一個重要來源，按照65萬司機數(shù)量估算，每人每年收取120元，一年收入可達7800萬。

在戴文建的規(guī)劃中，當貨主和車主這兩個基數(shù)足夠大的時候，就可以衍生出金融、保險、二手車買賣等很多增值服務。他們最近準備做的一個事就是保險，已經(jīng)在與安邦接觸，近百萬司機保險費可能達到幾百億。

接下來，貨車幫會與阿里云在技術方面進行系統(tǒng)合作，去年“打西北”時，有對手攻擊貨車幫的服務器，險些癱瘓，幸虧阿里云的技術支持，才抵住攻擊。貨車幫也在與菜鳥做一些物流業(yè)務對接。它與騰訊的合作也在推進。

戴文建不喜歡站隊，也不愿做排他式合作。

　　這個驕傲的青年想做的是一個公共運力共享平臺，并成為這個領域的老大，“在 物流行業(yè)至今沒有一家大塊頭的公司，我們是直奔王座而去 ”。

本文轉自微信公眾號：中國企業(yè)家雜志（iceo-com-cn）