美團點評宣布，停止「松鼠便利店」和「共享充電寶」兩個試點項目的運營，其高級副總裁王慧文則寫了一封內部信，和員工談起了「痛苦的失敗」這個話題。

　　事實上，就在一個月前，美團點評剛剛完成又一輪40億美元級別的融資，估值超過300億美元，已和 滴滴出行 并肩成為中國互聯網「獨角獸」陣營里的翹楚。

　　相比已經釀下大錯再去通過「事后諸 葛亮 」的角度復盤因果，選在激流勇進的時刻暫停下來反思問題和清理積弊，顯然更為少見和難得。

　　所謂「 知人者智，自知者明 」。

　　王慧文甚至主動提及那些媒體并未關注到的被關停業務——包括早餐外賣、排隊機、公共Wi-Fi等—— 在他看來，擴大企業的業務邊界和承擔相應的試錯成本，是相互關聯卻又彼此獨立的兩條道路，既不能因噎廢食的害怕嘗試，也要尊重客觀規律及時止損。

就美團點評新近關停的兩個項目而言，一個處于「新零售」的火熱賽道，一個正值共享經濟的強勁風口，都不算構成嚴重的戰略失誤，即使美團點評主動退出，行業里的其他玩家仍在場內捉對廝殺。

　　以共享充電寶為例，王慧文的評估在于它和美團點評的「 戰略協同價值有限 」，這讓公司不再愿意繼續為其投入資源。

在管理理論當中，「戰略協同」和「專注聚焦」往往有著一體兩面的關系，前者相信多個業務之間可以發生化學反應，從而發揮「2+2=5」的作用，而后者則強調保持核心優勢的重要性，只有中央城池的固若金湯，才有領土邊境的外延機會。

1983年，百事可樂的總裁約翰·斯卡利難以拒絕喬布斯提出的「販賣糖水和還是改變世界」的盛情邀約加入蘋果公司，成為硅谷年薪最高的職業經理人，并最終參與并導致喬布斯被驅逐的歷史劇情。

接下來，斯卡利借著他在快消品行業的豐富經驗，野心勃勃的率領蘋果公司進入服裝、家居、日用甚至玩具市場，欲將蘋果的品牌化不斷復制，差點毀掉了整個公司。

關于企業的擴張是否是無止境的，始于科斯在1937年提出的邊界概念，他認為企業的內部交易成本大大低過社會交易成本，所以企業自身可以在一定程度上取代市場需求，主動的對外配置和輸出資源。

　　包括杰克·韋爾奇和通用電氣，乃至埃里克· 施密特 和Google，在某種意義上都是這套理論的繼承者和發揚者，當公司的管理結構變得足夠扁平、生產要素的組合又足夠充裕的時候，它的枝繁葉茂也就顯得順理成章起來。

然而，是什么決定了擴大邊界的成敗與否？

基于不同的市場環境、企業情況或是時代背景，這個答案必然不是唯一的，而王慧文分享出來的判斷原則，包括三個標準：

其一，是否能以可行的商業模式提供更好的客戶體驗；

其二，基于試點的商業模式判斷未來市場規模，如果不夠大我們也會考慮關閉業務；

其三，跟我們既有業務之間的戰略協同價值，即便未來市場規模不夠大，但是戰略協同價值夠大，可以考慮擴大經營，否則就應該關閉。

互聯網創業者寄望生活服務電商能夠成為互聯網的第四極——也就是和搜索、社交和電商并列——這讓美團點評在保持發展經營的獨立性上格外審慎。

　　 從生產總值或是消費規模的盤子來看，這個比肩的說法并不夸張，但是和純粹生于互聯網的另外三大市場相比，生活服務的供需有著從線上向線下逐漸滲透的緩慢過程，它的實現更接近于改良主義而非顛覆革命的形式。

因此，這也構成了所謂「戰略協同」的另一種含義，也就是一項新的業務能否幫助美團提高滲透效率，幫助銜接和加深它和商戶之間的依賴度。

比如普通用戶或許難以感知到的，是美團還和制造業的合作伙伴長期經銷智能收銀機的硬件商品

顯然，這是一件相對遠離消費體驗的事情，但是由于它足夠符合公司基本業務的「戰略協同」——也就是向商戶提供技術支持，向下植入互聯網基因——所以即使市場沒有那么亮眼，美團點評還是要堅定不移的做下去。

　　有趣的是，數字經濟的不斷進化，對于傳統產業的敬畏反而不減反增，早期的電商從業多有目空一切的習慣，但在踏入零售領域之后，那些經過多年檢驗的舊時 智慧 ，在新一代企業家的眼里頓時變得昂貴起來。

王慧文在財新峰會的演講里，再度提及了日本零售商7-11，這家全球最大的連鎖便利店集團，極為高頻的出現在最近幾年和互聯網商業有關的研討活動上。

　　「 我發現7—11是這個企業里B2B2C里面最成功的企業……因為這家公司很少做直營，基本上是加盟商開的，本身不太會經營零售，想讓他們會經營零售很重要的一點是賦能，也就是通過連鎖的方式，把自己的能力平鋪到全球5萬多家門店里。 」

另一方面，7-11的潛臺詞還有它本身即是協同改造的代名詞，1990年，7-11在美國獨立運營的分公司由于多元化失敗引發的債務危機，向日本總部發送求援申請，隨后，7-11的創始人鈴木敏文帶著640億日元收購對方，開始遠赴太平洋的另一側謀求收拾殘局和東山再起的機會。

美國素來是現代商業文明的引領者，由日本企業前去改造美國企業，這件事情原本不被任何人所好看，尤其是在沃爾瑪和好市多已經在美國本土基本奠定零售業的運轉規則之后，由日本企業家去指出它并不適合所有零售商，更是顯得徒增笑料。

然而帶著與眾不同的管理經驗——通過外包物流解決庫存管理的靈活性、讓每個門店能夠獨立擁有商品的采購權等等——鈴木敏文成功挽回了7-11在美國的頹勢，美國的同行以及商學院教授們亦履新了自己的理解，把「單品管理制度」寫進了知識圖譜里。

　　 在屢次創業的歷史里，王慧文和他的大學同學王興都是注重理論的人——后者的飯否主頁，更是成為不少科技媒體的記者們汲取營養的來源——就像鈴木敏文的固執那樣，當對于未來和趨勢的判斷準確的時候，堅持不懈的推行下去就是最大的利好。

壯士斷腕，英雄猛進。

就早克里斯托弗·諾蘭執導的戰爭電影《敦刻爾克》上映的時期，由于缺少英倫歷史和二戰背景的相關認知，很多人難以理解為何西方熱衷于拍攝甚至美化一場狼狽不堪的敗仗。

只是，唯有知曉退讓的疼痛，才能體會勝利的代價，沒有在敦刻爾克保存下來的有生力量作為基礎，就沒有在數年以后得以氣勢如虹的登陸諾曼底的機會。

　　 用巴爾扎克的話來說，只有優秀的船長才明白，什么時候應當把笨重的貨物扔進海里，從而挺過風浪、到達彼岸。